Por Allesandra Canuto

A expressão “Foi bom pra você?” é utilizada para questionar a impressão de alguém ou, em outras palavras, receber o chamado feedback. O termo aparece com frequência no nosso cotidiano e se engana quem pensa que ele deve ser revelado apenas ao final de um processo.

Para conectar pessoas com a produtividade, temos de despertar nelas o prazer de realizar cada tarefa, fazer compreender a distribuição de responsabilidades entre os profissionais, acompanhar o desenvolvimento das atividades e apontar a necessidade de mudanças emergenciais. Nesse sentido, o feedback deve ser utilizado como ferramenta de reversão de situações negativas, demonstração de pontos positivos e incentivo à equipe durante e após a execução de um trabalho.

Recentemente numa sessão de coaching, a gerente de marketing de uma empresa de consultoria relatou incomodo após ter sido desqualificada pelo chefe. De acordo com ela, sua função é organizar e realizar eventos para que especialistas compartilhem conhecimento com clientes da corporação. Esses encontros devem promover networking entre os participantes e reunir prospects para o trabalho desenvolvido pela marca.

Nesse dia, durante a apresentação, um dos convidados resolveu interferir e comprometeu o roteiro programado. Ao término do evento, a gerente de marketing se dirigiu ao líder e o questionou sobre sua impressão. Ele enfaticamente respondeu: “foi bom, porém tenho uma observação”. Imediatamente, citou a pessoa que interferiu e discordou da subtração de uma parte do conteúdo da apresentação.

Quem errou na situação relatada acima, a colaboradora ou o chefe? Ela agiu corretamente ao questioná-lo? Teria sido melhor que ele tivesse pontuado o incomodo durante as atividades para que erros pudessem ser evitados? Neste caso, ao final, ele destacaria as conquistas e concluiria com boa energia, estimulando o prazer em sua colaboradora e incentivando-a na realização de projetos futuros.

O fato é que os profissionais precisam alinhar as expectativas através da coleta de feedbacks durante o processo de trabalho. E isso pode acontecer do líder para o liderado, quanto o contrário. Se o objetivo maior é construir e manter boas relações, não deixe a pergunta “Foi bom pra você?” para o final.

Fonte: Revista Melhor Gestão de Pessoas https://revistamelhor.com.br/

“O que te trouxe aqui, não te levará até lá”. A célebre frase do coach norte-americano Marshall Goldsmith, que dá título a seu livro, sua como uma espécie de mantra que precisa ser recitado diariamente por todos os profissionais do século XXI. Contudo, a grande maioria parece ignorar que as velhas receitas não têm mais surtido os mesmos efeitos. Estamos vivendo o século XXI com a mesma mentalidade do século XX.

Para entender melhor a necessidade latente de mudar a forma como pensamos, cabe refletirmos um pouco sobre a história da humanidade. A sociedade se organizou em grupos, trocando mercadorias que eram cultivadas por suas próprias famílias. Na era agrícola, que esteve vigente até 1750, tínhamos comunidades agrárias, que usavam a terra como forma de sustento. Mais para o fim dessa era, foram criadas pequenas máquinas, onde o produtor possuía os meios de produção. Os artesãos conheciam todo o ciclo: da compra da matéria-prima até a venda. As famílias produziam juntas e as tradições eram transmitidas de geração para geração.

Logo após esse período, em torno de 1750, a humanidade viveu a chamada Revolução Industrial, dando sequência a uma nova era. Com o desenvolvimento da energia elétrica e das máquinas a vapor, tivemos a segmentação do trabalho e a larga escala. Cada trabalhador passou a fazer apenas uma parte do processo, não tendo conhecimento do todo. Dessa forma, era necessário desenvolver um raciocínio linear, segmentado, repetitivo e previsível. Quem apertasse o maior número de parafusos no menor período de tempo, seria eleito o melhor funcionário da fábrica.

Com o avanço das tecnologias, na década de 1990, entramos na era digital, ou era da informação. As distâncias diminuíram e vimos o mundo se globalizar. Muitas profissões deixaram de existir e outras foram criadas. Tivemos acesso ao trabalho remoto e compartilhado, onde o escritório pode ser em qualquer lugar. O raciocínio passou a ser não-linear, conectado, multidisciplinar e imprevisível. Passamos a viver múltiplas experiências simultâneas, recebendo informações de vários canais de forma instantânea. Novos modelos de negócios surgiram e vimos o nosso cotidiano se modificar drasticamente.

Apesar das imensas transformações que já duram quase três décadas e mostram que a mudança e a liquidez são a nova constante, algo parece continuar intacto em todo esse processo. Por mais incrível que pareça, continuamos com o mesmo pensamento linear, segmentado, repetitivo e previsível que aprendemos na era industrial. Muito dessa questão deve-se ao fato de que, embora a nossa rotina tenha se transformado tanto, a nossa forma de aprender se manteve praticamente intacta.

Em pleno século XXI, nossas crianças ainda vão para as escolas uniformizadas, são classificadas por idade e não por aptidões e interesses, ouvem um alarme para sinalizar o horário da entrada, do intervalo ou da saída. Tudo perfeitamente preparado para que elas saiam dali e estejam aptas a trabalhar em uma fábrica. As escolas surgiram na era industrial justamente para facilitar esse trabalho massificado e escalável. Quanto mais “dentro da caixa” uma pessoa estivesse, mais lucro traria para o dono da fábrica.

O fato é que hoje o mundo não funciona mais desse jeito. O setor de serviços só cresce. As novas tecnologias estão possibilitando a criação de negócios que seriam impossíveis em outros tempos. Sendo assim, fazer carreira em uma fábrica não é mais a única opção para um profissional. Existe um universo de possibilidades e, por mais que muitos temam que os robôs roubem nossos empregos, creio que eles vão apenas criar novas oportunidades de trabalho.

Agora, estamos entrando em uma nova era, a chamada GNR (Genética, Nanotecnologia e Robótica). Vamos ver cada vez mais novidades que vão impactar a nossa saúde, o nosso trabalho, as nossas relações sociais e o nosso jeito de viver. E, acredite, isso é muito bom! Quem teme um universo de escassez, onde a inteligência artificial dominará o mundo, está pensando de forma linear, com um olhar para o passado e não para o futuro. Sair da zona de conforto incomoda, dói, dá trabalho. Mas, se pensarmos bem, vamos ver que a humanidade só progrediu até hoje. As máquinas aliviaram o trabalho do homem e possibilitaram um mundo de descobertas.

Não imagino que pessoas que tinham como trabalho acender lampiões no século XVII, tenham morrido de fome quando foi inventada a lâmpada, por Thomas Edison. O mesmo não deve ter acontecido com os cocheiros quando houve a substituição das charretes pelos automóveis. O que dizer então dos ascensoristas, que até pouco tempo atrás passavam a vida subindo e descendo de elevador entre os andares de um prédio? Por mais digna que todas essas profissões tenham sido, hoje elas não são mais necessárias. Muitas outras foram criadas. Tenha em mente que todo trabalho que a máquina faz melhor que o humano, é um trabalho desumano.

Estamos vivendo a era do propósito. O sentido do trabalho vai muito além de pagar as contas. Aliás, a vida como um todo precisa de sentidos mais profundos. Não tem muita lógica vivermos 60, 70, 80 anos trabalhando para pagar boletos e fazendo dietas para emagrecer. Precisamos ir em busca de significados e prazeres que vão muito além de estar em dia com as contas e a balança. Queremos construir uma história. Queremos ser protagonistas e não meros coadjuvantes. Queremos criar e não apenas consumir.

Nesse sentido, precisamos repensar nossas vidas e nossas carreiras. Mas, se fizermos isso usando a mesma cartilha que tivemos até aqui, entraremos em desespero e sofrimento, receosos pelo futuro. Como disse Goldsmith, o que nos trouxe até aqui não será suficiente para nos levar adiante. É hora de agradecer ao passado, aproveitar o que faz sentido e recomeçar. Estamos entrando em um momento onde é necessário divergir para convergir. Desconstruir para reconstruir. Pode parecer estranho e muito desconfortável no começo, e de fato é mesmo, mas com o tempo isso se tornará um hábito. Logo, você estará pensando de uma forma diferente, muito mais coerente com os dias atuais.

Carl Jung, um dos maiores psiquiatras da história, disse que “todos nós nascemos originais e morremos cópias”. Quando crianças, somos espontâneos, inocentes e não nos preocupamos com as convenções sociais. Somos criativos, leves, fluidos. Mas, nossos pais logo tratam de nos moldar, impondo regras e ensinando boas maneiras. Depois, vamos para as escolas e o trabalho de formatação em caixas sólidas, rígidas e inflexíveis é concluído com maestria. Quando recebemos nossos diplomas, nos sentimos prontos para o mundo. Só que esse mundo simplesmente já não existe mais.

Num contexto em que a tecnologia terá ainda mais aplicações, eliminando o trabalho do homem, teremos que nos superar, sendo muito melhores naquilo que eles jamais conseguirão fazer. O Diretor do departamento de Educação e Competências em Educação da OCDE – Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico, Andreas Schleicher, diz que “a escola tem de conseguir produzir humanos de primeira, não pode continuar a originar robôs de segunda”.

Aquele velho dilema dos alunos decorarem dezenas de fórmulas, sem saber o verdadeiro sentido de suas aplicações, parece finalmente estar sendo questionado. Avaliações que levam em consideração apenas o erro e o acerto, deixando de lado conceitos como a estratégia, o esforço e o progresso de cada estudante começam a perder lugar. Uma educação focada em preparar pessoas para o vestibular e não para a vida, não faz mais o menor sentido na era GNR.

O século XXI requer o desenvolvimento das competências comportamentais, sociais e principalmente emocionais. Precisamos criar seres originais, inventivos, criativos e autênticos. Chega de retroalimentar aquele velho ciclo de trabalhar mais do que deve, para comprar o que não precisa, com um dinheiro que não tem, a fim de impressionar quem a gente nem gosta. É hora de recriar a nossa existência. Para isso, precisamos, antes de mais nada, buscar novas formas de pensar, projetadas para o futuro e não para o passado. Andar para a frente olhando apenas o retrovisor certamente não vai nos levar “até lá”.

Marília Cardoso é jornalista, com pós-graduação em comunicação empresarial e MBA em Marketing. É empreendedora, além de coach, facilitadora em processos de Design Thinking, consultora e professora de inovação. É professora da Casa Educação. Ama aprender e é adepta do Growth Mindset.

Por Marília Cardoso

De vez em quando, uma nova maneira de organizar o trabalho leva a melhorias extraordinárias. Na década de 1980 a gestão de qualidade total (GQT) fez isso na manufatura, combinando um conjunto de ferramentas — cartões kanban, círculos de qualidade e assim por diante — com a percepção de que as pessoas no chão de fábrica podiam fazer um trabalho de nível muito mais alto do que o normal. Essa mistura de ferramentas e insight, aplicada a processos de trabalho, pode ser pensada como tecnologia social.

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Em um estudo recente de sete anos no qual analisei profundamente 50 projetos de diversos setores, como negócios, saúde e serviços sociais, vi que outra tecnologia social, o design thinking, tem potencial de fazer para a inovação exatamente o que a GQT fez para a manufatura: liberar a energia criativa das pessoas, conquistar seu compromisso e melhorar radicalmente os processos. A maioria dos executivos pelo menos já ouviu falar sobre as ferramentas do design thinking — pesquisa etnográfica, ênfase no reenquadramento de problemas e na experimentação, uso de equipes diversas e assim por diante —, e muitos já as testaram. Mas o que as pessoas talvez não entendam é a maneira mais sutil pela qual o design thinking lida com as tendências humanas (por exemplo, o enraizamento no status quo) ou com o apego a determinadas normas comportamentais (“É assim que fazemos as coisas aqui”) que volta e meia bloqueiam o exercício da imaginação.

Neste artigo, vou abordar diversas tendências humanas que atrapalham a inovação e descrever como as ferramentas do design thinking e suas claras etapas de processo ajudam as equipes a libertarem-se delas. Vamos começar examinando por que as empresas precisam de inovações e por que seus esforços para obtê-las geralmente são insuficientes.

 Os desafios da inovação

Para serem bem-sucedidos, os processos de inovação devem entregar três coisas: soluções de alto nível, riscos e custos de mudança menores e adesão dos funcionários. Ao longo dos anos, os empresários desenvolveram táticas úteis para alcançar esses resultados. Mas, ao tentar aplicá-las, frequentemente encontram novos obstáculos e ajustes.

Soluções de alto nível. É evidente que definir problemas de formas óbvias e convencionais leva a soluções óbvias e convencionais. Fazer perguntas mais interessantes pode ajudar as equipes a descobrir ideias mais originais. O risco é que algumas equipes fiquem presas indefinidamente explorando o problema, enquanto os gestores, orientados para a ação, podem não ter paciência para esperar e descobrir que pergunta deveriam fazer.

Também é amplamente aceito que as soluções são muito melhores quando incorporam critérios orientados para o usuário. A pesquisa de mercado pode ajudar as empresas a entender esses critérios, mas o problema é que é difícil para os clientes saber que querem algo que ainda não existe.

Finalmente, é também sabido que incluir vozes variadas no processo melhora as soluções. No entanto, isso pode ser difícil de gerenciar se as conversas entre pessoas com visões opostas se deteriorarem em debates conflitantes.

Riscos e custos menores. Na inovação a incerteza é inevitável. Por isso os inovadores costumam criar um portfólio de opções. A desvantagem é que ideias demais diluem o foco e os recursos. Para gerenciar essa tensão, os inovadores devem estar dispostos a abandonar as más ideias — “jogar sua própria criação no lixo” — como explicou um gestor em um de meus estudos. Infelizmente, muitas vezes as pessoas acham mais fácil matar as ideias criativas (e possivelmente mais arriscadas) do que matar as ideias incrementais.

Adesão dos funcionários. Inovações só são bem-sucedidas se contam com o apoio dos funcionários da empresa. O caminho mais seguro para conquistar apoio é envolvê-los no processo de geração de ideias. O perigo é o envolvimento de muitas pessoas com visões diferentes criar caos e incoerência.

Há uma tensão mais fundamental subjacente aos ajustes necessários para a obtenção desses resultados. Em ambientes estáveis, a eficiência é alcançada quando se elimina da empresa o fator variação. Mas, em um mundo instável, a variação torna-se amiga da empresa, porque abre novos caminhos para o sucesso. No entanto, como culpar os líderes que precisam cumprir metas trimestrais para dobrar a eficiência, a racionalidade e o controle centralizado?

Para gerenciarem todos os ajustes, as empresas precisam de uma tecnologia social que aborde esses obstáculos comportamentais, bem como as tendências contraproducentes dos seres humanos. E, como explicarei a seguir, o design thinking cumpre esse propósito.

A beleza da estrutura

Designers experientes frequentemente reclamam que o design thinking é muito estruturado e linear. E, para eles, isso certamente é verdade. Mas os gestores de equipes de inovação não são designers e não estão acostumados a fazer pesquisas pessoalmente com os clientes, mergulhar profundamente em suas perspectivas, criar em parceria com stakeholders e projetar e executar experimentos. A estrutura e a linearidade ajudam os gestores a tentar se ajustar a esses novos comportamentos.

Como explicou Kaaren Hanson, ex-diretora de design de inovação da Intuit e hoje diretora de design de produtos da Facebook: “Sempre que você tentar mudar o comportamento das pessoas, comece de forma bem estruturada, de modo que elas não precisem refletir. Muito do que fazemos é hábito, e é difícil mudá-los, mas ter limites muito claros pode ser útil”.

Processos organizados mantêm as pessoas no caminho certo e limitam a tendência de gastar muito tempo explorando problemas ou pular impacientemente para a frente. Eles instilam confiança. A maioria das pessoas é movida pelo medo de errar, então elas se concentram mais em evitar erros do que em aproveitar oportunidades. Elas optam pela inação e não pela ação quando uma escolha tem o risco de falhar. Mas não há inovação sem ação — portanto, a segurança psicológica é essencial. Os suportes físicos e as ferramentas altamente formatadas do design thinking fornecem essa sensação de segurança, ajudando os futuros inovadores a navegar na descoberta das necessidades do cliente, geração e testes de ideias.

Na maioria das empresas, a aplicação do design thinking envolve sete atividades. Cada uma gera um output claro que a próxima atividade converte em outro output até que a empresa chegue a uma inovação implementável. Mas em nível profundo, algo mais está acontecendo — algo que os executivos geralmente não percebem. Embora ostensivamente voltada para a compreensão e moldagem da experiência dos clientes, toda atividade de design thinking reformula também as experiências dos próprios inovadores de maneira profunda.

Descoberta do cliente

Muitos dos métodos mais conhecidos do processo de descoberta do design thinking estão relacionados à identificação do “trabalho a ser feito”. Adaptados dos campos da etnografia e da sociologia, esses métodos buscam examinar o que torna a experiência do cliente significativa em vez de coletar e analisar dados. Esta pesquisa envolve três conjuntos de atividades:

Imersão. Pesquisas com clientes são tradicionalmente exercícios impessoais. O especialista munido de teorias preexistentes sobre as preferências do cliente analisa o feedback de grupos focais, pesquisas e, se disponíveis, dados sobre o comportamento atual, e faz inferências sobre as necessidades. Quanto melhores os dados, melhores as inferências. O problema é que isso prende as pessoas às necessidades já articuladas que os dados refletem. Elas veem os dados pelas lentes de suas próprias opiniões tendenciosas. E não refletem as necessidades que as pessoas não expressaram.

A abordagem do design thinking é diferente: identifica as necessidades ocultas fazendo com que o inovador viva a experiência do cliente. A Kingwood Trust é uma instituição de caridade do Reino Unido que ajuda adultos com autismo e síndrome de Asperger. Um membro da equipe de design, Katie Gaudion, conheceu Pete, portador da síndrome. Ele não falava. A primeira vez que ela o observou em casa percebeu que ele praticava atos aparentemente prejudiciais — como espetar um sofá de couro e passar a mão no entalhe da parede. Ela começou registrando o comportamento de Pete e definiu que o problema a resolver era evitar tal destrutividade.

Mas, na segunda visita, ela perguntou a si mesma se as ações de Pete não seriam motivadas por algo diferente, não por impulso de destruição. Colocando sua perspectiva pessoal de lado, ela espelhou o comportamento desse adulto e descobriu que as atividades dele geravam satisfação. “Em vez de um móvel arruinado, percebi aquele sofá como um objeto embrulhado em tecido e divertido de espetar”, explicou ela. “Eu mesma encostei a orelha contra a parede e senti as vibrações da música que vinha de cima. E tive leves cócegas quando esfreguei o entalhe suave e bonito. Então, percebi a parede como uma experiência áudio-táctil agradável e relaxante, não como coisa danificada.”

A imersão de Katie no mundo de Pete não só produziu uma compreensão mais profunda de seus desafios, mas questionou a visão tendenciosa segundo a qual os residentes eram simplesmente portadores de deficiência que precisavam ser mantidos em segurança. Sua experiência gerou outra pergunta que ela fez para si mesma: em vez de fazer projetos levando em conta apenas a deficiência e a segurança dos residentes, que projetos a equipe de inovação poderia elaborar levando em conta os prazeres e os pontos fortes desses residentes? Isso levou à criação de espaços vivos, jardins e novas atividades destinadas a capacitar as pessoas com autismo a levar uma vida mais plena e prazerosa.

Fazer sentido. A imersão nas experiências do usuário fornece matéria-prima para profundos insights. Mas encontrar padrões e fazer sentido da massa de dados qualitativos coletados é um desafio que intimida. Frequentemente vejo o entusiasmo inicial com os resultados das ferramentas etnográficas desvanecer quando os que não são designers ficam sobrecarregados pelo volume de informações e pela confusão da busca por insights significativos. É aqui que entra em cena a estrutura do design thinking.

Uma das formas mais eficazes de compreender o conhecimento gerado pela imersão é um exercício de design thinking chamado Gallery Walk. Nele, a equipe central de inovação seleciona os dados mais importantes coletados durante o processo de descoberta e os escreve em grandes cartazes. Muitas vezes esses cartazes mostram os indivíduos já entrevistados com fotos e citações descrevendo suas perspectivas. Os cartazes são pendurados em uma sala, e os principais envolvidos são convidados a percorrer essa galeria e anotar em post-its os dados que consideram essenciais para novos projetos. Os stakeholders formam então pequenas equipes e, em um processo cuidadosamente orquestrado, os post-its são compartilhados, combinados e classificados por tema em clusters que o grupo explora em busca de insights. Esse processo permite superar o perigo de que os inovadores sejam indevidamente influenciados por suas próprias visões tendenciosas e vejam apenas o que eles querem ver, porque faz com que as pessoas entrevistadas pareçam vivas e reais para os que andam pela galeria. Ele cria um banco de dados comum e facilita a capacidade dos colaboradores de interagir, obter insights compartilhados e desafiar os argumentos individuais uns dos outros — outra proteção crítica contra interpretações tendenciosas.

Alinhamento. A etapa final do processo de descoberta é uma série de workshops e seminários de discussão que, de uma forma ou de outra, fazem a pergunta: “Se qualquer coisa fosse possível, que trabalho o design faria bem?”. O foco nas possibilidades, e não nas restrições impostas pelo status quo, permite que diversas equipes tenham discussões colaborativas e criativas sobre os critérios de design ou sobre o conjunto de recursos-chave que a inovação ideal deve ter. Estabelecer o espírito investigativo aprofunda a insatisfação com o status quo e torna mais fácil para as equipes chegar a um consenso durante todo o processo de inovação. E no futuro, quando o portfólio de ideias for analisado, o acordo sobre os critérios de design permitirá que as novas ideias se sobressaiam às ideias incrementais e mais seguras.

O Monash Health é um hospital integrado e um sistema de saúde em Melbourne, na Austrália. Os médicos de saúde mental estavam preocupados com a frequência das recaídas dos pacientes — geralmente na forma de overdose de drogas e tentativas de suicídio —, mas não havia consenso sobre como lidar com esse problema. No esforço de chegar ao cerne da questão, os médicos rastrearam as experiências de pacientes específicos ao longo do processo de tratamento. Tom, um deles, tornou-se emblemático no estudo. O caso dele incluiu três visitas pessoais com médicos diferentes, 70 contatos, 13 gestores e 18 transferências no intervalo entre a visita inicial e a recaída.

Os membros da equipe realizaram uma série de workshops nos quais fizeram esta pergunta aos profissionais de saúde: os cuidados recebidos por Tom refletiam as motivações que os levaram a ingressar na área da saúde? Enquanto discutiam tais motivações, perceberam que melhorar o estado de Tom poderia depender tanto de seu senso de dever ao próprio Tom quanto de sua atividade clínica. Como todos concordaram com essa conclusão, o projeto de um novo tratamento — centrado nas necessidades do paciente, e não no que era considerado como melhores práticas — foi concluído com sucesso e sem percalços. Depois que foi introduzido, as taxas de recidiva dos pacientes caíram em 60%.

Geração de ideias

Uma vez que eles entendem as necessidades dos clientes, os inovadores buscam identificar e peneirar as soluções específicas que atendem aos critérios que identificaram.

Surgimento. O primeiro passo é estabelecer um diálogo sobre possíveis soluções, planejar cuidadosamente quem participará, quais desafios serão dados e como a conversa será estruturada. Depois de usarem os critérios de design para fazer alguns brainstormings individuais, os participantes se reúnem para criar e compartilhar ideias — em vez de simplesmente negociar meios-termos quando surgem diferenças.

Quando o Children’s Health System of Texas, o sexto maior centro médico pediátrico dos EUA, identificou a necessidade de nova estratégia, a instituição, liderada por Peter Roberts, vice-presidente de saúde da população, aplicou o design thinking para repensar seu modelo de negócio. Durante o processo de descoberta, os profissionais de saúde deixaram de lado sua opinião tendenciosa de que o mais importante era a intervenção médica. Eles entenderam que a intervenção por si só não funcionaria se a população da cidade não tivesse tempo ou habilidade para buscar conhecimento médico e não tivesse boas redes de apoio — algo que poucas famílias da região tinham. Os profissionais de saúde perceberam também que o centro médico não conseguia resolver problemas por conta própria; a comunidade seria fundamental para qualquer solução. Assim, o Children’s Health convidou seus parceiros da comunidade para fazer o codesign de um novo ecossistema de bem-estar cujos limites (e recursos) estariam muito além do centro médico. A equipe decidiu avançar em passos lentos. Concentrou seus esforços iniciais no controle de uma única doença, a asma, criando para tanto um novo modelo.

Houve uma reunião inicial com a participação de gestores hospitalares, médicos, enfermeiros, assistentes sociais, pais de pacientes, funcionários dos distritos escolares de Dallas, autoridades na área da habitação, representantes da YMCA e de organizações religiosas. Em primeiro lugar, a equipe de inovação central compartilhou o aprendizado do processo de descoberta. Em seguida, cada participante refletiu de forma independente sobre os recursos com os quais sua instituição poderia contribuir para abordar os problemas das crianças, anotando ideias em post-its. Em seguida, cada participante foi convidado a integrar um pequeno grupo em uma das cinco mesas, ocasião em que muitas ideias e temas foram discutidos — por exemplo, qual seria a experiência ideal para os pacientes jovens e respectivas famílias.

Nesses tipos de conversas geralmente surgem defensores de mudanças, o que melhora muito as chances de que a execução seja bem-sucedida. (Frequentemente as boas ideias não vingam por falta de pessoas comprometidas.) No Children’s Health, os parceiros convidados para o projeto estimularam a comunidade a agir e, em suas instituições, fortaleceram o bom relacionamento das equipes para pôr em prática a nova visão. Representantes das autoridades na área da habitação promoveram mudanças nos códigos de moradia, incumbindo os inspetores de incluir os problemas de saúde das crianças (como a presença de mofo) em suas avaliações. Os pediatras locais adotaram um conjunto de protocolos padronizados de asma, e os pais de crianças asmáticas assumiram um papel significativo como orientadores, proporcionando educação intensiva a outras famílias por meio de visitas domiciliares.

Articulação. Normalmente, as atividades de surgimento geram uma série de ideias controversas, mais ou menos atraentes e mais ou menos viáveis. No próximo passo, o da articulação, surgem inovadores que questionam suas suposições implícitas. Os gestores geralmente não são bons nisso por causa de muitos comportamentos tendenciosos, como excesso de otimismo, confirmações apressadas e fixação nas primeiras soluções. Quando as suposições não são desafiadas, as discussões sobre o que vai funcionar ou não chegam a um impasse, pois cada um se torna defensor ferrenho de suas próprias convicções.

Em contraste, o design thinking aborda a discussão como uma investigação sobre o que precisaria ser verdadeiro sobre o mundo para que determinada ideia seja viável (ver “Gestão é bem mais que ciência”, por Roger L. Martin e Tony Golsby-Smith, HBRBR, outubro de 2017). Um exemplo disso vem do programa Ignite Accelerator, do Departamento de Saúde e Serviços Humanos dos EUA. No hospital Whiteriver da reserva indígena do Arizona, uma equipe liderada pela jovem Marliza Rivera, responsável pelo controle de qualidade, procurou reduzir o tempo de espera — que às vezes chegava a seis horas — na sala de emergência do hospital.

O conceito inicial da equipe, inspirado no do Hospital Johns Hopkins em Baltimore, era instalar um quiosque eletrônico para o check-in. No entanto, à medida que os membros da equipe começaram a aplicar o design thinking, foram instados a expor as suposições que explicariam o possível sucesso da ideia. Foi só então que eles perceberam que seus pacientes, muitos dos quais eram idosos que falavam o apache, provavelmente não sabiam lidar com computadores. Abordagens que funcionavam na área urbana de Baltimore não funcionariam em Whiteriver, então essa ideia poderia ser deixada de lado com segurança. No fim do processo de geração de ideias, os inovadores formam um portfólio de ideias bem pensadas, embora possivelmente bem diferentes. As suposições subjacentes terão sido cuidadosamente avaliadas e as condições necessárias para o seu sucesso serão atingíveis. As ideias terão o apoio de equipes comprometidas, que estarão preparadas para assumir a responsabilidade de levá-las ao mercado.

A experiência do teste

As empresas geralmente consideram a prototipagem como um processo de ajuste fino de produtos ou serviços já amplamente desenvolvidos. Mas, no design thinking, a prototipagem é realizada em produtos ainda bem longe de estarem prontos. Ela tem a ver com a experiência iterativa dos usuários com trabalhos em andamento. Isso significa que mudanças radicais — como reformulações completas — podem ocorrer ao longo do caminho.

Experiência prévia. Pesquisas em neurociência indicam que ajudar as pessoas a “pré-experimentar” algo novo — ou, dito de outra maneira, imaginá-lo de modo incrivelmente vívido — resulta em avaliações mais precisas do valor da novidade. É por isso que o design thinking exige a criação de artefatos básicos e de baixo custo que capturarão as características essenciais da experiência do usuário que está sendo proposta. Não se trata de protótipos literais — e, frequentemente, são muito menos definidos do que os “produtos mínimos viáveis” que as startups enxutas testam com os clientes. Porém o que esses artefatos perdem em fidelidade, eles ganham em flexibilidade, porque podem ser facilmente alterados em resposta ao que é aprendido quando os usuários são expostos a eles. E a incompletude estimula a interação.

Esses produtos podem assumir muitas formas. O layout de um novo consultório médico da Kaiser Permanente, por exemplo, foi testado com lençóis pendurados no teto para demarcar futuras paredes. Enfermeiros e médicos foram convidados a interagir com os funcionários que desempenhavam o papel de pacientes e a sugerir ajustes dos espaços para facilitar o tratamento. Na Monash Health, um programa chamado Monash Watch — que usa a telemedicina para manter populações vulneráveis saudáveis e assim reduzir as taxas de hospitalização — usou storyboards detalhados para fazer gestores hospitalares e formuladores de políticas públicas entenderem a nova abordagem na prática, sem ter de construir um protótipo digital.

Aprender na prática. Experiências do mundo real são uma maneira essencial de avaliar novas ideias e identificar as mudanças necessárias para torná-las viáveis. Mas esses testes oferecem outro tipo de valor menos óbvio: eles ajudam a reduzir o medo — bastante compreensível — de mudança dos funcionários e clientes.

Considere uma ideia proposta por Don Campbell, professor de medicina, e Keith Stockman, gestor de pesquisa operacional da Monash Health. Como parte da Monash Watch, eles sugeriram contratar leigos para serem guias de “teleassistência” que atuariam como “vizinhos profissionais”, mantendo contato telefônico frequente com pacientes de alto risco de múltiplas internações hospitalares. Campbell e Stockman acreditavam que leigos de baixa renda cuidadosamente selecionados, treinados em princípios básicos de saúde e empatia, com acesso a um sistema de apoio à decisão e coaches profissionais possíveis de acionar conforme a necessidade, poderiam ajudar a manter os pacientes em risco em boas condições de saúde e em casa.

A proposta foi recebida com ceticismo. Muitos de seus colegas achavam que apenas profissionais de saúde poderiam atender pacientes com problemas complexos, mas seria inviável usar profissionais de saúde nesse cargo. Em vez de discutir a questão, no entanto, os membros da equipe de inovação reconheceram que a preocupação era legítima e convidaram seus colegas a projetar um experimento para testar a hipótese. Trezentos pacientes depois, os resultados chegaram: o feedback esmagadoramente positivo dos pacientes e a redução no uso dos leitos e nas idas ao pronto-socorro, corroborados por consultores independentes, acalmaram os temores dos céticos.

COMO VIMOS, a estrutura do design thinking cria um fluxo natural da pesquisa até a implantação. A imersão na experiência do cliente produz dados que são transformados em insights e ajudam as equipes a chegar a um acordo sobre os critérios do projeto nos quais se baseiam para tornar possíveis vários brainstormings de soluções. Pressupostos sobre o que é crítico para o sucesso dessas soluções são examinados e testados com protótipos que ajudam as equipes a desenvolver mais inovações e a preparar-se para experimentos no mundo real.

Ao longo do caminho, os processos de design thinking neutralizam as tendências que impedem a criatividade, enquanto lidam com os desafios típicos da busca por soluções superiores, redução de custos e riscos e adesão dos funcionários. Ao reconhecer as empresas como agrupamentos de seres humanos motivados por perspectivas e emoções variadas, o design thinking enfatiza o engajamento, o diálogo e o aprendizado. Ao envolver os clientes e outros stakeholders na definição de problemas e desenvolvimento de soluções, o design thinking gera um amplo compromisso com a mudança. E ao fornecer uma estrutura para o processo de inovação, estimula os inovadores a colaborar e a concordar sobre o que é essencial para o resultado em todas as fases. Ele faz isso não apenas superando a política do local de trabalho, mas moldando, a cada passo, as experiências dos inovadores e de seus principais stakeholders e implementadores. Isso sim é tecnologia social em ação.

Jeanne Liedtka é professora na School of Business, Virginia Darden University.

Artigo extraído da Harvard Business Review Brasil: https://hbrbr.uol.com.br/

Quantas horas de sono você consegue ter por noite? Sabemos que oito horas é a recomendação, mas com trabalho, família, compromissos sociais que consomem frequentemente mais de 16 horas do dia, parece impossível fazer a matemática dar certo. Talvez você acredite que executa bem suas funções com quatro ou cinco horas de sono por noite. Talvez tenha se acostumado aos voos corujões, às mudanças de fuso horário e às noites em claro de vez em quando. Pode ser até que faça de sua falta de sono motivo de orgulho.

Se isso lhe parece familiar, você não está sozinho. Embora as patentes daqueles que advogam em favor do sono estejam crescendo — sob a liderança de Arianna Huffington e Jeff Bezos —, aparentemente uma porcentagem significativa da população americana, especialmente os executivos, não está dormindo o suficiente. De acordo com os dados mais recentes da National Health Interview Survey, a proporção de americanos que não têm mais de seis horas de sono por noite (o mínimo necessário para ter um bom descanso para a maioria das pessoas) subiu de 22% em 1985 para 29% em 2012. Um estudo internacional realizado em 2017 pelo Center for Creative Leadership identificou que entre líderes o problema é ainda maior: 42% dormem seis horas ou menos por noite.

Você provavelmente já sabe quais são os benefícios do descanso — e os prejuízos de não descansar. O sono nos permite consolidar e armazenar memórias, processar experiências emocionais, repor no cérebro a glicose (substância que constitui a principal fonte de energia dos organismos vivos) e jogar fora a beta-amiloide (proteína cujo acúmulo no cérebro provoca a doença de Alzheimer). Por outro lado, sono insuficiente e fadiga levam a decisões ruins, falta de autocontrole e debilitam a criatividade. Ademais, existem efeitos secundários menos conhecidos em empresas. Minha pesquisa mostra que a privação do sono não prejudica apenas o desempenho individual: quando gestores dormem pouco, as experiências e os resultados de seus empregados também diminuem.

Assim, como podemos transformar esse conhecimento em mudança de comportamento sustentável? Um primeiro passo para líderes com privação de sono é admitir a extensão do prejuízo causado pela fadiga — não somente para eles, mas também para os que trabalham para eles. Depois, seguir alguns conselhos simples, práticos e sustentados em pesquisas para garantir melhor descanso, desempenho condizente com o próprio potencial e o melhor de cada um que trabalha ao redor.

Espalhando o prejuízo

Historicamente, acadêmicos demonstraram que certas condutas, com o tempo, tornam-se estáveis: alguns chefes são maus; outros, não. Mas pesquisas recentes indicam que a conduta individual pode variar radicalmente de um dia para o outro e de uma semana para outra — e muito dessa variação se explica pela qualidade de sono do gestor. Estudos descobriram que quando líderes aparecem para trabalhar cansados, são mais propensos a perder a paciência com os funcionários, a agir de maneira abusiva e ser vistos como menos carismáticos. Existe também maior probabilidade de seus subordinados sofrerem de privação de sono — e até de agir de maneira antiética.

Em um estudo recente, eu e Cristiano Guarana medimos o sono de 40 gestores e de seus 120 subordinados durante os primeiros três meses de trabalho em conjunto, juntamente com a qualidade do relacionamento patrão/empregado entre eles. Observamos que líderes privados de sono são mais impacientes, irritadiços e hostis, o que resulta em piores relacionamentos. Nossa expectativa era de que esse efeito diminuísse com o tempo conforme as pessoas passassem a se conhecer, mas isso não aconteceu. A privação de sono era tão prejudicial ao término dos três meses quanto no início. Contudo, os líderes estavam completamente alheios às dinâmicas negativas.

Lorenzo Lucianetti, Devasheesh Bhave, Michael Christian e eu encontramos resultados similares quando pedimos a 88 líderes e a seus subordinados que completassem questionários diários por duas semanas: quando os chefes dormiam mal, mostravam-se mais propensos a exibir comportamentos abusivos no dia seguinte, e o resultado eram níveis de comprometimento menores entre os subordinados. Quando o chefe não se sente descansado, todo o departamento paga um preço.

O sono afeta também a capacidade dos gestores de inspirar e motivar os que os circundam. Em um experimento realizado em 2016, Cristiano Guarana, Shazia Nauman, Dejun Tony Konk e eu manipulamos o sono de um grupo de amostragem de estudantes: alguns tiveram uma noite de sono normal, ao passo que outros foram aleatoriamente submetidos à condição de privação do sono, o que os manteve acordados duas horas a mais. Depois, pedimos a cada participante que fizesse um discurso no papel de líder, gravasse a fala e solicitasse a pessoas não envolvidas no projeto que lhes avaliassem o grau de carisma. Os que sofreram com privação do sono receberam resultados 13% mais baixos do que os integrantes do grupo de controle. Por quê? Pesquisas anteriores comprovam que quando líderes demonstram emoção positiva, os subordinados sentem-se bem e, assim, enxergam o chefe como carismático. Se não dormimos o suficiente, estamos menos propensos a nos sentir positivos e menos capazes de controlar ou fingir o humor; é muito difícil livrar-se do estado de descontentamento induzido pela insônia.

Além disso, líderes que desconsideram o valor do sono podem causar um impacto não somente no sentimento, mas também no comportamento de suas equipes. Lorenzo Lucianette, Eli Awtrey, Gretchen Spreitzer e eu realizamos uma série de estudos do que denominamos “desvalorização do sono” — situações em que líderes comunicam a seus subordinados que dormir não é importante: com exemplos (vangloriando-se de dormir apenas quatro horas por noite, ou enviando e-mails às 3 da manhã) ou com tentativas de moldar-lhes os hábitos ao encorajá-los a trabalhar no horário normal de sono (criticando os que não respondem aos e-mails da madrugada, ou elogiando os que trabalham até tarde da noite). Em nossos estudos, observamos que os funcionários prestam bastante atenção a esses indícios e ajustam seu comportamento de acordo com eles. Especificamente, subordinados de líderes que encorajam hábitos ruins de sono dormem por noite 25 minutos a menos que aqueles cujo chefe valoriza o sono; eles relatam sono de qualidade inferior.

Outra — e talvez mais importante — descoberta dessa pesquisa: a desvalorização do sono por parte dos líderes pode também fazer com que os subordinados se comportem de maneira menos ética. Chefes que, em relação a seus colegas gestores, sistematicamente evitaram descansar avaliaram seus subordinados como menos propensos a fazer o que é certo. Suspeitamos que não se trata, neste caso, de mais rigor ou severidade por parte de líderes privados de sono; é provável que os funcionários estejam, na verdade, comportando-se de maneira menos moral em consequência do ambiente de trabalho ou de sua própria privação de sono. De fato, em estudos anteriores, mostramos que a falta de sono está diretamente relacionada a lapsos éticos.

Soluções ignoradas

Felizmente, existem soluções para ajudar líderes a melhorar a qualidade e a quantidade de seu sono. Muitas são bastante conhecidas, mas subutilizadas. Entre elas incluem-se: manter um horário consistente para se deitar e se levantar, evitar determinadas substâncias muito perto da hora de ir dormir (cafeína sete horas antes, álcool três horas antes e nicotina três ou quatro horas antes), e exercitar-se (mas não logo antes de ir para a cama). Além disso, exercícios de relaxamento e de meditação mindfulness ajudam a diminuir a ansiedade e tornam mais fácil adormecer.

Um novo campo de pesquisa está começando a mostrar que é importante também mudar o comportamento em relação aos smartphones. A melatonina é um hormônio fundamental no processo de adormecimento, e a luz (especialmente a luz azul emitida pelas telas) diminui sua produção natural. Em um estudo que se concentrou em gestores intermediários, Klodiana Lanaj, Russell Johnson e eu descobrimos que o tempo gasto com smartphones depois das 9 horas da noite prejudica o sono, o que afeta o comprometimento profissional no dia seguinte. O conselho básico é parar de olhar esses eletrônicos à noite. Se isso não é possível, use óculos que filtram a luz azul. Eles mitigam o efeito na produção de melatonina segundo pesquisadores, e assim ajudam a adormecer com mais facilidade; atualmente estou nos estágios iniciais de um estudo para analisar até que ponto isso pode melhorar também os resultados no trabalho.

Líderes astutos também estão começando a registrar seu sono, seja por meio de agendas ou rastreadores eletrônicos. Mas tenha cuidado: a maioria dos rastreadores de sono não passou por um processo rigoroso de validação quanto à precisão (seu Fitbit pode fazer muitas coisas, mas não é particularmente bom para medir seu sono). Muitos aplicativos de celular trazem a alegação, não fundamentada, de que podem rastrear o estágio em que se encontra o sono do usuário. No entanto, alguns aparelhos, como os monitores ActiGraph, são muito precisos e podem ajudá-lo a determinar se você está superestimando seu sono (nós frequentemente esquecemos dos períodos noturnos de vigília) e se existem padrões possíveis de alterar. Você vai descobrir, por exemplo, que, embora passe sete horas por noite na cama, está dormindo apenas cinco horas, fragmentadas em pequenos segmentos. Ou observar que nos fins de semana você se deita mais tarde, o que o leva a vivenciar um “jet lag social” na segunda-feira, quando tem de voltar a acordar mais cedo. Com essas informações, é possível fazer ajustes, como tomar banho de banheira relaxante antes de se deitar na esperança de conseguir um descanso mais prolongado, ou cair na cama mais cedo aos sábados e domingos.

Líderes frequentemente ignoram outras duas ferramentas. A primeira são os tratamentos para transtornos do sono. De acordo com algumas estimativas, 30% dos americanos sofrem de insônia, e mais de 5% sofrem com apneia do sono. Na grande maioria, esses problemas nunca são diagnosticados ou tratados. Se você está acima do peso, tem pescoço grosso, ronca e passa uma quantidade de horas adequada na cama e ainda assim se sente cansado, pode ser que esteja sofrendo de apneia do sono. Parceiros e esposos são comumente os primeiros a perceber os sintomas, mas diagnósticos oficiais são feitos normalmente depois de um estudo de sono que mede níveis de oxigênio e ondas cerebrais. Então, pode ser que seja prescrito o uso de uma máscara de pressão positiva contínua nas vias aéreas (do inglês, CPAP) para ser usada à noite; ao manter as vias aéreas do nariz e da garganta abertas, esses aparelhos ajudam sobremaneira os pacientes com apneia do sono.

Já para os que sofrem de insônia, eles em geral estão cientes do problema mas podem não saber como resolvê-lo. Jared Miller, Sophie Bostock e eu examinamos um programa online que usa terapia comportamental cognitiva para combater o transtorno. Descobrimos que participantes aleatoriamente alocados no programa experimentaram melhora no sono, mais autocontrole, melhora no humor e maior satisfação profissional, e tornaram-se mais solícitos para com seus colegas. O tratamento custa algumas centenas de dólares por participante mas o retorno do investimento é substancial. Estou, no momento, na fase inicial de outro estudo que medirá os efeitos desse tratamento no comportamento dos líderes e nos resultados dos subordinados, e minha expectativa é que efeitos benéficos similares sejam observados.

A outra ferramenta ignorada para conseguir descansar mais é o cochilo. Com grande frequência, líderes olham para paradas para um cochilo como tempo perdido com o ócio em vez de trabalho. Contudo, pesquisas indicam de maneira clara que uma soneca de 20 minutos pode levar a uma recuperação significativa que aumenta a qualidade do trabalho. Um cochilo breve pode acelerar o processo cognitivo, diminuir os erros e aumentar a resistência para a atenção continuada em tarefas complicadas no decorrer do dia. Um estudo aponta que somente oito minutos de sono durante o dia podem ser suficientes para aprimorar de maneira significativa a memória.

Muitas culturas fora dos Estados Unidos adotaram os cochilos como atividade normal e desejável. No Japão, o inemuri, ou soneca no trabalho, é visto de modo positivo. Siestas no meio do dia fazem parte há muito tempo da vida profissional espanhola. Atualmente, alguns líderes americanos estão começando a adotar essa forma de descanso. Tony Hsieh, CEO da Zappos, é um defensor dos cochilos, e empresas como Google e fornecem cabines a seus empregados para que tirem cochilos (nap pods) de 20 minutos, pois entendem que esse descanso pode torná-los mais eficazes e produtivos por muitas horas mais durante o dia.

Como líder, ainda que você não consiga dormir o suficiente, deve tomar cuidado para promover condutas positivas em relação ao sono. Seus empregados buscam indicações suas sobre o que é importante. Evite vangloriar-se de sua falta de sono para que tampouco eles o desvalorizem. Se você impreterivelmente tem de escrever aquele e-mail às 3 da manhã, use uma opção de envio posterior para que a mensagem não seja mandada antes das 8 horas. Se precisa passar a noite em claro trabalhando em um projeto, não faça disso um ato exemplar.

Mire-se no exemplo de pessoas favoráveis ao sono, como Ryan Holmes, CEO da Hootsuite. (“Não vale a pena se privar de sono por um longo período de tempo, independentemente de como as coisas possam parecer urgentes.”). Ou de Huffington, CEO da Thrive Global, que escreveu um livro inteiro sobre o assunto.

É óbvio que você pode adicionar mais horas de trabalho com menos horas de sono. Mas lembre-se de que neste caso a qualidade do seu trabalho — e de sua liderança — cai inevitavelmente, e em geral você nem percebe. Como diz Bezos, “tomar um número pequeno de decisões de qualidade é mais importante do que tomar um grande número de decisões. Se você negligencia o sono, pode ser que obtenha algumas horas extras de trabalho ‘produtivo’, mas essa produtividade pode ser uma ilusão”. Pior ainda: como minha pesquisa destaca, você vai afetar seus subordinados negativamente. Se você, em vez disso, priorizar seu sono, será um líder mais bem-sucedido que inspira seus subordinados a executar melhor suas tarefas. Não se prejudique, nem prejudique sua equipe não descansando o suficiente.
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Chistopher M. Barnes é professor na Foster School of Business, University of Washington

Fonte: Harvard Business Review Brasil –  https://hbrbr.uol.com.br/