Quando iniciei minha carreira no jornalismo – naquela época eu era repórter de uma revista nacional – havia um homem que chamarei de Claus Schmidt. Ele já tinha mais de cinquenta anos e, aos meus olhos sugestionáveis, era a definição de jornalista por excelência: às vezes cínico, mas incansavelmente curioso e cheio de vida. Sempre hilário, com seu humor áspero, produziu histórias de capa incisivas e reportagens com velocidade e elegância que eu só tinha na imaginação. Sempre fiquei pasma por ele nunca ter sido promovido a editor-chefe.

Porém, as pessoas que o conheciam melhor do que eu, viam-no não apenas como um grande jornalista, mas também como um sobrevivente por excelência, alguém que suportou ficar em um ambiente que muitas vezes é hostil ao talento. Ele havia passado por pelo menos três grandes mudanças de chefia na revista, perdendo alguns de seus melhores amigos e colegas ao longo do tempo. Em casa, dois de seus filhos haviam falecido devido a doenças incuráveis, e outro morrido em um acidente de trânsito. Apesar de tudo isso – ou talvez por causa de tudo isso – trabalhava como uma máquina dia após dia na redação, sendo mentor de estagiários, falando sobre os romances que escrevia – sempre na expectativa do que o futuro lhe reservava.

Por que algumas pessoas passam por grandes sofrimentos sem fraquejar? Claus Schmidt poderia ter reagido de forma muito diferente. Todos já vimos isso acontecer: aquele que não consegue recobrar a confiança depois de uma demissão; outro, constantemente deprimido, perde a vontade de viver por alguns anos após o divórcio. Todos gostaríamos de saber a reposta para esta pergunta: por quê? O que exatamente é essa qualidade de resiliência que faz as pessoas levarem a vida adiante?

É uma pergunta que me fascina desde que aprendi sobre os sobreviventes do Holocausto no ensino fundamental. Retomei o assunto na faculdade, e também mais tarde em meus estudos como bolsista no Boston Psychoanalytic Society and Institute, local voltado para a pesquisa psicanalítica. Nos últimos meses, entretanto, tenho considerado isso com inédita urgência, pois me parece que o terrorismo, a guerra e a recessão recente fizeram com que a compreensão da resiliência fosse mais importante do que nunca. Analisei a natureza da resiliência tanto pessoal quanto organizacional, e também o que faz com que algumas organizações sejam mais resilientes do que outras em geral. Por que algumas pessoas e empresas cedem quando estão sob pressão? E o que faz com que outras se dobrem, mas por fim consigam se reerguer?

Tenho aprendido muito sobre resiliência com a minha pesquisa, embora esse seja um assunto que ninguém jamais vai dominar completamente. De fato, a resiliência é um dos maiores enigmas da natureza humana, assim como a criatividade e o instinto religioso. Contudo, vasculhando as pesquisas da área psicológica e refletindo sobre muitas histórias de resiliência que já ouvi, consegui enxergar de forma mais profunda os corações e mentes de pessoas como Claus Schmidt e, dessa forma, também a psique humana.

A febre da resiliência
Atualmente, resiliência é a palavra da moda no mundo business. Há não muito tempo, estava conversando com o sócio majoritário de uma empresa de consultoria muito respeitada sobre como conseguir os melhores MBAs – palavra de ordem nessa indústria em particular. O sócio, Daniel Savageau (nome fictício), assinalou uma longa lista de qualidades que sua empresa procurava em suas contratações: inteligência, ambição e capacidade analítica, entre outras. “E resiliência?”, perguntei. “Bem, é uma qualidade que está em voga”, respondeu. “É a nova palavra da moda. Os candidatos até nos dizem que são resilientes; fornecem a informação voluntariamente. Falando francamente, porém, são jovens demais para reconhecer esse aspecto em si mesmos. Resiliência é algo que você só percebe que tem depois do acontecimento”.

“Mas se fosse possível, você faria um teste para isso?”, perguntei. “É importante nos negócios?”

Savageau fez uma pausa. É um homem de quarenta e tantos anos, bem-sucedido tanto pessoal quanto profissionalmente. Contudo, não havia sido fácil chegar ao topo. Na infância era um franco-canadense pobre, vivendo em Woonsocket, Rhode Island, que havia perdido o pai aos seis anos. Teve a sorte de conseguir uma bolsa de estudos jogando futebol, mas foi expulso da Boston University duas vezes por bebedeira. Mudou de vida com cerca de vinte anos, casou-se, divorciou-se, casou-se novamente e teve cinco filhos. Ao longo do caminho, construiu e perdeu sua fortuna duas vezes, antes de ajudar a fundar a empresa de consultoria que comanda agora. “Sim, é realmente importante”, disse por fim. “Na verdade, talvez seja mais importante do que qualquer uma das outras características que em geral procuramos.” Enquanto produzia este artigo, ouvi a mesma afirmação diversas vezes. Dean Becker, presidente e CEO da Adaptiv Learning Systems, uma empresa de quatro anos localizada em King of Prussia, Pensilvânia, que desenvolve e fornece programas de treinamento para desenvolver resiliência, coloca da seguinte forma: “Mais do que a educação, a experiência, a formação, o nível de resiliência determina quem terá sucesso e quem fracassará. Isso é verdade na ala dos pacientes com câncer, nos Jogos Olímpicos, e também na sala de reuniões”.

“Mais do que a educação, a experiência e a formação, o nível de resiliência determina quem terá sucesso e quem fracassará. Isso é verdade na ala dos pacientes com câncer, nos Jogos Olímpicos, e também na sala de reuniões.”

As pesquisas acadêmicas sobre resiliência começaram há cerca de 40 anos com os estudos pioneiros de Norman Garmezy, atualmente professor emérito da University of Minnesota, em Minneapolis. Após estudar por que muitos filhos de pais esquizofrênicos não padeciam de nenhuma doença psicológica por terem sido criados por eles, concluiu que uma certa qualidade de resiliência tinha um papel mais importante na saúde mental do que jamais se havia suspeitado.

Atualmente, são abundantes as teorias sobre o que constrói essa qualidade. Ao observar vítimas do Holocausto, Maurice Vanderpol, ex-presidente do Boston Psychoanalytic Society and Institute, descobriu que muitos dos sobreviventes saudáveis dos campos de concentração tinham o que ele chama de “escudo plástico”. O escudo era composto por diversos fatores, incluindo o senso de humor. Com frequência era um humor negro, mas, ainda assim, proporcionava um ponto de vista crítico. Entre outras características fundamentais que ajudaram esses sobreviventes, incluem-se a capacidade de se relacionar com os outros e o domínio de um espaço psicológico interno, o que os protegia da invasão dos abusadores. Pesquisas com outros grupos revelaram diferentes qualidades associadas à resiliência. O Search Institute, organização sem fins lucrativos que se localiza em Minneapolis e tem foco na resiliência e na juventude, descobriu que as crianças mais resilientes têm a fantástica capacidade de fazer com que os adultos as ajudem. Outras pesquisas ainda mostraram que os jovens carentes que possuem essa característica, sempre demonstram algum talento que atrai outras pessoas, como a habilidade nos esportes.

Muitas das teorias mais antigas sobre resiliência destacavam o papel da genética. Os argumentos seguiam a linha de que algumas pessoas simplesmente nascem resilientes. Existe alguma verdade nisso, é claro, mas um crescente corpo de provas empíricas mostra que a resiliência – seja em crianças, sobreviventes de campos de concentração, seja em empresas que voltaram à vida – pode ser aprendida. O diretor do Study of Adult Development (Estudo do Desenvolvimento Adulto) na Harvard Medical School em Boston, George Vaillant, observa que, dentro de vários grupos estudados por um período de 60 anos, algumas pessoas se tornaram consideravelmente mais resilientes ao longo da vida. Outros psicólogos afirmam que pessoas não-resilientes desenvolvem mais facilmente essa habilidade do que aquelas que já possuem algumas de suas características.

A maioria das teorias sobre resiliência que encontrei em minha pesquisa faz bastante sentido. Entretanto, também observei que a maioria delas se sobrepõe de três formas. Postulam que pessoas resilientes possuem três características: uma convicta aceitação da realidade; uma crença profunda, realçada por valores fortes, de que a vida tem um significado; e uma incrível capacidade de improvisar. É possível se reerguer das dificuldades com apenas uma ou duas dessas qualidades, mas você só será verdadeiramente resiliente se tiver todas as três. Essas três características também valem para as organizações. Veremos cada uma delas a seguir.

Encare a realidade
Uma crença comum sobre a resiliência é que ela resulta de uma natureza otimista. Isso é verdade, mas contanto que esse otimismo não distorça seu senso de realidade. Em situações extremamente adversas, ver o mundo cor-de-rosa pode, na verdade, ser desastroso. Essa questão foi colocada para mim de forma enfática pelo pesquisador em gestão e escritor Jim Collins, que por acaso encontrou esse conceito enquanto pesquisava Good to great, seu próprio livro sobre como as empresas superam a mediocridade. Collins tinha um palpite (um palpite bastante errado) de que as empresas resilientes estavam cheias de pessoas otimistas. Ele testou a ideia com o almirante Jim Stockdale, prisioneiro e torturado pelos vietcongues por oito anos.

Perguntei a Stockdale: “Quem não conseguiu sobreviver aos campos?”, e ele respondeu, “Oh, essa é fácil. Foram os otimistas. Foram aqueles que disseram que sairíamos até o Natal. E depois que sairíamos até a Páscoa, até o dia da Independência, até o dia de Ação de Graças, e então outra vez até o Natal”. Então se virou para mim e disse, “Sabe, acho que todos morreram de coração partido”.

No mundo dos negócios, Collins descobriu que os executivos das empresas mais bem-sucedidas que estudou compartilhavam da mesma atitude surpreendente. Assim com Stockdale, pessoas resilientes têm visões muito sóbrias e mantêm os pés no chão, especialmente quando se trata da realidade da sobrevivência. Isso não quer dizer que o otimismo não tenha seu lugar: ao lidar com uma equipe de vendas desmoralizada, por exemplo, invocar um sentimento de possibilidade pode ser uma ferramenta muito poderosa. Para desafios maiores, no entanto, um sentimento frio, quase pessimista da realidade é muito mais importante.

Talvez você esteja se perguntando: “Será que realmente entendo – e aceito – a realidade da minha situação? E a minha empresa?”. Essas são boas perguntas, particularmente porque as pesquisas sugerem que a maioria das pessoas usa a negação como um mecanismo para lidar com problemas. Encarar de fato a realidade é um trabalho extenuante. Na verdade, pode ser até desagradável e, muitas vezes, emocionalmente doloroso. Analise a seguinte história sobre resiliência organizacional e veja o que significa confrontar a realidade.

Antes do 11 de setembro, em 2001, o Morgan Stanley, famoso banco de investimentos, era o maior locatário do World Trade Center. A empresa tinha cerca de 2.700 funcionários na torre sul entre o 43º e o 74º andares, 22 ao todo. Naquele dia terrível, o primeiro avião atingiu a torre norte às 8:46 da manhã, e o Morgan Stanley começou a evacuação apenas um minuto depois, às 8:47. Quando o segundo avião atingiu a torre sul 15 minutos depois, os escritórios do banco já estavam quase vazios. Ao todo, a empresa perdeu apenas sete funcionários, apesar de ter sido atingida de forma quase direta.

Claro, tiveram a pura sorte de estar na segunda torre. A Cantor Fitzgerald, que teve seus escritórios atingidos no segundo ataque, não pôde fazer nada para salvar seus funcionários. Ainda assim, foi o realismo intransigente do Morgan Stanley que permitiu que ele se beneficiasse dessa sorte. Logo após o ataque de 1993 ao World Trade Center, a direção admitiu que trabalhar em um centro tão simbólico do poder comercial dos Estados Unidos deixava a empresa vulnerável à atenção de terroristas e a um possível ataque.

Com essa sombria percepção, o banco lançou um programa de preparação em nível micro. Poucas empresas levam a sério o treinamento de incêndio. Não é o caso da Morgan Stanley, que tinha como vice-presidente da segurança pelo Grupo de Investimento Individual, Rick Rescorla, que trouxe uma disciplina militar para o trabalho. Rescorla, veterano condecorado do Vietnam e muito resiliente, certificou-se de que as pessoas estivessem muito bem treinadas para saber o que fazer no caso de uma catástrofe. Quando o desastre chegou com o 11 de setembro, pegou um megafone para dizer aos funcionários que ficassem calmos e seguissem o treinamento que tanto praticaram, mesmo com alguns supervisores do edifício fazendo a mesma coisa. Infelizmente, o próprio Rescorla, cuja história de vida tem sido muito abordada recentemente, foi um dos sete que não conseguiram sair.

“Quando se trabalha com serviços financeiros, em que muita coisa depende da tecnologia, ter um plano de contingência é parte fundamental da empresa”, diz o presidente e diretor de operações Robert G. Scott. A Morgan Stanley, contudo, estava preparada para a mais dura das realidades. Não tinha apenas um, mas três lugares de resgate, onde os funcionários podiam se reunir e continuar suas negociações, caso os locais de trabalho fossem destruídos. “Ter múltiplas instalações de segurança parecia uma enorme extravagância em 10 de setembro”, admite Scott. “Mas em 12 de setembro parecia genial.”

Talvez fosse genial, mas isso, sem dúvida, era resiliência no trabalho. O fato é que, quando realmente encaramos a realidade, preparamo-nos para agir de forma que nos permita suportar e sobreviver a dificuldades extraordinárias. Treinamos como sobreviver antes do acontecimento.

A busca pelo significado
A capacidade de ver a realidade está muito ligada ao segundo bloco da construção da resiliência: a propensão a tirar um significado de momentos terríveis. Todos conhecemos pessoas que, sob pressão, levam as mãos à cabeça e lamentam, “Como isso pode estar acontecendo comigo?”. Pessoas assim se veem como vítimas, e não aprendem nenhuma lição ao passar por dificuldades. Por outro lado, pessoas resilientes elaboram construções sobre o sofrimento para criar algum tipo de significado para si mesmas e para os outros.

Tenho uma amiga que chamarei aqui de Jackie Oiseaux. Ela sofreu repetidas crises psicóticas ao longo de dez anos devido a um transtorno bipolar não diagnosticado. Atualmente, ela mantém um importante cargo em umas das maiores editoras do país, tem uma família, e é membro proeminente de sua comunidade religiosa. Quando perguntam como ela se reergueu das crises, ela passa as mãos pelos cabelos. “Às vezes as pessoas perguntam, ‘Por que eu?’. Mas eu sempre perguntei, ‘Por que não eu?’. É verdade que perdi muitas coisas enquanto estava doente”, diz ela. “Mas ganhei muitas mais – amigos incríveis que me viram em meus momentos mais sombrios e deram significado para toda a minha vida.”

A maioria dos pesquisadores concorda que essa dinâmica de encontrar um significado é a maneira pela qual as pessoas resilientes constroem pontes entre dificuldades do presente e um futuro mais completo e mais bem construído. Essas pontes fazem com que o presente seja administrável, por falta de palavra melhor, removendo a sensação de ser impossível de lidar. Esse conceito foi muito bem articulado por Viktor E. Frankl, um psiquiatra austríaco sobrevivente de Auschwitz. Em meio a um sofrimento espantoso, Frankl inventou a “terapia do significado”, uma técnica humanística de terapia que ajuda pessoas a tomarem as decisões que irão gerar relevância em suas vidas.

Em seu livro Man’s search for meaning, Frankl descreveu o momento crucial no campo em que desenvolveu a terapia do significado. Um dia, ele estava indo para o trabalho, pensando se deveria trocar seu último cigarro por um prato de sopa. Imaginou como iria trabalhar com um novo capataz, que era conhecido por ser particularmente sádico. De repente, ficou enojado com o quão trivial e sem significado sua vida havia se tornado. Percebeu que, para sobreviver, tinha que encontrar algum propósito. Frankl o fez imaginando a si mesmo dando uma palestra depois da guerra sobre a psicologia do campo de concentração, para assim ajudar terceiros a entender o que ele havia passado. Embora nem mesmo tivesse a certeza de que sobreviveria, criou algumas metas concretas para si mesmo. Fazendo isso, obteve sucesso em superar os sofrimentos daquele momento. Em seu livro, descreveu da seguinte forma: “Nunca devemos esquecer que também podemos encontrar significado na vida mesmo quando confrontados com uma situação sem esperanças, quando encaramos um destino que não pode ser mudado”.

A teoria de Frankl é a base do coaching em resiliência aplicado na maioria das empresas. Na verdade, fiquei impressionada com a frequência com que empresários citam o trabalho dele. “O treinamento de resiliência – o que chamamos de robustez – é uma maneira de ajudarmos as pessoas a construir significado em sua vida diária”, explica Salvatore R. Maddi, professor de psicologia da University of California, em Irvine, e diretor do Hardiness Institute, empresa especializada em treinamento, localizada em Newport Beach, Califórnia. “Quando as pessoas percebem o poder do treinamento de resiliência, sempre perguntam, ‘Doutor, psicoterapia é isso?’ Mas a psicoterapia é para pessoas cujas vidas desmoronaram de forma horrível e que precisam de reparo. Vemos nosso trabalho como a demonstração de habilidades e atitudes para a vida. Talvez essas coisas devessem ser ensinadas em casa e nas escolas, mas não são. Então acabamos fazendo isso nas empresas.”

Ainda assim, o desafio que enfrentam os treinadores de resiliência muitas vezes é mais difícil do que imaginamos. Significado pode ser algo sutil. Tê-lo encontrado uma vez não quer dizer que conseguirá mantê-lo ou que o encontrará de novo. Veja a história de Aleksandr Solzhenitsyn, que sobreviveu à guerra contra os nazistas, à prisão no Gulag e ao câncer. Mesmo quando se mudou para uma fazenda no pacífico e seguro estado de Vermont, ele não conseguiu lidar com o “infantil Ocidente”. Era incapaz de discernir qualquer significado real naquilo que sentia ser a liberdade destrutiva e irresponsável do Ocidente. Chateado com os críticos, ele se fechou em sua fazenda, atrás de uma cerca trancada, sendo raramente visto em público. Homem amargo, em 1994 Solzhenitsyn voltou para a Rússia.

Já que encontrar significado em seu ambiente é um aspecto tão importante da resiliência, não deveria ser surpresa o fato de que as pessoas e as empresas mais bem-sucedidas possuem sistemas de valores fortes. Valores fortes inspiram um ambiente a ter significado porque oferecem formas de interpretar e moldar os acontecimentos. Embora ridicularizar valores tenha se tornado popular ultimamente, decerto não é coincidência que a organização mais resiliente do mundo seja a Igreja Católica, que sobreviveu a guerras, corrupção e cisma por mais de 2.000 anos, graças, em grande parte, a seu imutável conjunto de valores. Empresas que sobrevivem também têm suas crenças, o que lhes dá propósitos além de apenas ganhar dinheiro. De maneira chocante, muitas empresas descrevem seus sistemas de valores em termos religiosos. A gigante farmacêutica Johnson & Johnson, por exemplo, chama seu sistema de valores, estabelecido em um documento dado a todos os novos funcionários em treinamento, de Credo. A empresa de entregas UPS fala constantemente de sua Causa Nobre.

Os sistemas de valores em empresas resilientes mudam muito pouco ao longo dos anos e são usados como cadafalso em tempos turbulentos. O presidente e CEO da UPS, Mike Eskew, acredita que a Causa Nobre ajudou a empresa a se mobilizar depois da agonizante greve de 1997. Ele diz: “Foi uma época extremamente difícil, como uma disputa familiar. Todos tinham amigos próximos dos dois lados do muro, e foi difícil para nós escolher um deles. Mas o que nos salvou foi a nossa Causa Nobre. Fosse qual fosse o lado em que as pessoas estivessem, todas compartilhavam de um mesmo conjunto de valores. Esses valores são fundamentais para nós e nunca mudam; eles emolduram nossas decisões mais importantes. Nossa estratégia e missão podem mudar, mas nossos valores, nunca”.

As conotações religiosas de palavras como “credo”, “valores” e “causa nobre”, entretanto, não devem ser confundidas com o conteúdo desses valores de fato. As empresas podem ter valores éticos questionáveis e ainda assim ser muito resilientes. Considere a Phillip Morris, que tem demonstrado uma resiliência impressionante diante de sua crescente impopularidade. Como aponta Jim Collins, a Phillip Morris tem valores fortes, embora possamos não concordar com eles – por exemplo, o valor da “escolha adulta”. Sem dúvida, contudo, os executivos da dessa empresa acreditam fortemente nesses valores, e a força dessa crença destaca a empresa da maioria das empresas de tabaco. Neste contexto, é importante notar que a resiliência não é eticamente boa nem má. É meramente a habilidade e a capacidade de se manter firme em condições de enorme estresse e mudança. Viktor Frankl escreveu: “Em média, os prisioneiros que conseguiram manter-se vivos eram apenas aqueles que, depois de anos migrando de campo para campo, haviam perdido todos os escrúpulos em sua luta pela existência; estavam preparados para fazer uso de qualquer meio, honesto ou não, aliás, até brutal… para conseguirem se salvar. Nós que voltamos… sabemos: os melhores de nós não voltaram”.

A resiliência não é eticamente boa nem má. É meramente a habilidade e a capacidade de se manter firme em condições de enorme estresse e mudança.

Valores positivos e negativos são, na verdade, mais importantes para a resiliência organizacional do que contratar pessoas resilientes. Se os funcionários resilientes estiverem interpretando a realidade de formas diferentes, suas ações e decisões podem entrar em conflito, deixando em dúvida a sobrevivência da empresa. E conforme a fraqueza de uma organização se torna aparente, as pessoas altamente resilientes têm maior tendência a abandonar a empresa do que a colocar em risco sua própria sobrevivência.

Engenhosidade ritualizada
O terceiro bloco na construção da resiliência é a capacidade de fazer acontecer com o que se tem à mão. Os psicólogos seguem a linha do antropólogo francês Claude Lévi-Strauss, chamando essa habilidade de bricolagem. De forma intrigante, as raízes dessa palavra estão amarradas ao conceito de resiliência, que literalmente significa “ricochetear”. Lévi-Strauss diz: “Nesse sentido antigo, o verbo bricoler sempre foi usado como referência a algum movimento estranho: uma bola que repica, um cachorro vagando, ou um cavalo guinando de sua trilha para evitar um obstáculo”.

Bricolagem, no sentido moderno, pode ser definida como um tipo de inventividade, a capacidade de improvisar uma solução para um problema sem os materiais e ferramentas próprios ou óbvios. Bricoleurs estão fazendo experiências – construindo rádios com artigos de uso doméstico ou consertando seus próprios carros. Fazem o máximo com aquilo que têm, usando objetos de maneiras inovadoras. Nos campos de concentração, por exemplo, os prisioneiros resilientes sabiam esconder pedaços de corda ou de fio sempre que os encontravam. Esses itens poderiam ser úteis mais tarde – para consertar um par de sapatos, talvez, o que pode fazer a diferença entre a vida e a morte em condições de frio extremo.

Quando as situações se revelam, os bricoleurs se viram, imaginando possibilidades enquanto outros estão desorientados. Tenho dois amigos, os quais chamarei aqui de Paul Shields e Mike Andrews, que dividiram um quarto quando estavam na faculdade. Não é surpresa que, quando se formaram, montaram uma empresa juntos, vendendo materiais didáticos para escolas, empresas e consultorias. Num primeiro momento, a empresa foi um grande sucesso, fazendo com que os dois ficassem milionários. Porém, a recessão do início dos anos 1990 atingiu em cheio a empresa, e muitos dos principais clientes desapareceram. Ao mesmo tempo, Paul passou por um amargo divórcio e por uma depressão que o impossibilitou de trabalhar. Mike se ofereceu para comprar a parte dele, mas em vez disso recebeu um processo que afirmava que estava tentando tomar a empresa. Neste ponto, uma pessoa menos resiliente poderia simplesmente ter fugido de toda essa bagunça. Mas não Mike. Conforme o caso se desenrolava nos tribunais, ele manteve a empresa funcionando da forma que podia – transformando-a constantemente, até encontrar um modelo que funcionou: entrar em empreendimentos conjuntos para vender material didático de língua inglesa para empresas russas e chinesas. Mais tarde, foi para o ramo de publicação de newsletters. Chegou a um ponto em que estava até escrevendo roteiros de vídeos para seus concorrentes. Graças a toda essa bricolagem, na época em que o processo havia sido resolvido em seu favor, Mike tinha uma empresa totalmente diferente, muito mais sólida do que aquela que ele havia começado.

A bricolagem também pode ser praticada em nível mais alto. Richard Feynman, ganhador do Nobel de física de 1965, exemplificou o que eu gosto de pensar como bricolagem intelectual. Por pura curiosidade, Feynman virou um especialista em arrombar cofres, não apenas considerando a mecânica do arrombamento, mas também juntando detalhes de insights psicológicos sobre as pessoas que usavam cofres e escolhiam as senhas. Ele arrombou muitos cofres em Los Alamos, por exemplo, porque supôs que os físicos teóricos não escolheriam senhas com números aleatórios que pudessem esquecer, mas, em vez disso, usariam uma sequência com significado matemático. Acontece que os três cofres contendo todos os segredos da bomba atômica tinham como senha a constante matemática “e”, cujos primeiros seis dígitos são 2,71828.

Organizações resilientes estão cheias de bricoleurs, apesar de nem todos serem, é claro, Richard Feynmans. De fato, empresas que sobrevivem consideram a improvisação como habilidade fundamental. Considere a UPS, que dá autonomia para seus motoristas fazerem o que for preciso para realizar as entregas no prazo. O CEO Eskew conta: “Dizemos para nossos funcionários fazerem seu trabalho. Se isso significar que precisam improvisar, eles improvisam. Caso contrário, simplesmente não poderíamos fazer o que fazemos todos os dias. Apenas pense no que pode dar errado: um farol de trânsito queimado, um pneu furado, uma ponte inundada. Se uma tempestade de neve atingir Louisville hoje à noite, um grupo de pessoas irá se reunir e discutir como lidar com o problema. Ninguém os manda fazer isso. Eles se reúnem porque essa é a nossa tradição”.

Essa tradição significa que a empresa estava fazendo entregas no sudeste da Flórida apenas um dia após o furacão Andrew devastar a região em 1992, causando um prejuízo de bilhões de dólares. Muitas pessoas estavam morando nos carros porque as casas haviam sido destruídas, e ainda assim os motoristas da UPS separaram pacotes em um local de desvio e fizeram entregas até para aqueles que estavam presos em seus carros. Foi, em grande parte, pelas habilidades de improvisação da UPS, que foi possível manter as entregas depois da catástrofe. E o fato de a empresa ter continuado deu aos outros um sentido de propósito ou  significado em meio ao caos.

Essa improvisação praticada pela UPS, entretanto, está muito longe de ser uma criatividade desenfreada. Na verdade, semelhante aos militares, a UPS tem regras e regulamentos. Segundo Eskew, “Os motoristas sempre colocam as chaves no mesmo lugar, fecham as portas da mesma maneira, e usam seus uniformes da mesma forma. Somos uma empresa de precisão”. Ele acredita que apesar de parecerem sufocantes, as regras da UPS permitiram que a empresa se reerguesse imediatamente após o furacão, pois possibilitaram que as pessoas focassem em um ou dois consertos que precisavam fazer para manter tudo funcionando.

A opinião de Eskew é compartilhada por Karl E. Weick, professor de comportamento organizacional na Business School da University of Michigan, em Ann Arbor, e um dos pensadores mais respeitados na área da psicologia organizacional. “Existem boas provas de que quando as pessoas são colocadas sob pressão, regressam ao seu modo de reação mais habitual”, escreveu Weick. “O que não esperamos em situações de risco de vida é criatividade.” Em outras palavras, as regras e regulamentos que fazem com que algumas empresas pareçam menos criativas, podem, na verdade, fazê-las mais resilientes em tempos de verdadeira turbulência.

Claus Schmidt, o jornalista que mencionei acima, morreu há cerca de cinco anos, mas não estou certa de que poderia entrevistá-lo sobre esse assunto, mesmo que ainda estivesse vivo. Teria sido estranho, penso, perguntar a ele, “Claus, você encarou a realidade de frente? Tirou significado de suas dificuldades? Improvisou sua recuperação depois de cada desastre pessoal e profissional?”. Talvez ele não conseguisse responder. Segundo minha experiência, pessoas resilientes não se descrevem dessa forma. Negam a importância de suas histórias de sobrevivência e, com frequência, atribuem-nas à sorte.

Obviamente, sorte realmente tem muito a ver com sobrevivência. Foi sorte o fato de a Morgan Stanley estar localizada na torre sul e poder lançar mão de seu treinamento. Mas ser sortudo não é o mesmo que ser resiliente. A resiliência é um reflexo, um modo de encarar e de entender o mundo, que está gravado de forma profunda na alma e na mente da pessoa. As pessoas e empresas resilientes enfrentam a realidade com convicção, tiram significado da dificuldade em vez de entrar em desespero e improvisam soluções do nada. Outros não. Essa é a natureza da resiliência, e nunca iremos entendê-la por completo.
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Diane Coutu é diretora de comunicação com clientes na Banyan Family Business Advisors, com sede em Cambridge, Massachusetts, e autora do artigo da HBR “Resiliência: como funciona essa habilidade?”.

Fonte: Harvard Business Review Brasil

Os seres humanos anseiam por coerência. Desejamos ser fiéis a nós mesmos e agir de
forma coerente com aquilo em que acreditamos e valorizamos. Queremos viver e
trabalhar de maneira autêntica. Essa busca por coerência é inerente a nós; os psicólogos
muitas vezes se referem aos seres humanos como “máquinas produtoras de sentido”.
Nosso cérebro cria coerência unindo nossa experiência interna a nossa observação de
nosso ambiente por meio de um processo automático de narração que explica o motivo
pelo qual nós e os outros fazemos o que fazemos. À medida que repetimos para nós
mesmos as narrativas resultantes (muitas vezes inconscientemente), elas se tornam
roteiros e rotinas que guiam nossas ações. E, em vez de reconhecer essas narrativas
como as construções que de fato são, podemos erroneamente interpretá-las como
verdades imutáveis, como “o modo como as coisas são”.
Encontramos inúmeras narrativas entre nossos clientes de desenvolvimento de
liderança e coachingque moldam a maneira pela qual pensam e lideram, como por
exemplo, “Aqui tudo é sempre uma guerra “. Seja como for, nossas narrativas moldam
o que percebemos e como o interpretamos. Permeiam nosso modo de tomar decisões
e de nos comportar. Se, por exemplo, você enxerga seu local de trabalho como um
campo de batalha, espera hostilidade; está preparado para atacar e defender e poderá
pressupor que perdas são inevitáveis. Você poderá interpretar erroneamente as
intenções das pessoas e ignorar oportunidades de colaboração. Poderá chegar um
momento em que você precisará mudar a narrativa que o orienta para outra que lhe
permita buscar novas metas ou agir de maneira diferente.
Este foi o caso de Chris, um consultor de gestão que enfrentou uma crise na saúde e na
carreira. Logo que saiu da faculdade de administração, ele ingressara em uma empresa
de consultoria estratégica de alto nível e internalizara a narrativa de “macho alfa” que
incorporava o foco de sua empresa em relação à tenacidade, competitividade e
insaciável apetite por crescimento. Essa narrativa havia facilitado sua ascensão na
carreira. Uma década depois, no entanto, ele estava doente e afastado do trabalho. A
narrativa, outrora motivadora, agora o prendia em uma situação de sofrimento. Incerto
quanto ao que fazer, procurou um coach.
O primeiro passo para criar narrativas libertadoras consiste em identificar e examinar as
narrativas que você conta a si mesmo e aos outros. Isso o ajuda a entender o que você
defende e por que age e reage de sua maneira. Identifique um desafio pessoal ou em
equipe que está enfrentando. Qual é a narrativa básica que conta a si mesmo sobre esse
assunto? O desafio de Chris era que estava exausto e deixara de considerar seu trabalho
significativo. As longas horas, as viagens e as altas demandas de seu cargo estavam
afetando seriamente sua saúde física e mental. De acordo com a lógica da narrativa de
macho alfa que o guiava, ele deveria ter sido capaz de superar qualquer desafio por meio
da força de vontade e esforço, sempre priorizando o sucesso da empresa.
Uma vez que você tenha desenterrado uma narrativa e voltado a usá-la, o passo
seguinte é pensar em como isso o afeta. É repressor ou libertador? Seu estado físico
pode fornecer pistas. Quando Chris considerou seu sofrimento à luz dos padrões dele e
de seus colegas para a resistência ilimitada, sentiu-se como se tivesse levado um soco
no estômago. O que sua narrativa lhe permite criar? A de Chris não permitia nenhum
espaço para que ele cuidasse de si próprio, encontrasse diferentes formas de trabalho
ou definisse alternativas de sucesso, pois esses seriam sinais de fraqueza. O único
caminho que a narrativa lhe oferecia era se submeter e trabalhar mais. Ele percebeu
que não havia conexão entre o que ele queria — recuperar a saúde e encontrar um
significado maior em seu trabalho — e a narrativa que justificava o modo pelo qual ele
e seus colegas consultores pensavam e se comportavam.
Nossas narrativas raramente são criadas isoladamente; envolvem nossos
relacionamentos com outros. Portanto, trabalhar com os aspectos interpessoais de
nossas narrativas é um passo essencial para a criação de narrativas que apoiem o
desenvolvimento que desejamos. Chris e seus colegas aprenderam a aceitar a narrativa
do macho alfa quando ingressaram na empresa. Nas organizações, as narrativas
compartilhadas funcionam como mecanismos de controle que dizem aos funcionários o
que devem valorizar e como devem se comportar. Chris sentia-se em dívida com a
empresa e com o chefe que havia investido muito em sua carreira. Sua lealdade e
autoconsciência como colaborador de confiança e de alto desempenho tornaram difícil
para ele imaginar a rejeição da narrativa dominante, fazendo uma escolha que
contradizia o que os outros esperavam dele.
Se achar que uma das narrativas que o orientam limita você, o passo seguinte é pensar
no que gostaria de alterar e como sua narrativa precisaria mudar para ajudá-lo a
alcançar a transição. Chris queria adotar um estilo de vida mais saudável, encontrar um
novo propósito no trabalho e construir relacionamentos mais fortes com os membros
da família. Fazer essa mudança implicava escolher quais elementos de sua narrativa ele
deveria manter e quais deveria deixar de lado. Chris reafirmou seu compromisso com o
alto desempenho, o aprendizado contínuo e com o uso de suas grandes habilidades de
análise, comunicação e liderança. Manter esses elementos forneceu uma base sólida
para sua nova narrativa. Ele acrescentou o compromisso de fazer um trabalho
significativo que tivesse um impacto social positivo. Decidiu deixar de lado as partes de
sua narrativa que igualavam o compromisso profissional com o trabalho a uma
intensidade insustentável.
Chris buscou opções para o passo seguinte em sua carreira: um papel personalizado em
sua empresa ou um papel de liderança em uma organização sem fins lucrativos. Por fim,
decidiu que a segunda opção era mais coerente com sua nova narrativa de “saúde e
realização”. Chris tinha preocupações com a reação dos outros membros da empresa à
sua decisão de sair. Sua nova narrativa representava o abandono — aparentemente
incoerente — da antiga narrativa de macho alfa. Seu chefe inicialmente rejeitou a
explicação que ofereceu para sua demissão, dizendo: “Você só precisa de um tempo de
folga.”
Durante o processo de coaching, Chris refletiu sobre outras narrativas de vida que
haviam moldado sua identidade. Por exemplo, seus pais, imigrantes, sempre deram
grande valor à proximidade familiar; como eles, Chris acreditava na família como uma
unidade muito mais importante do que qualquer organização. Essa crença forneceu um
sistema radicular para apoiar o desenvolvimento de sua nova narrativa de carreira.
Fortaleceu sua convicção de se definir nos próprios termos e permitiu-lhe libertar-se da
narrativa compartilhada de macho alfa. Ao fazer sua nova narrativa com confiança, Chris
ajudou seu chefe e outros a vê-lo sob uma nova luz e a entender que sua decisão nasceu
de valores profundamente arraigados.
Uma vez que percebemos que nosso comportamento resulta das narrativas que
construímos e repetimos até que estejam profundamente consolidadas, tornamo-nos
mais capazes de criar narrativas libertadoras. Reconstituí-las para que nos ajudem a
avançar na direção que queremos seguir é um processo de escolha e produção de
sentido deliberado. Qualquer líder pode começar a desenvolver essa poderosa
habilidade, aprendendo a reconhecer as narrativas segundo as quais você vive —
individual e coletivamente, como equipe ou organização — examinando seus efeitos e
refinando-os para enfatizar elementos empoderadores. As recompensas de fazê-lo
incluem um maior senso de empatia, coerência e libertação.

Monique Valcour é coach executiva, palestrante principal em conferências e professora
de administração. Ela ajuda os clientes a criar e manter empregos, carreiras, locais de
trabalho e vidas gratificantes e de alto desempenho.

John McNulty é diretor administrativo da People Focus Consulting, uma empresa global
de consultoria de desenvolvimento organizacional sediada no Japão.

Fonte: Harvard Business Review Brasil

Suponha que você seja um comprador experiente que já lidou com centenas de vendedores B2B.

Qual porcentagem deles você diria que é excelente, boa, mediana ou fraca?

De acordo com um novo estudo feito com mais de 230 compradores, 12% dos vendedores são excelentes, 23% bons, 38% medianos e 27% fracos. A má notícia é que os vendedores com baixo desempenho não têm consciência de que são mal avaliado pelos compradores, tampouco entendem o porquê. Eles não param para analisar e entender por que perderam uma negociação ou um cliente antigo. Também não sabem por que não foram selecionados ou inconscientemente colocam a culpa em fatores que não estão sob seu controle.

Entrevistas com compradores mostram sete importantes lições sobre os erros que os vendedores cometem e por que perdem vendas.

1. Eles não são confiáveis ou respeitados. Os clientes podem pensar em um vendedor como alguém tentando vender algo, um fornecedor com quem negociam, um importante parceiro estratégico para o negócio ou um consultor de confiança cujo conselho seguem. Obviamente, um consultor de confiança tem muitas vantagens sobre o vendedor concorrente. No entanto, apenas 18% dos vendedores com quem os compradores tiveram contato durante o ano passado poderiam ser classificados como consultores confiáveis, os quais eles respeitam.

2. Eles não conseguem manter uma conversa produtiva com os diretores executivos. Embora os vendedores com frequência interajam com o pessoal de nível hierárquico mais baixo ou médio, as raras conversas que têm com tomadores de decisão C-level, são as que determinam diretamente se vão fechar ou não a venda. Além disso, é crucial os vendedores entenderem como os executivos do C-level pensam para se comunicar com eles na mesma linguagem. Infelizmente, os compradores relatam que menos de um em cada três vendedores consegue manter uma conversa satisfatória com diretores executivos.

3. Eles não conseguem explicar de maneira clara como a solução que estão oferecendo irá beneficiar a empresa do comprador. Compradores acumulam informações que os ajudam a justificar suas decisões estratégicas. Em outras palavras, o valor estratégico de um produto abrange as razões e argumentos que os compradores usam com a alta direção e com outras pessoas na empresa sobre o porquê deveriam comprar o produto. Diferentes valores estratégicos incluem aumentar a receita, reduzir os custos, ganhar uma vantagem competitiva e padronizar as operações a fim de diminuir os riscos. Entretanto, os compradores afirmam que apenas 54% dos vendedores com quem lidaram conseguiram explicar de forma clara como a solução que estão vendendo pode impactar a empresa do comprador.

4. Eles são muito egocêntricos. Pediram para os participantes do estudo escolherem qual a razão principal para não gostarem de interagir com os vendedores. Suas respostas revelam que se sentem pressionados por vendedores egocêntricos. Quarenta e quatro por cento acham que os vendedores estão apenas cumprindo sua própria agenda, enquanto 25% consideram que os vendedores só querem vender. Vinte e três por cento não se sentem confortáveis, pois acham difícil falar “não” para os vendedores e 8% comentaram que os vendedores não são o tipo de pessoa com quem se relacionam. A mensagem é clara: os vendedores deveriam se concentrar mais em ajudar os compradores a atingir seus objetivos do que apenas faturar.

5. Eles usam a estratégia errada para fechar a venda. Foram apresentadas várias estratégias de fechamento aos participantes do estudo, a fim de que pudessem entender como responder. No geral, técnicas mais agressivas de fechamento como “essa será a última vez que conseguiremos prorrogar essa oferta e precisamos de uma resposta imediata” foram apontadas como as menos eficientes. Uma abordagem agressiva de fechamento leva a duas opções de resposta: “sim ou não” e fica associada a uma mentalidade de “é pegar ou largar”. Técnicas de fechamento mais suaves, tais como: “se você gastar mais R$1.000,00 receberá um desconto de 10% sobre o pedido inteiro”, foram classificadas como mais eficazes. Um fechamento suave é baseado numa sugestão que leva o comprador a acreditar que está agindo de acordo com a própria vontade, quando na verdade foi induzido a tomar essa atitude.

6. Eles não amenizam o risco da compra da solução. Compradores B2B empresa para empresa são obcecados por atenuantes de risco, pois interações com vendedores no passado os deixaram céticos. Consequentemente, eles fazem os vendedores atenderem a inúmeras solicitações na proposta, preencherem planilhas extremamente trabalhosas e documentar cada característica do produto para provar que realmente existe. Ainda assim, uma das principais razões para uma compra não se efetivar, depois de uma extensa avaliação, é o vendedor não ter amenizado o risco da compra.

A tolerância ao risco varia de acordo com a função e o setor. Não é de surpreender que TI e contabilidade apresentem uma tolerância ao risco menor que marketing; áreas dinâmicas e criativas, como moda e mídia, têm uma tolerância ao risco maior que aquela do setor público ou da assistência médica. Os vendedores deveriam entender essa dinâmica e atenuar as preocupações dos compradores com relação ao risco.

7. Eles não conseguem estabelecer uma conexão pessoal com o comprador. Há um ponto de equilíbrio em que o comprador respeita a convicção dos vendedores e não se sente ofendido pela insistência deles, o que possibilita o desenvolvimento da relação. Compradores citaram cinco razões principais para não haver “química” ou uma conexão pessoal com um vendedor em particular.

•   O vendedor era muito insistente.
•   Havia uma diferença nos estilos de comunicação.
•   A personalidade do vendedor era muito diferente da minha.
•   O vendedor ficava muito ansioso fazer amizade comigo.
•   Havia uma diferença de idade.

A maioria dos vendedores se sente muito confortável em vender para certos tipos de pessoa. No entanto, estabelecer uma boa relação com alguém tão diferente deles é muito pouco provável. Por não saberem muito bem como se comportar, eles acabam agindo de uma forma que o comprador considera muito insistente ou tentam compensar sendo exageradamente amigáveis.

Não é de surpreender que 81% dos compradores tenham afirmado que prefeririam falar com alguém que compartilhasse dos mesmos costumes. A conclusão é que os compradores irão preferir os vendedores com os quais desenvolverem uma boa relação. Por último, o vendedor quer ser um comunicador camaleão. Assim como o camaleão muda de cor para combinar com o que está a sua volta, o objetivo do vendedor é falar a língua do comprador (em nível industrial, técnico e funcional) a fim de transformar um cético em alguém que acredita.

Steve W. Martin dá aula de estratégias de vendas na University of Southern California Marshall School of Business. O título de seu novo livro é: Heavy Hitter I.T. Sales Strategy: Competitive Insights from Interviews with 1,000+ Key Information Technology Decision Makers.

Tradução: Luciana Andraus

Fonte: Harvard Business Review Brasil

Reconhecimento e valorização. Frequentemente usamos essas palavras de forma intercambiável e pensamos nelas como sendo a mesma coisa. Porém, ao mesmo tempo que ambas são importantes, há uma grande diferença entre elas. Para líderes que desejam que seus times se desenvolvam e empresas que gostariam de criar culturas de engajamento, fidelidade e alto desempenho, é importante entender a diferença.

Reconhecimento significa dar feedback positivo com base em resultados ou desempenho. Algumas vezes, isso acontece formalmente: um prêmio, um bônus, uma promoção, um aumento. Algumas vezes, o reconhecimento é constatado mais informalmente: um agradecimento verbal, um bilhete escrito à mão. Todos esses métodos podem ser significativos, especialmente se forem feitos na hora certa e forem sinceros. São também motivadores e empolgantes — todo mundo quer ver seu trabalho bem feito sendo aplaudido.

No entanto, existem limites para o reconhecimento. Primeiro, o reconhecimento tem como base o desempenho e, portanto, é condicional. Segundo, tem como referência o passado, então é sobre o que as pessoas já fizeram. Terceiro, acontece esporadicamente. Há uma quantidade limitada de reconhecimento para ser distribuído — nem todos podem receber um bônus ou serem mencionados pelo nome em um e-mail — e pode ser estressante quando muitas pessoas disputam uma quantidade limitada de elogios. Quarto, geralmente tem de vir do escalão superior. Muitas empresas criam programas que permitem que os colegas enfatizem os esforços mútuos, mas as principais formas de reconhecimento (promoções, aumentos e assim por diante) são geralmente concedidas pelos líderes seniores.

Embora o reconhecimento que envolva compensação monetária possa ser ótimo, pesquisadores da London School of Economics descobriram que incentivos financeiros podem sair pela culatra quando se trata de motivar os funcionários. De acordo com a análise de 51 testes, “esses incentivos podem diminuir a tendência natural de um funcionário completar uma tarefa e ter prazer em fazê-lo”.

A valorização, por outro lado, refere-se ao reconhecimento do valor inerente à pessoa. Aqui, a questão não é o que ela faz. É seu valor como colega e como ser humano.

De uma forma simples, o reconhecimento refere-se ao que as pessoas fazem; a valorização refere-se a quem as pessoas são.

Essa diferença é muito importante porque o reconhecimento e a valorização são demonstrados por diferentes motivos. Mesmo quando as pessoas são bem sucedidas, inevitavelmente cometerão erros e encontrarão desafios pelo caminho; dependendo do projeto, pode até não haver resultados tangíveis a serem alcançados. Se você se concentra apenas em elogiar os resultados positivos, no reconhecimento, perde muitas oportunidades de se conectar com e apoiar sua equipe – de valorizá-los.

A Oprah Winfrey falou sobre isso enfaticamente, quando fez um discurso em uma colação de grau, em Harvard, alguns anos atrás:

Tenho de dizer que a lição mais importante que aprendi em 25 anos, conversando todos os dias, com pessoas, foi a de que existe um denominador comum em nossa experiência como seres humanos. O denominador comum que encontrei em cada entrevista é que queremos obter aprovação. Precisamos ser compreendidos. Fiz mais de 35 mil entrevistas em minha carreira. E assim que a câmera desliga, todo mundo se volta para mim e inevitavelmente, cada um do seu jeito, faz a seguinte pergunta: “Foi bom?”. Escutei isso do Presidente Bush. Escutei isso do Presidente Obama. Escutei isso de heróis e de donas de casa. Escute isso de vítimas e de criminosos. Escutei isso até da Beyoncée, de cima de seu salto alto…[Nós] todos queremos saber uma coisa: “Foi bom?” “Você me escutou?” “Você me viu?” “O que eu falei fez sentido para você?”

Ophra está falando de valorização. E quando demonstramos que valorizamos nossos colegas, consumidores, gestores e parceiros, estamos mais inclinados a confiar e nos conectar.

Aqui estão algumas formas simples de mostrar que valorizamos aqueles à nossa volta:

Ouça. Uma das melhores coisas que podemos fazer pelas pessoas com quem trabalhamos é algo muito simples: ponha seu celular de lado, saia do computador e escute essas pessoas, de verdade.

Diga para as pessoas o que você valoriza nelas. Fazer isso proativamente — não porque alguém fez alguma coisa incrível, ou porque você precisa de algo delas — é um presente extremamente valioso. Pode impactar de forma positiva como seus colegas se sentem em relação a si mesmos, em seu relacionamento com eles, e na cultura da equipe.

Veja se estão bem. Uma citação, frequentemente atribuída a Teddy Roosevelt, diz: “As pessoas não estão preocupadas com o quanto você sabe, até que saibam o quanto você se preocupa”. Independentemente de quem disse isso, é algo importante para se lembrar. Veja se as pessoas com quem trabalha estão bem. Perguntar a elas como estão (demonstrando interesse) e o que estão vivendo no momento pode mostrar que você realmente se importa.

Mostrar que você valoriza seus funcionários é especialmente importante se você for um gestor. Na Pesquisa de Avaliação de Funcionários da Glassdoor, 53% das pessoas afirmou que sentir-se valorizadas pelos seus chefes faria com que permanecessem mais tempo na empresa — embora 68% afirmasse que seus chefes já demonstravam que as valorizavam bastante. A lição? Quanto mais, melhor.

Conforme abordei em minha palestra do TEDx sobre esse assunto, os grandes líderes precisam se concentrar, com sucesso, em cultivar tanto a valorização como o reconhecimento. Todos nós nos beneficiamos nos negócios (e na vida) ao entender essa diferença. O reconhecimento é apropriado e necessário quando conquistado e merecido. A valorização, no entanto, é importante o tempo todo.

Fonte: Harvard Business Review Brasil

A disrupção digital deixou evidente a relevância de uma atitude polivalente no mercado de trabalho, focada em pontos fortes. Em outras palavras, o gestor/colaborador hoje precisa dominar diversas funções e estar disposto a aprender continuamente. A realidade é que, no contexto atual, o mais desafiador é saber por onde começar.

Se são exigidas cada vez mais habilidades tecnológicas, cognitivas e emocionais, onde as empresas e pessoas devem focar sua atenção primeiro? A resposta costuma estar direcionada aos pontos falhos que se sobressaem. No entanto, este pode ser um equívoco.

Empreender os esforços em capacitação principalmente nas áreas onde os talentos da equipe não se expressam naturalmente pode representar uma estratégia pouco efetiva. Empoderar colaboradores naquilo em que já são excepcionalmente bons, em contrapartida, é algo capaz de realmente transformar uma organização.

Vamos aprofundar o raciocínio? Siga a leitura para conferir alguns insights acerca do tema.

Focar nos pontos fortes é apreciar e fortalecer talentos

Erros de processos e gestão ocorrem invariavelmente todos os dias e sabemos que, apesar da tecnologia, muitas falhas ainda ocorrem em decorrência das pessoas que fazem uso desta. Aí entram as ações para remediar erros e capacitar colaboradores com o intuito de evitar novos conflitos futuros.

Tudo bem, não se pode jamais negar a necessidade do aprimoramento profissional. Porém, a grande problemática é que, em muitos casos, recursos valiosíssimos para as empresas – como tempo e dinheiro – são despendidos para remediar pontos fracos de profissionais que nem mesmo possuem aptidão para determinada função.

É como tentar capacitar um peixe para subir em árvores. Não importa quantos cursos ou treinamentos ele faça, isso jamais será suficiente para torná-lo realmente incrível na função.

No livro “Descubra Seus Pontos Fortes”, Marcus Buckingham e Donald O. Clifton apresentam evidências de que até 80% dos colaboradores nos EUA sentem que não estão exercendo seu pleno potencial em seus respectivos cargos. Como resultado, vem a falta de motivação e o medo de nunca ser bom o suficiente.

Agora, pense no oposto. Imagine uma companhia capaz de identificar potencialidades em seus colaboradores e focar em seu aperfeiçoamento nestas. Certificar-se de que profissionais com tendência à liderança sejam capacitados em cursos de liderança; enquanto os mais habilidosos em artes visuais participem de atividades de arte e design – a título de ilustração.

Consegue imaginar o potencial emergente dessa visão?

Como explorar os pontos fortes da equipe para potencializar resultados

Embora já existam ferramentas – como testes e exames – para identificar pontos fortes, o verdadeiro líder não depende apenas deles. Sua aptidão nasce a partir de um olhar apurado, atento, cauteloso em direção aos colaboradores que estão junto dele diariamente. É a capacidade de presença que produz sintonia com os talentos do time.

Uma pista interessante é que cada ser humano, em toda sua complexidade, possui determinadas tendências naturais. Seja à matemática, à oratória, à criatividade, à escrita ou ao ensino (ou até combinações desses talentos, com alguns mais evidentes), por exemplo. Essas potencialidades vão ficando cada vez mais claras com o passar do tempo.

A chave para obter mais produtividade, lucro e felicidade na empresa é focar nessas competências. Lapidá-las para criar uma equipe que esteja realmente muito acima da média, com pessoas performando excepcionalmente bem. Não “forçar” apenas a correção de erros, mas investir em melhorar ainda mais o que já está bom.

Foque naquilo em que seu time – ou você, como gestor – já é excelente, para assim torná-lo extraordinário.

Fonte: Blog Cultura & Gestão Soluções

Se às vezes você se frustra com o pouco que consegue fazer durante o seu dia de trabalho, você não está sozinho. Pesquisas indicam que apenas 26% das pessoas saem do escritório tendo cumprido as tarefas que se propõem a realizar. É comum sentir que ocupou seu tempo, mas não fez nada de importante. Obviamente, nossa vida não se resume a sermos robôs produtivos para os quais cada segundo é otimizado.

Leia também:

Como ser criativo mesmo com as distrações do celular

Não deixe as notificações push arruinarem sua produtividade

No entanto, a maioria de nós quer sentir que é bem organizado e eficiente para cumprir os principais objetivos e solucionar os problemas fundamentais. Um bom início é entender os bloqueios mentais mais comuns que nos impedem de focar e terminar um trabalho importante. Vamos abordar os cinco tipos mais comuns:

1. Você superestima quanto tempo de concentração tem em um dia normal.

Projetos criativos de longo prazo, o pensamento estratégico e a formação de habilidades e relacionamentos exigem grandes blocos de atenção concentrada. É fácil pensar de maneira otimista e achar que você tem o dia todo ou até mesmo várias horas para esse tipo de trabalho e, por isso, planeja suas prioridades apoiado nesse pressuposto. No entanto, para muitos de nós, reuniões, e-mails, mensagens, telefonemas e “dúvidas rápidas” ocupam uma parte considerável do nosso tempo no escritório. Os dados agregados do aplicativo de monitoramento de tempo RescueTime sugerem que temos somente uma hora e doze minutos de tempo ininterrupto em um dia.

Se você considerar o pouco tempo disponível para um trabalho concentrado, poderá selecionar de forma mais rigorosa o que é prioridade absoluta e se proteger de distrações por determinados períodos. Quando você de fato tiver de 60 a 90 minutos disponíveis, tente se concentrar em objetivos mais genéricos (por mais tentador que seja se concentrar em um trabalho de rotina que demandará mais tempo). Lembre-se, também, de que mesmo esses projetos complexos e importantes costumam ter algumas tarefas administrativas associadas (por exemplo, procurar uma referência ao escrever um livro) que não exigem muito foco ou criatividade. Como alternativa ao pouco tempo disponível para um trabalho mais complexo, identifique essas tarefas e encaixe-as nos 15 minutos que você tem sobrando entre reuniões ou nos períodos livres mais longos em que você já prevê que será interrompido.

2. Você ignora métodos comprovados e sustentáveis que parecem muito maçantes ou simples demais.

Se você consome muitos materiais de autoajuda voltados à produtividade, provavelmente está familiarizado com muitos conceitos fundamentais da psicologia cognitivo-comportamental. Por exemplo, se você criar “intenções de implementação”, você tem mais chances de concluir uma tarefa. Isso envolve o planejamento de quando e onde você realizará uma tarefa e como superará os obstáculos que encontrar. Da mesma forma, você já deve ter lido que diminuir o número de decisões que toma em um dia ajuda a reduzir sua fadiga mental e a melhorar a sua força de vontade. E você também pode ver que, quando deixa qualquer tarefa mais fácil, por exemplo, garantindo que tenha os materiais necessários à mão, tem mais chances de iniciá-la. No entanto, depois que ficamos sabendo desses princípios, geralmente os tratamos como ultrapassados, mesmo quando não os implementamos completamente ou nem ao menos os experimentamos.

Para cada um de seus projetos importantes, defina sua próxima ação e tenha tudo do que precisa para executá-la à mão e esteja pronto para começar. Por exemplo, se você deseja se gravar fazendo um discurso importante, prepare o espaço que planeja usar, faça um teste de um minuto e verifique se há espaço livre suficiente no dispositivo de gravação. Se você remover essas barreiras práticas para poder iniciar, elas não vão ocupar seu tempo de trabalho concentrado.

Se você gosta de se ver como uma pessoa especial ou única, pode achar que soluções simples não combinam bem com essa percepção, já que você não gosta de se ver como os outros. Isso é uma armadilha. Não deixe de empregar estratégias tediosas, mas fáceis e de eficácia comprovada, sempre que possível. Aprimore a aplicação criativa de ideias simples em vez de ficar procurando ideias complexas.

3. Você encara a mudança como “tudo ou nada”.

É comum acharmos que alguma mudança em nosso hábito ajudaria na produtividade, mas nos sentimos haver uma barreira psicológica para seguir em frente. Por exemplo, você pode acreditar que dormir mais poderia melhorar sua produtividade, mas você é uma pessoa noturna e se irrita quando lhe aconselham a dormir mais cedo. Em vez de insistir no que sente resistência, procure mudanças que esteja disposto a fazer e que não pareçam um grande problema. Automatizar as luzes de casa para escurecerem (ou ficarem vermelhas), usar filtros de luz azul em seus dispositivos ou passar os últimos 30 minutos do seu expediente planejando o dia seguinte (criando uma transição), pode lhe ajudar, sem grande sacrifício, a ir para a cama dez ou quinze minutos mais cedo. No entanto, se você acha que precisa fazer uma mudança mais radical, de duas horas ou nada, no momento de ir se deitar, ou se você se concentra apenas no fato de que não quer dormir sem seu telefone, então não mudará coisa alguma. Colha os louros mais fáceis que não desencadeiam sua resistência psicológica. Quando você consegue fazer uma mudança discreta, sua disposição para fazer outras mudanças provavelmente aumentará de forma orgânica.

4. Você esquece como executar tarefas recorrentes, mas pouco frequentes.

Se você executar uma tarefa diariamente, provavelmente tem um processo eficiente para executá-la. Mas, se a realiza uma vez ou algumas vezes por ano, talvez ela não ocorra com tanta facilidade. Em meu livro The healthy mind toolkit, escrevi que toda vez que precisava limpar o tambor da impressora, passava pelo menos dez minutos procurando as instruções na internet. Agora, tenho essas instruções salvas em um e-mail para mim mesma, com o assunto “como limpar o tambor da impressora”, para que eu não precise mais seguir todas as etapas para encontrar o número do modelo da minha impressora e pesquisar tudo isso no Google.

Depois de concluir qualquer processo que precisará repetir no futuro, escreva para si mesmo as instruções com a maneira mais eficiente de realizar a tarefa e salve em um local fácil de pesquisar.

5. Você subestima o custo de pequenos desperdícios de tempo ou energia.

Gastar um pouco de tempo quase todos os dias em seus projetos importantes, mas não urgentes, e/ou aprimorar suas habilidades costuma ser suficiente para melhorar drasticamente seus resultados gerais, se comparado a não alocar nenhum tempo para isso. Por outro lado, pequenos desperdícios de tempo e energia podem ter um impacto negativo maior do que somos capazes de perceber. Os dez minutos que você gasta procurando suas chaves ou respondendo a um e-mail que não precisava de uma resposta imediata são irrelevantes por si sós. No entanto, muitas dessas situações podem atrapalhar seu fluxo, reforçar um senso negativo de identidade e, o que é muito comum, sugar sua energia. Ao criar sistemas (por exemplo, reduzir decisões desnecessárias, agilizar e simplificar tarefas, agrupar, automatizar, terceirizar ou utilizar checklists) para conter pequenos desperdícios de tempo ou energia, você obterá como maior benefício a clareza mental, que supera em muito a economia de tempo.

Mesmo que as dicas deste artigo não resolvam todos os seus problemas de produtividade, elas poderão lhe dar a oportunidade de concluir as tarefas que são mais importantes.

Alice Boyes, Ph.D., é uma psicóloga clínica que se tornou escritora. Boyes é autora do livro The healthy mind toolkit e the anxiety toolkit.

Fonte: Harvard Business Review Brasil

Os psicólogos há muito vendem a ideia do poder do pensamento positivo — e agora um estudo quantifica esse poder relacionando-o com as finanças das pessoas. Pesquisadores entrevistaram 2.002 americanos em 2018 sobre suas perspectivas e seu bem-estar financeiro, dando a eles um placar de otimismo variando de 0 a 100 e fazendo perguntas sobre de que maneira eles estimam e administram seu dinheiro. Levando em conta fatores como riqueza e receita, eles descobriram que cada aumento de 1 ponto no otimismo estava associado com um aumento de 0,1 no bem-estar financeiro (medido em uma escala desenvolvida pela Agência de Proteção Financeira do Consumidor (Consumer Financial Protection Bureau) — o que significa que uma atitude mais otimista pode ser associada com um aumento de até 10 pontos no bem-estar financeiro. Os gráficos a seguir mostram em que medida os otimistas e os pessimistas podem ser comparados em algumas medidas específicas.

Fonte: Harvard Business Review Brasil

Contar histórias é um dos meios mais poderosos que os líderes têm para influenciar, ensinar e inspirar. O que torna o storytelling tão eficaz para o aprendizado? Para começar, forja conexões entre pessoas e entre pessoas e idéias. As histórias transmitem a cultura, a história e os valores que unem as pessoas. Quando se trata de nossos países, nossas comunidades e nossas famílias, entendemos intuitivamente que as histórias que temos em comum são uma parte importante dos laços que nos unem.

Esse entendimento também é válido no mundo dos negócios, em que as histórias de uma organização e as histórias contadas por seus líderes ajudam a solidificar os relacionamentos de uma forma que declarações factuais transformadas em marcadores ou números não fazem.

Conectando os alunos
Boas histórias fazem mais do que criar um senso de conexão. Eles constroem familiaridade e confiança e permitem que o ouvinte entre na história, tornando-os mais abertos ao aprendizado. Boas histórias podem conter vários significados, por isso, são surpreendentemente econômicas ao transmitir ideias complexas de maneira compreensível. E as histórias são mais envolventes do que uma recitação seca de dados ou uma discussão de ideias abstratas. Tomemos o exemplo de uma reunião da empresa.

Na Empresa A, o líder apresenta os resultados financeiros do trimestre. Na Companhia B, o líder conta uma história rica sobre o que aconteceu na “vitória” que os colocou no topo nesse trimestre. Os funcionários da empresa A saem da reunião sabendo que fizeram seus números. Os funcionários da empresa B aprenderam sobre uma estratégia eficaz na qual vendas, marketing e desenvolvimento de produtos se uniram para garantir um acordo importante. Os funcionários agora têm novos conhecimentos, novos pensamentos para usar. Eles foram influenciados. Eles aprenderam.

Algo para todos
Outro aspecto narrativo que torna o storytelling tão eficaz é que funciona para todos os tipos de alunos. Paul Smith, em “Líder como contador de histórias: 10 razões para fazer uma conexão comercial melhor”, escreveu:

Em qualquer grupo, aproximadamente 40% serão alunos predominantemente visuais que aprendem melhor com vídeos, diagramas ou ilustrações. Outros 40% serão auditivos, aprendendo melhor através de palestras e discussões. Os 20% restantes são aprendizes cinestésicos, que aprendem melhor fazendo, experimentando ou sentindo. Contar histórias tem aspectos que funcionam para todos os três tipos. Aprendizes visuais apreciam as imagens mentais que a narração de histórias evoca. Os alunos auditivos concentram-se nas palavras e na voz do contador de histórias. Alunos cinestésicos lembram as conexões emocionais e sentimentos da história.

Histórias permanecem
Storytelling também ajuda na aprendizagem, porque as histórias são fáceis de lembrar. O psicólogo organizacional Peg Neuhauser descobriu que o aprendizado oriundo de uma história bem contada é lembrado com mais precisão e por muito mais tempo do que o aprendizado derivado de fatos e números. Da mesma forma, a pesquisa do psicólogo Jerome Bruner sugere que os fatos têm 20 vezes mais chances de serem lembrados se fizerem parte de uma história.

Kendall Haven, autor de Story Proof e Story Smart, considera o negócio sério de storytelling para o trabalho. Ele escreveu:

Seu objetivo em todas as comunicações é influenciar seu público-alvo (mudar suas atitudes atuais, crença, conhecimento e comportamento). A informação sozinha raramente altera qualquer um destes. Pesquisas confirmam que histórias bem projetadas são o veículo mais eficaz para exercer influência.

Histórias sobre erros profissionais e o que os líderes aprenderam com eles são outro grande caminho para o aprendizado. Como as pessoas se identificam tão intimamente com as histórias, imaginando como elas teriam agido em circunstâncias semelhantes, elas são capazes de lidar com situações de uma maneira livre de riscos. O benefício extra para os líderes: com uma história pessoal simples, eles transmitiram valores subjacentes, ofereceram insights sobre a evolução de sua própria experiência e conhecimento, apresentaram-se como mais acessíveis e, muito provavelmente, inspiraram outros a querer saber mais

Conexão. Comprometimento. Apelo para todos os tipos de alunos. Aprendizagem livre de riscos. Motivação inspiradora. Transmitindo aprendizado que se mantém. Não é de admirar que mais e mais organizações estejam adotando a narração de histórias como um meio eficaz para seus líderes influenciarem, inspirarem e ensinarem.

Leia mais sobre o poder da narrativa no breve “Telling Stories: How Leaders Can Influence, Teach, and Inspire”

Vanessa Boris é Gerente Sênior de Soluções de Vídeo na Harvard Business Publishing Corporate Learning.

Fonte: Harvard Business Review Brasil

Sempre que começamos uma conversa sobre o tema Diversidade, o mais comum é surgirem ideias e argumentos defendendo a importância da inclusão.

A primeira inferência, portanto, é a de que valorizar as pessoas, independentemente de condição social, condição sexual, etnia, credo, etc., é uma questão ética, de respeito ao ser humano.
Em uma empresa não é diferente. No âmbito corporativo também não podemos negar a relevância da ética e do respeito que a palavra diversidade traz na sua essência. E se não se tratar, contudo, apenas de respeito ou de ética, mas também de resultados de negócio, de mais dinheiro no bolso do acionista?

No Brasil, poucas empresas inserem a diversidade na pauta de sua agenda estratégica. Um estudo com 170 empresas realizado pelo Hay Group no Brasil identificou que apenas 5% procuram saber como seus funcionários percebem o ambiente de diversidade no dia a dia de trabalho. Quando olhamos para países com economias mais maduras, como Estados Unidos e países da Europa, esse número salta para 20%. Mas por que a diversidade é um tema relevante para os negócios?

Porque ter a diversidade como um tema relevante para a organização colabora para um ambiente em que as pessoas são mais incentivadas e têm mais abertura para ideias novas, conseguindo assim buscar soluções diferenciadas para problemas do dia a dia. Aproximadamente 76% dos funcionários das empresas que se preocupam com a diversidade reconhecem que têm espaço para expor suas ideias e inovar no trabalho. Já nas empresas que não têm a diversidade como pauta da agenda, esse número cai para 55%.

O reflexo do investimento em diversidade tem impactos em outros temas importantes. Colaboradores que percebem a diversidade como um ponto positivo dentro da empresa são mais motivados, entendem que, ao se esforçarem mais, trazem um ganho para a companhia e para seu desempenho individual. Nossa pesquisa revelou que nas empresas onde o ambiente de diversidade é reconhecido, os funcionários estão 17% mais engajados e dispostos a ir além de suas responsabilidades formais do que nas empresas em que esse ambiente não é incentivado.
Um ambiente com diversidade e abertura às diferenças também faz com que os conflitos, que muitas vezes atrapalham a produtividade e a eficiência, sejam menos frequentes. Nosso estudo mostra que nas empresas onde a diversidade é reconhecida e praticada, a existência de conflitos chega a ser 50% menor que nas demais organizações.

Porém esse ambiente de abertura e incentivo à diversidade, que abre espaço para inovação e incentiva o alto desempenho, não acontece sem o envolvimento da liderança. Os líderes são os catalisadores desse ambiente mais aberto, produtivo e eficiente. Nas empresas nas quais os gestores são mais bem avaliados por seus empregados, o ambiente de alto desempenho e efetividade também é maximizado em 20%. Um líder dirigente e visionário, que transmite mensagens de forma clara, que se preocupa com o desenvolvimento de sua equipe, incentiva e reconhece o ambiente de diversidade, faz com que as pessoas tenham suas diferentes habilidades aproveitadas da melhor forma, gerando, assim, melhores resultados para a organização. Esses líderes e funcionários motivados, juntos, conseguem maximizar a eficiência da empresa.

Essa eficiência se reflete não apenas no desempenho das pessoas, que é 50% maior do que as demais. Também fica evidente no desempenho financeiro: organizações com funcionários mais motivados têm sua receita líquida crescendo 4,5 vezes mais do que as demais, conforme mostram os dados dos cinco últimos anos de pesquisa de clima do mercado realizada pelo Hay Group, entre os anos de 2010 a 2014.

Bons exemplos a seguir
Uma empresa de grande porte do setor de varejo de cosméticos e produtos de beleza é um excelente caso de sucesso no que se refere à diversidade. A empresa valoriza e incentiva esse ambiente de abertura às diferenças e isso se reflete em um bom ambiente de trabalho: 77% dos colaboradores estão engajados e têm o suporte da organização, de acordo com pesquisa realizada em 2014 (evolução de 4% em relação a 2012). Os resultados financeiros também acompanham esse crescimento: 17% de aumento de receita líquida de 2013 para 2014 e aumento de 5% de lucro operacional no mesmo período.

Outro exemplo significativo da diversidade influenciando o resultado do negócio é o do grupo Saint-Gobain. Com uma história de 350 anos, sendo 78 deles no Brasil, a empresa aposta no pilar diversidade para conquistar resultados nos 66 países onde atua. A movimentação de profissionais entre as diversas plantas no mundo é estimulada e, para incentivar a troca de experiências, o grupo dissemina em seus princípios, valores e competências a consciência sobre a diversidade. A presença de pessoas com diferentes bases culturais e mindset variados contribui para um olhar sem fronteiras sobre possibilidades de negócio.

O modelo de competências do grupo Saint-Gobain conta com um orientador muito claro relacionado à diversidade. Trata-se de uma competência direcionada aos líderes e que enfatiza o comportamento esperado de respeito, abertura e encorajamento à diversidade, fomentando a capacidade de trabalhar de forma efetiva com pessoas de diferentes background e culturas. Dessa forma, esses líderes têm a missão de transformar o rumo dado à competência em comportamentos concretos e práticos no dia a dia. É assim que uma competência se torna viva e traz significado e resultado para os colaboradores. Os líderes têm como premissa promover e incentivar a diversidade no local de trabalho, certificando-se de que qualquer forma de diversidade seja abordada com respeito.

Esse tema é reforçado na pesquisa de clima, com questões específicas sobre diversidade e como os colaboradores percebem sua prática no ambiente de trabalho. A diversidade também está presente em comitês de desenvolvimento de pessoas e treinamentos, como integração e temas relacionados à gestão de pessoas.

Além disso, a diversidade é uma forte alavanca para fomentar a inovação, elemento central da estratégia das organizações. Quanto maior for a diferença de background, origem e cultura dos profissionais, maiores são as chances de que o ambiente provoque a inovação. As movimentações frequentes de expatriados são bons exemplos de como a empresa valoriza diferentes formas de pensar. Como resultado, o grupo Saint-Gobain já foi incluído quatro vezes no ranking Top 100 Global Innovators, que indica as 100 melhores empresas para trabalhar ao redor do mundo.
Esses exemplos mostram a importância do investimento em diversidade no ambiente corporativo. Esse investimento se reflete não apenas no bem-estar dos colaboradores, mas principalmente em sucesso financeiro para as organizações. Assim, que incluir a diversidade como pauta da agenda estratégica é um excelente caminho para maximizar os resultados e diferenciar a empresa em temas relevantes como inovação, motivação, liderança e, consequentemente, resultados financeiros.

Fernanda Borin, Priscila Fieno e Bernardo Sampaio são consultores do Hay Group

Fonte: Harvard Business Review Brasil