A transformação do ambiente organizacional pela implementação de uma comunicação interna eficaz e empática

Não há duvida de que a comunicação interna ajuda a garantir que todos os membros da equipe entendam claramente os objetivos e metas da empresa. Isso significa que todos estão na mesma página e trabalham em direção a um propósito compartilhado. Porém, muitas lideranças ainda não entendem o impacto positivo que algumas estratégias de comunicação interna podem trazer para que a organização supere seus objetivos e para a contribuição para um ambiente de trabalho saudável.

Entrevistamos Ricardo Fortes, Msc. Space Syntax Urban Designer e Professor de MBA na FIAP e de cursos livres e in Company da Casa Educação.


1. Ricardo, como a comunicação interna pode contribuir para a formação de médias lideranças mais comunicadoras e colaborativas?

A média liderança é o porta voz da alta liderança e o os colaboradores pois devem interpretar as estratégias e realizar a comunicação transparente e estruturada para todos, sendo que quanto menor o tempo de transmissão desta comunicação, mais produtivo se torna a execução. Além disto, a média gerência pode oferecer treinamentos e workshops focados em habilidades de comunicação e colaboração, além de estimular a prática de comunicação aberta e transparente, incentivando líderes a compartilharem informações e ouvirem feedback, e implementar plataformas que facilitem a troca de ideias e colaboração entre diferentes níveis hierárquicos.

Ricardo Fortes

2. Qual a importância de integrar a figura do gestor à estratégia de comunicação interna? Como a participação ativa dos gestores pode influenciar positivamente a disseminação das mensagens e a compreensão da cultura organizacional?

Gestores devem ser embaixadores da cultura organizacional, incorporando mensagens-chave em suas comunicações. Sua participação ativa nas comunicações cria autenticidade e credibilidade e as estratégias de comunicação devem alinhar-se às metas organizacionais, sendo que os gestores desempenham papel crucial nesse alinhamento.

3. Como tornar a média liderança um porta-voz efetivo dos valores da empresa?

Através da integração e empoderamento da média liderança à estratégia da organização

4. Ainda é um desafio engajar as lideranças nesse sentido considerando a pressão simultânea por resultados e por uma relação mais próxima com os próprios colaboradores?
Sim, ainda é um desafio enorme devido a falta de foco holístico do propósito das organizações. Sem propósito, as pessoas não fazem com propósito.

Foto: canva

6. Como encontrar o equilíbrio entre a comunicação das metas organizacionais e a habilidade de ouvir e responder às preocupações e feedback dos colaboradores de forma eficaz?

De forma prática, através de treinamentos específicos para a média liderança, desenvolvendo habilidades de comunicação e gestão de equipe, equilibrando a comunicação das metas de forma transparente e visual, feedbacks com a escuta ativa, demonstrando empatia e responsividade, incentivando as lideranças a compartilharem histórias que exemplifiquem os valores da empresa.

7. Gerentes, coordenadores e supervisores precisam ser capacitados no tema “comunicação com colaboradores”?
Sim, pois a arte da comunicação ativa demanda compreender que o importante é empatia e ter certeza que o receptor está compreendendo.
8. Que comportamentos/atributos devem ser desenvolvidos e como estruturar esse treinamento?

A arte da comunicação passa pela experiência e interiorização da metodologia de escuta ativa.

9. Como isso pode contribuir para a retenção de talentos e o crescimento sustentável da empresa a longo prazo?

As pessoas não se demitem das empresas pelas empresas, mas sim por terem um chefe que não apoia nem empodera os colaboradores, e não promovem a colaboração. Se esta mudança ocorrer, principalmente considerando a geração Z, as pessoas permanecerão por mais tempo nas empresas para verem seus projetos finalizados.

10. As médias lideranças estão preparadas para serem líderes comunicadores e colaborativos? Antes da pandemia, 71% da média liderança atribuía a si mesma o papel de principal fonte de informação na empresa. Você diria que hoje essa consciência por parte deles cresceu, mas que as empresas ainda não oferecem o apoio necessário?

Eu acredito que deveria crescer, devido ao impacto da própria pandemia, porém não tenho um dado atualizado desta prática

11. Quais ações (presenciais e remotas) são ou devem ser promovidas internamente para estreitar a relação entre gestores e colaboradores? Por que a liderança humanizada é tão importante?

São eles: programas de mentoria e coaching para líderes, reuniões regulares, tanto presenciais quanto virtuais, para discussões abertas etc. A liderança humanizada tem a mesma importância quanto à prática adotada em hospitais e na área da saúde para a melhora dos pacientes, demonstrando preocupação com o bem-estar dos colaboradores.

Foto: shutterstock

12. Como a comunicação interna pode contribuir para que as médias lideranças entendam a experiência do colaborador e, ao mesmo tempo, transmitam informações relevantes da alta direção de forma transparente e clara?

Com o uso de ferramentas que facilitem a coleta de feedback e a compreensão das preocupações dos colaboradores. Garantir que as mensagens da alta direção sejam adaptadas de maneira compreensível e relevante para todos os níveis da organização.

13. O que faz um líder ter sucesso não apenas em termos de comunicação interna, mas também em relação à motivação da equipe, tomada de decisões eficazes e alcance de metas organizacionais?

Esta pergunta pode ter várias respostas dependendo do momento em que o time e/ou a empresa se encontra, mas com certeza a habilidade de inspirar e motivar a equipe através da comunicação eficaz é muito importante, baseando a tomada de decisões baseada em uma comunicação transparente e compreensão das necessidades da equipe e alinhamento claro entre metas organizacionais e objetivos da equipe.

14. Quais são as consequências de uma liderança que não dialoga com sua equipe? Além de enfraquecer a cultura organizacional, como a falta de comunicação pode afetar o desempenho da equipe, a satisfação dos colaboradores e, consequentemente, o sucesso da empresa?

Enfraquecimento da cultura organizacional impactando na produtividade geral. Baixa satisfação dos colaboradores, aumento do turnover e redução da produtividade. Impacto negativo no sucesso a longo prazo da empresa.

15. Em que medida as ferramentas e tecnologias de comunicação, como intranets, aplicativos corporativos e redes sociais internas, podem facilitar o trabalho das médias lideranças na promoção da comunicação interna?

A tecnologia é muito importante nos dias de hoje, e incorporada nas empresas. Veja que o WhatsApp foi proibido seu uso internamente nas empresas até recentemente, porém acabou sendo liberado pela própria incapacidade das empresas limitarem seu uso, e hoje é imprescindível. Porém o uso das tecnologias depende da assimilação e compreensão da estratégia a ser utilizada por parte das lideranças, pois pode ser tornar um “back fire” se mal utilizada. As tecnologias permitem interação contínua entre líderes e suas equipes e facilitam o acesso à informação, e promovendo uma comunicação mais eficiente e transparente.


Artigo: O poder dos resultados – Por que o Business Agility é mais do que entregar tarefas e utilizar Scrum

A busca por eficiência, produtividade e sucesso é constante. Por décadas, as empresas têm se esforçado para alcançar metas, cumprir prazos e entregar projetos. No entanto, essa mentalidade centrada na entrega de tarefas muitas vezes negligencia o aspecto mais importante: os resultados reais.

Nos últimos anos, a agilidade nos negócios tem se tornado uma tendência cada vez mais evidente. Empresas como Nubank, CI&T e Amazon têm demonstrado que a capacidade de se adaptar rapidamente às mudanças do mercado é essencial para sobreviver e prosperar. A agilidade nos negócios envolve a capacidade de responder rapidamente às demandas dos clientes, antecipar tendências e ajustar estratégias. Ao contrário do pensamento tradicional, que se concentra exclusivamente em cumprir tarefas, a agilidade nos negócios prioriza o resultado final.

A Amazon é um exemplo emblemático mundial de como a agilidade nos negócios pode levar ao sucesso estrondoso. A empresa começou como uma livraria online, mas rapidamente percebeu que sua infraestrutura tecnológica poderia ser usada para oferecer uma variedade muito maior de produtos. Em vez de ficar presa à sua visão original, a Amazon adaptou-se, expandiu-se para diferentes mercados e inovou constantemente. O foco sempre foi proporcionar aos clientes a melhor experiência possível, independentemente das tarefas que precisassem ser realizadas internamente.

O Nubank é um dos principais exemplos de uma empresa brasileira que adota a abordagem de Business Agility. Desde o seu surgimento, revolucionou o setor bancário com sua mentalidade ágil e inovadora. Em primeiro lugar, valoriza a agilidade em suas operações. Eles adotam uma cultura organizacional que incentiva a experimentação, o aprendizado contínuo e a rápida adaptação às mudanças do mercado. Em vez de seguir uma abordagem burocrática e hierárquica, eles se orgulham de sua cultura ágil e colaborativa, que permite decisões rápidas e eficazes. Além disso, é conhecido por sua capacidade de antecipar as necessidades dos clientes e responder com agilidade. Estão constantemente inovando e lançando novos produtos financeiros, como cartões de crédito, contas digitais e empréstimos, que atendem às demandas dos clientes de forma rápida e eficiente. O Nubank é ágil em identificar oportunidades de mercado e desenvolver soluções disruptivas para melhorar a experiência do cliente.

O “pontapé” inicial do Business Agility é o Planejamento Estratégico Ágil, uma abordagem que visa superar as limitações do planejamento tradicional, baseado em projeções de longo prazo e processos burocráticos demorados. Em vez de elaborar planos detalhados que podem rapidamente se tornar obsoletos, o planejamento estratégico ágil incentiva a criação de uma estratégia flexível e adaptável, permitindo ajustes. Isso possibilita que as empresas se adaptem rapidamente a novas informações, oportunidades emergentes e mudanças no mercado. E capacita executivos e líderes a reavaliar constantemente suas estratégias e ajustá-las de acordo com os resultados obtidos, em vez de seguir rigidamente a um plano pré-estabelecido.

Mas para que o planejamento ágil seja executado, é necessário um processo de tomada de decisão empoderado. Em uma organização que adotou o Business Agility, cada indivíduo é capacitado a tomar decisões dentro de sua área de atuação, sabendo o que pode e deve decidir. Isso promove a responsabilidade individual, a colaboração eficaz e a tomada de decisões mais ágeis. Ao descentralizar o processo de tomada de decisão, as empresas podem aproveitar a expertise e a criatividade de todos os membros da equipe, resultando em respostas mais rápidas e melhores resultados.

Um processo de tomada de decisão ágil é crucial para garantir que as empresas se movam rapidamente e alcancem resultados significativos. Em vez de tomar decisões com base em análises demoradas e hierarquias burocráticas, as empresas ágeis valorizam a tomada de decisões rápidas e descentralizadas. Isso permite que as informações fluam livremente, que os especialistas sejam envolvidos diretamente e que os ajustes sejam feitos de forma oportuna, sem a necessidade de inúmeras aprovações.

E, para finalizarmos, a definição de metas orientadas para resultados é uma parte fundamental da Business Agility. Em vez de se concentrar apenas na entrega de tarefas, as organizações ágeis estabelecem metas que estão diretamente alinhadas com os resultados desejados. Essas metas são mensuráveis, orientadas para o valor e priorizam os resultados significativos em vez de simplesmente cumprir tarefas. Dessa forma, os executivos têm uma visão clara do que desejam alcançar e conseguem direcionar os esforços da equipe para atingir esses resultados.

Sem dúvida, a revolução do Business Agility está transformando a forma como as empresas operam e alcançam o sucesso. Ao adotar o Planejamento Estratégico Ágil, um processo de tomada de decisão empoderado e metas orientadas para resultados, as organizações estão abraçando uma nova mentalidade que prioriza a agilidade, a adaptação e a entrega de resultados significativos. É hora de abandonar a mentalidade ultrapassada que se concentra apenas na execução de tarefas e abraçar essa nova abordagem que levará as empresas a um patamar mais alto de sucesso empresarial. O Business Agility é a chave para a conquista do sucesso real e duradouro no mundo dos negócios em constante evolução.


Por Roberto Mosquera

Especialista em modelo de gestão, desenvolvimento de liderança, transformação organizacional e adoção do mindset ágil em equipes, áreas e empresas

CEO do grupo Cel.Lep conta sobre como inovar o modelo de ensino

Salas de espera em hospitais e maternidades com certeza não estão na minha lista de top 10 lugares mais agradáveis para se estar. Por ali passam pessoas felizes pelo nascimento de um filho, outras a passos lentos e um leve sorriso por sua recente recuperação, mas também se notam rostos apreensivos e até semblantes de pura ausência pela notícia de lutas que já não valem a pena serem enfrentadas.

Pois é. Lá estava eu, no dia 4 de julho de 2017, sentado em um daqueles estranhamente confortáveis sofás do Hospital Albert Einstein, aguardando notícias e acompanhando a batalha de Maria Helena, minha primeira filha, nascida prematura de quase 36 semanas, intubada em uma UTI neonatal para se recuperar da falta de oxigenação no momento do parto. Por mais que médicos dissessem que os prognósticos eram bons, era inevitável sentir um grande e angustiante aperto no coração.

Ao mesmo tempo, quando não pensava em Maria Helena me vinham à mente ideias sobre como faria para mudar os rumos da empresa onde trabalhava. Exatamente uma semana antes, eu havia sido promovido de CFO para CEO do Grupo Cel.Lep. Deixara de apenas guiar decisões financeiras para assumir o controle de toda direção do grupo, já visualizando entregas — extraordinariamente importantes — dos meus primeiros 100 dias que estavam por vir, e depois os cinco anos de planos a se cumprirem.

Como sei que ideias chegam e desaparecem num piscar de olhos, pedi um bloquinho de anotações e uma caneta da própria recepção do hospital e comecei ali mesmo a rascunhar e desenhar tudo o que eu poderia fazer para definir as diretrizes estratégicas do grupo, pensando em como colocar a inovação como a mola propulsora do meu plano estratégico para promover uma disrupção na indústria da Educação, tão analógica no Brasil. Aliás, eu certamente não sou a primeira pessoa que lhe recomenda manter um caderno de anotações sempre à mão, até na cabeceira da cama, para que boas ideias não escapem e se percam pelo caminho ou com o sono, pois estes insights têm poder avassalador quando amadurecidos e colocados em prática.

Minha história profissional começou muito cedo, aos 18 anos, quando assumi a direção geral da empresa júnior na faculdade para rapidamente, aos 24 anos, chegar ao cargo de gerente em uma empresa de auditoria e consultoria tributária. Passei por funções sempre ligadas ao mundo financeiro como tax planning manager, controller e diretor financeiro, até ser contratado, em 2012, pelo HIG Capital, um fundo de investimentos americano de private equity. Ali começava um novo e marcante momento da minha carreira profissional.

Acostumado com gestões profissionalizadas, com uso intensivo de sistemas automatizados, me deparei, por um lado com uma cultura muito forte, onde os colaboradores eram muito engajados em prover ensino de alta qualidade, e por outro, com processos e controles internos operacionais e financeiros muito ultrapassados. Imagine que, em 2012, o fundador da empresa, que se retirou e aposentou após a venda, ainda realizava pagamentos com cópias de cheque carbonadas e o laboratório de línguas ainda funcionava com fitas K7. Ali eu vi que as mudanças precisavam acontecer de maneira rápida, ainda que respeitando a tradição da empresa.

Naquela troca de comando da escola, identificamos que o foco principal seria a profissionalização da gestão. Era preciso deixar a empresa familiar, que até então já havia realizado um trabalho fantástico de construção de imagem e reputação, para adotar padrões de mercado mais atuais quanto à gestão dos negócios, promovendo um profundo e extenso turnaround.

Disrupção — necessária ou inevitável?


Até 2017, durante 50 anos, para o aluno consumir nosso produto, ele precisava ir a alguma de nossas unidades de rua, ou encontrar nossos professores em uma das nossas unidades dentro de empresas (modelo in-company), ou até frequentar escolas regulares que tinham parceria com o Cel.Lep (modelo in-school). Ou seja, nosso core era 100% presencial. Nós estávamos no centro, e os alunos circulavam em torno da escola.

A excelência do ensino era irretocável, mas precisávamos nos antecipar às mudanças de comportamento que o mercado já anunciava em um horizonte próximo.

Então, percebi que a disrupção do modelo educacional seria colocar o aluno no centro de tudo. Minha visão estratégica era fazer com que tanto adultos quanto crianças pudessem consumir “como”, “quanto”, “quando” e “onde” eles quisessem. Assim, se o aluno quiser se manter apenas em cursos presenciais, ele terá todos os benefícios do curso presencial das nossas unidades de rua, empresas ou escolas regulares. Se não quiser, pode optar pelo modelo virtual, digital, ou até mesmo nosso sistema de ensino, tendo sempre a qualidade, excelência e inovação como nossos principais pilares, não obstante a plataforma de consumo escolhida.

Outra importante necessidade que percebemos no mercado era ajudar escolas regulares a implementarem um sistema de ensino bilíngue na grade curricular de ensino com melhores índices de aprendizagem. Então, em 2018, desenvolvemos especialmente para este propósito um sistema de ensino que permite que escolas adotem nosso conteúdo programático para o ensino intracurricular, ou até mesmo possam partir para uma opção de solução bilíngue, com duas horas diárias de ensino na língua inglesa dentro das atividades normais da escola.

Isso tudo foi surgindo justamente daquela percepção que tínhamos de uma inevitável mudança de comportamento de consumo por toda a sociedade, principalmente na faixa de público que nós sempre atuamos. O Cel.Lep, de fato, oferece cursos com um ticket médio mais alto que a concorrência, justamente por entregar um produto premium que permite aos alunos atingirem uma altíssima taxa de aprovação nos principais exames de proficiência no idioma. No Cel.Lep, as pessoas terminam o curso e realmente saem falando inglês fluentemente.

Outra análise de demanda do mercado foi encontrar um nicho que tem um potencial enorme de crescimento, que é o ensino de programação (“coding”), algo cada dia mais presente na vida das pessoas. Seguramente, as crianças que crescerem tendo isso em sua gama de conhecimentos terão um enorme diferencial competitivo no mercado de trabalho do futuro.

Transformação digital — um caminho sem volta


Quando falamos em disrupção, é preciso deixar claro que não estamos falando apenas de criar plataformas em ambientes digitais. Precisamos encarar este processo como uma mudança na forma de pensar e na forma de ensinar, tornando o processo de aprendizagem moderno e mais eficiente. Para mim, é muito evidente que a transformação digital de verdade deve acontecer dentro de cada um de nós. É preciso que os recursos tecnológicos, como inteligência artificial e realidade aumentada, sejam efetivamente inseridos na metodologia pedagógica, nos permitindo ir além de criar um site, aplicativo ou apenas utilizar as ferramentas e livros digitais.

Para mim, esses são os dois fatores-chave. Porém, para se chegar neste estágio, que é onde a transformação digital acontece de verdade, é preciso primeiro interiorizar esse pensamento em toda a empresa, e não apenas no C-Level ou no board. Por conta disso, a partir de 2018 começamos um forte trabalho cultural, para que todo nosso corpo de colaboradores — com mais de 400 pessoas —, estivesse na mesma página da liderança.

O Cel.Lep possui mais de 53 anos de tradição e um time formado por uma mistura muito interessante de profissionais seniores e de jovens, algo que impulsiona a criatividade e a diversidade. São pessoas comprometidas e engajadas que adotaram essa nova visão e cultura organizacional e foram fundamentais para a mudança de mindset.

Mudar essa chave na forma de pensar educação é muito complexa e difícil, principalmente no Brasil. Se pararmos para pensar, nosso modelo de educar ainda carrega uma forte influência dos jesuítas, que tiveram importante papel educacional no Brasil desde 1549, mas que resultaram na perpetuação de um modelo hoje considerado arcaico, composto por sala de aula, carteira, livro, lousa e giz, com todos os alunos sentados, enfileirados, e com o professor à frente de todos, no alto de um tablado.

Parafraseando Juscelino Kubistchek, acredito que vamos evoluir mais nos próximos cinco anos do que nos últimos 50. Tenho certeza disso, e me respaldo no que estamos planejando e construindo dentro do Cel.Lep. Foram muitos workshops, reuniões, materiais de apoio, treinamento para nossos colaboradores (em especial, os docentes), sempre ambientando esse movimento aos equipamentos e aplicativos já existentes, mas principalmente falando sobre a adoção sistêmica das novas tecnologias.

Em 2018 apostamos todas as nossas fichas nessa percepção de uma mudança global sobre a forma de consumir. Hoje, olhando pelo retrovisor, não tenho dúvidas de que esta foi a decisão mais acertada que a empresa poderia ter tomado. Obviamente, não foi um caminho fácil, mas foi um caminho muito coerente e de pequenas progressões diárias, com muita disciplina e resiliência. Somente assim foi possível alcançar o sucesso nessa migração, onde auferimos um aumento de mais de 350% no número de alunos assistidos por nossas soluções, dentre 2017 e 2021.

Inovar, inovar e inovar. E, depois, inovar ainda mais


Para uma escola fundada em 1967, e que obteve tamanho sucesso e reconhecimento, principalmente no Estado de São Paulo, é normal sempre escutarmos perguntas vindas de todos os lados sobre qual a razão de nunca termos aberto o negócio para a criação de franquias. Realmente, o mercado dos cursos de idiomas passou por um boom de franqueamento na última década, que espalhou unidades de ensino por todos os lados.

É até difícil pensar em um bairro onde você não tenha pelo menos uma ou duas escolas de marcas mais populares.

Então, em 2012, esta foi a primeira pergunta que nós mesmos nos fizemos. Seria este o momento de mudar a estratégia? A manutenção de um modelo baseado apenas em unidades próprias foi uma decisão da família do fundador, professor Walter, que, aliás, atuou na gestão da empresa até os seus 92 anos.

Se havia um momento certo para esta mudança, seria ali, quando preparávamos nosso planejamento de atuação estratégica para os próximos anos. Abrir franquias mudaria bastante o perfil da escola. E acho que foi justamente isso que nos fez desistir dessa ideia: mudar o perfil da escola poderia significar, em outras palavras, também a perda daquilo que o Cel.Lep tinha de mais forte em sua análise de SWOT: a tradição e excelência do ensino. Inundar o mercado com novas unidades não nos permitiria manter o controle dos altos níveis de qualidade, nem tampouco conservar a essência de nossas maiores “strenghts”.

Analisando o negócio, ainda identificamos a inovação como uma força muito grande. Não obstante ao fato de ser uma escola tradicional, o Cel.Lep foi inovador ao trazer os laboratórios de inglês para o Brasil sendo um diferencial muito forte desde o seu lançamento em 1967. Então, foi consenso que deveríamos preservar essa veia inovadora e investir ainda mais pesadamente, pois a inovação está forjada no DNA da empresa, onde trazemos sempre o que há de mais moderno e revolucionário em termos de ensino.

Hoje, estamos trabalhando para o próximo passo, que é um ensino baseado num sistema de acompanhamento muito customizado e individualizado para cada aluno, onde ele poderá realizar seu curso seguindo o conteúdo programático para seu nível/estágio, suportado por um avançado sistema de inteligência artificial que irá identificar — com precisão cirúrgica — seus avanços, tanto naquilo que ele, aluno, está aprendendo e assimilando com facilidade, podendo assim oferecer a possibilidade de um avanço mais rápido nesses temas, quanto naqueles em que apresenta maior dificuldade e, assim, oferecer estudos e exercícios de reforço e aprimoramento. Enfim, a inteligência artificial irá revolucionar a forma como alunos trilham seu desenvolvimento.

Parcerias estratégicas e certificações — comprometimento genuíno com a excelência


Acredito que um item muito importante na criação da nossa imagem e reputação é que o discurso de qualidade, excelência e inovação não está apenas em palavras bonitas na empresa. Se autoproclamar é muito diferente do que ser reconhecido. Uma das formas de reconhecimento é contar com a validação de nossos alunos, que, de promotores da marca, tornam-se fãs. Durante a pandemia, após termos migrado as aulas presenciais para as plataformas digital e virtual, com salas de aula no Zoom e a adaptação super ágil de muitos conteúdos, tivemos mais de 90% de retenção de nossos alunos, que renovaram suas matrículas. Isso é, sem dúvida, o reconhecimento da nossa excelência, mas principalmente o reconhecimento de nossa versatilidade e capacidade de adaptação aos novos tempos.

Outra validação que muito nos orgulha é sermos, desde 2018, a única escola de idiomas e de programação do Brasil a ter sua matriz certificada pelo PEA-UNESCO (Programa das Escolas Associadas da Organização das Nações Unidas para a Educação, a Ciência e a Cultura). Além disso, em 2019 e 2020 ganhamos o Prêmio Top Educação como a melhor escola de idiomas do País.

Ainda em 2020, recebemos o selo GPTW (Great Place To Work), algo que reforça não só o nosso perfil educador, mas também de uma instituição que valoriza as pessoas e o ambiente de trabalho saudável. Somos uma empresa preocupada com a diversidade e com a inclusão, com uma equipe formada por mais de 60% de mulheres, e ainda focada em promover boas práticas de inclusão e de responsabilidade social. Entendo que a educação deve ser acessível a todos, e que devemos, como empresários e executivos da iniciativa privada, ter papel proativo em auxiliar na redução das desigualdades educacionais em todo o território nacional. Neste sentido, temos uma parceria muito importante com o CEAP (Centro Educacional Assistencial Profissionalizante), do qual faço parte do conselho, eleita em 2019 a melhor ONG de Educação do Brasil e, em 2020, a melhor ONG da região Sudeste, localizada em Pedreira, uma enorme área com índices de extrema carência na região metropolitana de São Paulo, para a qual o Cel.Lep fornece, gratuitamente, seu sistema de ensino de inglês, colaborando para a formação dos alunos daquela comunidade.

Gosto sempre de destacar que a evolução profissional passa invariavelmente pelo binômio trabalho árduo e muito estudo, pois é assim que estaremos preparados e empenhados em nossas funções para alcançarmos os objetivos, independentemente de alguns percalços que possam surgir pelo caminho. A humildade — em especial — é uma das principais virtudes do empreendedor e dos executivos de sucesso, pois ela proporciona um ambiente muito fecundo para identificar rapidamente gaps e pontos de melhoria, nos deixando muito mais propensos a procurar parceiros que complementem ou suplementem nossas fortalezas ou mesmo dirimam nossas franquezas, aumentando nossa capacidade de geração de valor.

Nesse contexto, dentre as inúmeras parcerias que firmamos, destaco quatro, pelo condão de serem parcerias estratégicas que comungam da minha visão sobre tudo o que escrevi até agora neste artigo e que colaboram para estarmos ligados e antenados a tudo o que está ocorrendo no mundo em termos de inovação e tecnologia.

Para crianças e adolescentes que estudam programação em escolas regulares, temos uma parceria firmada com a Apple para a aplicação do curso ECC (Everyone Can Code). Nossos profissionais são treinados e certificados pela própria Apple para replicar este sistema de ensino aos professores que irão trabalhar com as crianças nas escolas regulares.

Outra parceria é com a National Geographic Learning, que nos auxilia a criar conexões mais fortes entre crianças e adolescentes com o aprendizado da língua, preparando-os para o mundo moderno com todas as habilidades do século XXI. Assim, desenvolvemos um conceito de PBL (Project Based Learning), onde o jovem pode desenvolver seus próprios projetos, tendo o inglês como o pano de fundo para todos os seus trabalhos.

Temos também uma parceria especial com o Facebook, em um projeto social que se chama Estação Hack: o primeiro centro para inovação criado pelo Facebook no mundo. Desde o início em 2017, já capacitamos, de forma presencial e remota, mais de 3.500 jovens em situação de vulnerabilidade financeira, promovendo a oportunidade de acesso a um conteúdo que muitas vezes pode representar o início da carreira para estas pessoas. Com cursos de desenvolvimento de aplicativos, websites, interface e experiência do usuário e inglês instrumental para tecnologia, em 2021 vamos atender mais de cinco mil alunos, com a ampliação de nossa atuação no projeto.

Também estruturamos uma parceria com a CCXP Brasil (do grupo Omelete), onde fincamos a nossa bandeira em 2018, e com quem continuamos sendo parceiros até hoje, sendo a única instituição de ensino presente num ambiente tão multigênero e de entretenimento como a Comic-Con. Nosso estande na CCXP é totalmente voltado à experimentação, com realidade virtual, robótica, conversas sobre os temas de interesse dos jovens, games e todo tipo de novidade que possamos testar e integrar nas nossas metodologias de ensino.

Em suma, entendo que essas quatro ações demonstram a nossa estratégia formulada em 2017 de fortalecimento da transformação digital e adaptabilidade aos novos padrões de consumo, promovendo disrupção na indústria de educação, destacando que o DNA do Cel.Lep não tem apenas excelência, qualidade e tradição, mas também o pioneirismo e o protagonismo como uma marca da nossa presença no mercado.

E, se você talvez estiver se perguntando sobre onde estão os papéis do hospital, que usei para criar a estratégia de planejamento e reinvenção do Cel.Lep em minha primeira semana como CEO; eles podem estar guardados num fundo de gaveta, ou posso estar usando-os neste momento como cola para escrever tudo isso que eu lhes contei, mas o que importa mesmo é que, sentado ali na recepção do hospital, Maria Helena estava mudando minha vida, não apenas por me tornar pai, mas também — junto com o Theodoro, nascido agora no meio da pandemia — por serem grandes e constantes fontes de inspiração para que eu possa ajudar a transformar a vida de outras pessoas por meio da Educação.


Alexandre Velilla Garcia é CEO do Grupo Cel.Lep e eleito Profissional do Ano 2020 pela ANEFAC.

Livro, um negócio em transformação

por Paulo Verano

Pode-se supor que o e-book venha enfim se tornar um suporte de grande relevo. Some-se a cultura do grátis presente na internet a uma fortalecida cultura da pirataria e à ampla concorrência online e offline e temos ingredientes que nos sugerem que o assunto merecerá importante acompanhamento. A história do livro está longe de seu fim.

É sentido por todos nós, nas mínimas atividades do dia a dia, o quanto o mundo vem mudando em ritmo acelerado, alterado que foi, e vem sendo, por uma série de eventos que se combinam, se contrapõem, interagem e operam essas modificações. Olhar para o livro nos serve de metáfora, mas também tem alcance concreto. O livro é, desde tempos imemoriais, um invento extraordinário que nos serve para entender o mundo. Isso vale para os papiros egípcios, para os livros indianos esculpidos em folhas de palmeiras, para as primeiras experiências romanas de livros costurados e vale, é claro, para o livro pós-Gutenberg, do século XV para cá, que tem a cara com que o conhecemos, e que antecede os caminhos digitais que o século XXI vem acelerando.

O LIVRO COMO ESPELHO DE MUDANÇAS VELOZES

Até fins do século XX, não é exagero dizer que o livro e o mercado editorial avançaram dentro de um tempo que combina com a leitura dedicada: analógico, linear, submetido aos limites e possibilidades de sua produção, comercialização e circulação. E com cadeia clara: escritor, editor, gráfico, distribuidor, livreiro, leitor.

Dos anos 1990 para cá, vimos assistindo a uma série de modificações nesse roteiro. Aparentemente aos poucos, mas em perspectiva histórica de modo sempre veloz, o mercado editorial foi se complexificando em nível global. As pequenas editoras familiares foram sendo compradas por grandes conglomerados. Os livreiros especializados foram vendo suas pequenas livrarias de rua serem substituídas por grandes lojas de shopping.

Um novo salto no tempo nos levará ao início da segunda década do século XXI: o livro digital, anunciado como grande modificador da realidade leitora na virada para os anos 2000, não só não substituiu o livro, como acompanha a sua nova guinada. A tecnologia gráfica vai-se tornando cada vez mais barata e, com ela, associada à nova dinâmica contemporânea proporcionada pela internet, ao surgimento de uma nova cena editorial que precisa ser vista, necessariamente, em duas perspectivas: cada vez mais organizada em grandes conglomerados, mas também cada vez mais diluída em inúmeras iniciativas editoriais que modificam a cadeia editorial por completo.

“PROFISSIONALIZAÇÃO” DO MERCADO

A profissionalização do mercado editorial, a partir dos anos 1990, veio acompanhada de alguns efeitos colaterais: (a) a lucratividade acima de tudo, com os negócios indo de familiares a corporativos, às vezes pondo de lado a qualidade editorial pelo financismo e pela dependência governamental ao invés da formação de um mercado leitor; (b) o malfadado modelo das livrarias de shopping substituindo as de rua, levando a impactos na bibliodiversidade, na urbanidade, na irreal dependência de best-sellers; (c) a massificação do modelo de consignações e suas consequências ao mercado editorial.

Na atualidade, em contrapartida, há um estilhaço benéfico ao mercado editorial, embora explicite sua crise. Continuam as corporações e certa redução do fazer editorial em prol do lucro, mas proliferam novos negócios editoriais. São tanto novas livrarias de rua que recuperam a figura do livreiro curador, quanto editoras independentes que põem o fazer editorial e o livro como bem cultural no cerne de seu negócio, numa concertação entre ambos: essas editoras comercializam seus livros nessas livrarias e se descolam das grandes redes. E também comercializam seus livros diretamente, por meio de e-commerce, feiras de publicações e outras iniciativas.

Isso nos põe em contato com uma criatividade pujante pelas brechas, como faziam determinados editores independentes que operaram a contracultura dos anos 1980. Mas com uma diferença importante.

A Pólen Livros, da editora Lizandra Magon de Almeida, também surgiu no início da segunda década do século XXI. Absolutamente sintonizada com este, vê a cada dia seus autores galgarem mais espaço em locais que antes não seria possível que alcançassem. A socióloga Djamila Ribeiro, no topo de todos os rankings com um título publicado pela Companhia das Letras (Pequeno Manual Antirracista), é também autora da Pólen Livros, com Lugar de Fala. O filósofo e jurista Silvio Almeida, que em junho alcançou audiência inédita no relevante programa Roda Viva, da TV Cultura, é outro autor da Pólen Livros, e seu livro Racismo Estrutural também frequenta as listas dos livros mais vendidos.

Diversas outras editoras poderiam nos servir aqui de exemplo para esse novo momento editorial brasileiro, e isso nos serve para detectar o óbvio: os editores hoje têm a possibilidade, graças a um conjunto de fatores, de fazerem o que sabem fazer, com a priorização da qualidade e do debate e beneficiando-se da possibilidade de grande capilaridade.

O “NOVO” INDEPENDENTE

Diferentemente da cena independente dos anos 1980, há hoje, por conta dos avanços tecnológicos, uma maior possibilidade de realização e de publicização do que é realizado. Hoje é possível editar de modo independente, para pequenos nichos, mas, ao mesmo tempo, chegar a soluções híbridas, que permitem que os livros cheguem à grande imprensa e ao seu público — seja ele de nicho ou massivo.

Surgem novos independentes editoriais. Tomemos a editora Lote 42, criada em 2012 e hoje com grande representatividade, com seus editores Cecilia Arbolave e João Varella sendo exemplares da mudança ao terem conseguido criar um mercado: suas feiras independentes movimentam milhares de pessoas. Seus autores são provenientes de espaços de relevo, seus livros aparecem nos jornais, nas tevês e, principalmente, na internet, onde as redes sociais os conectam com seu público.

PARA ENCERRAR

Em situações como a atual — de forte pandemia global que atinge ao Brasil em cheio —, com impactos notórios na saúde e na economia, as consequências também chegam ao livro. Pode-se supor que o e-book venha enfim se tornar um suporte de grande relevo. Some-se a cultura do grátis presente na internet a uma fortalecida cultura da pirataria e à ampla concorrência online e offline e temos ingredientes que nos sugerem que o assunto merecerá importante acompanhamento. A história do livro está longe de seu fim.

     Paulo Verano é doutor em Ciência da Informação pela ECA-USP, onde leciona no curso de graduação em Editoração. É diretor acadêmico dos cursos de Publishing da Casa Educação e, após passagens como diretor editorial no Grupo Planeta e como gerente editorial de Literatura e Paradidáticos das editoras Ática-Scipione (Somos Educação), criou em 2016 sua própria editora independente, a Edições Barbatana, em parceria com a designer Angela Mendes.

Fonte: Revista Ensino Superior

https://revistaensinosuperior.com.br/

Impactos da covid na escola e nos materiais didáticos é tema de curso

     Impactos da Covid-19 na Educação e na Produção de Materiais Didáticos é tema de um curso online de 14 horas organizado pela Casa Educação que começa nesta segunda, 28, e vai até 21 de outubro, sempre às segundas e quartas, das 19h às 21h15. Além dos participantes passarem a compreenderem como a pandemia vem impactando o dia a dia escolar, o curso também objetiva mostrar o quanto o atual cenário exige novas metodologias tanto para o ensino remoto quanto para o híbrido e mais: visa identificar como estão desenhados hoje os principais materiais didáticos e o quanto a covid-19 exige a produção de novas materiais.

     Elaborado e ministrado por Milena Steger, que tem cerca de 10 anos de experiência com educação a distância, a especialista destaca que em relação aos Estados Unidos e Europa, o Brasil, até a pandemia, não possuía um grande movimento de modelo EAD e híbrido na educação básica.

Milena é cofundadora da Merit Consultoria, designer instrucional, pedagoga pós-graduada em gestão escolar e gestão de projetos, além de gestora pedagógica do infantil e fundamental 1 de um colégio na capital paulista.

     Novo normal

“Como gestora no colégio, vejo muitos pais falando: quando tiver a vacina vai acabar o online. Acho que nós, como gestores e educadores, temos que trabalhar com as famílias a comunicação é mostrarmos que o ensino híbrido não vai acabar, fará parte do novo normal”, defende.

Em relação ao início da pandemia, a maioria das escolas foram pegas no susto e tiveram que fazer a transição do presencial para o online de forma rápida e sem planejamento. Com o colégio que Milena atua não foi diferente. “Quando procuramos como implantar um modelo educacional para a pandemia, descobrimos que os demais colégios – pelo menos a maioria – estavam na mesma. Não havia um modelo, um consenso de como seria feito. Achei muito material de fora. Acredito que em países com a modalidade híbrida mais consolidada não foi uma mudança tão drástica”, conta.

O curso Impactos da Covid-19 na Educação e na Produção de Materiais Didáticos custa R$ 280,00 + R$ 28,00 de taxa e pode ser parcelado em até 12x. Para mais informações, acesse: https://www.sympla.com.br/impactos-da-covid-19-na-educacao-e-na-producao-de-materiais-didaticos–ead__935635 .

Fonte: Revista Educação https://revistaeducacao.com.br/2020/09/25/covid-escola-curso/

DEFENDA O LIVRO: Diga Não à Tributação de Livros

O ministro Paulo Guedes enviou uma proposta de reforma tributária que impôs uma taxação de 12% em cima dos livros. Atualmente, os livros não possuem essa taxa, pois o objetivo disso (quando proposto por Jorge Amado) era tornar o acesso à cultura mais fácil. Infelizmente, sabemos que esse acesso já não é tão fácil assim.

Se aprovado o Projeto de Lei 3887/2020, os livros irão se tornar mais caros e inacessíveis do que já são para grande parte da população. Afetando, assim, não somente os que têm apreço à leitura, mas também editoras menores sustentadas por famílias que já LUTAM por sua sobrevivência e, consequentemente, autores de livros – em especial os nacionais não famosos.

O consumo de livros já é completamente elitizado, imagine se a proposta for aprovada e os livros ficarem mais caros do que já são? A média de leitura do brasileiro é de APENAS dois livros por ano e, mesmo assim, a reforma foi encaminhada. Qual o real intuito de aumentar um imposto de um mercado já defasado? Seria o intuito “acabar com privilégios” ou perpetuar um sistema que os permite existir?

Ao ser questionado sobre isso, o ministro Paulo Guedes AFIRMOU que iriam doar livros para os “pobres e frágeis”, mas os ricos deveriam pagar impostos sobre os livros. Mas eu te pergunto: com o histórico que o governo apresenta em ajudar os “pobres e frágeis” você acha mesmo que isso vai acontecer? Quais livros eles estão falando que vão doar? Por que ele disse isso e ao mesmo tempo nenhuma proposta do tipo foi encaminhada ao congresso? Mal se tem livros nas escolas públicas para todos os alunos!

Ao invés de estar correndo atrás de políticas para que os livros possam ser acessados pela maior parte, ou até por toda a população, o governo está fazendo exatamente o contrário.

“Um autor recebe, em média, 10% do preço de capa do livro por direitos autorais. Caso a reforma seja aprovada, o governo passará a receber 12%. Ou seja, mais que o autor do livro.”

DIGA NÃO À REFORMA TRIBUTÁRIA! PRECISAMOS DE MEIOS PARA FACILITAR O ACESSO À CULTURA E NÃO O CONTRÁRIO!

#DEFENDAOLIVRO

Link para a assinatura da petição de já engajou mais de um milhão de pessoas: http://chng.it/4zHspGs5rJ

Entenda as 10 competências gerais da BNCC

As aprendizagens essenciais definidas na Base Nacional Comum Curricular (BNCC) devem concorrer para assegurar aos estudantes o desenvolvimento de dez competências gerais no decorrer da educação básica que, diz o documento, “consubstanciam, no âmbito pedagógico, os direitos de aprendizagem e desenvolvimento”. Competência é definida na BNCC como a “mobilização de conhecimentos (conceitos e procedimentos), habilidades (práticas, cognitivas e socioemo­cionais), atitudes e valores para resolver demandas complexas da vida cotidiana, do pleno exercício da cidadania e do mundo do trabalho”. No texto, os educadores destacam a necessidade das competências “inter-relacionarem-se e desdobrarem-se no tratamento didático proposto para as três etapas”, o infantil, o fundamental e o médio.

A seguir, Educação lista as dez competências gerais definidas no texto da BNCC com comentários críticos de Anna Penido, diretora do Instituto Inspirare e integrante do Movimento Pela Base. E enumera os Eixos Estruturantes do Ensino Infantil, dos quais derivam seis Direitos de Aprendizagem e Desenvolvimento e cinco Campos de Experiência para a primeira das três etapas da educação básica. Confira:

Os dois Eixos Estruturantes do Ensino Infantil são: Interações e Brincadeiras.

Baseado neles deve-se assegurar seis Direitos de Aprendizagem e Desenvolvimento. São eles: Conviver, Brincar, Participar, Explorar, Expressar e Conhecer-se.

Considerando os seis direitos, a BNCC define cinco campos de experiência para aprendizado e desenvolvimento: Eu, o Outro e o Nós; Corpo, Gestos e Movimentos; Traços, Sons, Cores e Formas; Escuta, Fala Pensamento e Imaginação; e Espaços, Tempos, Quantidades, Relações e Transformações

1.Conhecimento — Valorizar e utilizar os conhecimentos historicamente construídos sobre o mundo físico, social, cultural e digital para entender e explicar a realidade, continuar aprendendo e colaborar para a construção de uma sociedade justa, democrática e inclusiva.
Objetivo: Entender e explicar a realidade, colaborar com a sociedade e continuar a aprender.

2.Pensamento Científico, Crítico e Criativo — Exercitar a curiosidade intelectual e recorrer à abordagem própria das ciências, incluindo a investigação, a reflexão, a análise crítica, a imaginação e a criatividade, para investigar causas, elaborar e testar hipóteses, formular e resolver problemas e criar soluções (inclusive tecnológicas) com base nos conhecimentos das diferentes áreas.
Objetivo: Investigar causas, elaborar e testar hipóteses, formular e resolver problemas e criar soluções.

3.Repertório Cultural  Valorizar e fruir as diversas manifestações artísticas e culturais, das locais às mundiais, e também participar de práticas diversificadas da produção artístico-cultural.
Objetivo: Fruir e participar de práticas diversificadas da produção artístico-cultural.

4.Comunicação — Utilizar diferentes linguagens – verbal (oral ou visual-motora, como Libras, e escrita), corporal, visual, sonora e digital –, bem como conhecimentos das linguagens artística, matemática e científica, para se expressar e partilhar informações, experiências, ideias e sentimentos em diferentes contextos e produzir sentidos que levem ao entendimento mútuo.
Objetivo: Expressar-se e partilhar informações, sentimentos, ideias, experiências e produzir sentidos que levem ao entendimento mútuo.

5.Cultura Digital — Compreender, utilizar e criar tecnologias digitais de informação e comunicação de forma crítica, significativa, reflexiva e ética nas diversas práticas sociais (incluindo as escolares) para se comunicar, acessar e disseminar informações, produzir conhecimentos, resolver problemas e exercer protagonismo e autoria na vida pessoal e coletiva.
Objetivo: Comunicar-se, acessar e produzir informações e conhecimento, resolver problemas e exercer protagonismo de autoria.

6.Trabalho e Projeto de Vida — Valorizar a diversidade de saberes e vivências culturais e apropriar-se de conhecimentos e experiências que lhe possibilitem entender as relações próprias do mundo do trabalho e fazer escolhas alinhadas ao exercício da cidadania e ao seu projeto de vida, com liberdade, autonomia, consciência crítica e responsabilidade.
Objetivo: Entender o mundo do trabalho e fazer escolhas alinhadas à cidadania e ao seu projeto de vida com liberdade, autonomia, criticidade e responsabilidade.

7.Argumentação — Argumentar com base em fatos, dados e informações confiáveis, para formular, negociar e defender ideias, pontos de vista e decisões comuns que respeitem e promovam os direitos humanos, a consciência socioambiental e o consumo responsável em âmbito local, regional e global, com posicionamento ético em relação ao cuidado de si mesmo, dos outros e do planeta.
Objetivo: Formular, negociar e defender ideias, pontos de vista e decisões comuns com base em direitos humanos, consciência socioambiental, consumo responsável e ética.

8.Autoconhecimento e Autocuidado — Conhecer-se, apreciar-se e cuidar de sua saúde física e emocional, compreendendo-se na diversidade humana e reconhecendo suas emoções e as dos outros, com autocrítica e capacidade para lidar com elas.
Objetivo: Cuidar da saúde física e emocional, reconhecendo suas emoções e a dos outros, com autocrítica e capacidade para lidar com elas.

9.Empatia e Cooperação — Exercitar a empatia, o diálogo, a resolução de conflitos e a cooperação, fazendo-se respeitar e promovendo o respeito ao outro e aos direitos humanos, com acolhimento e valorização da diversidade de indivíduos e de grupos sociais, seus saberes, identidades, culturas e potencialidades, sem preconceitos de qualquer natureza.
Objetivo: Fazer-se respeitar e promover o respeito ao outro e aos direitos humanos, com acolhimento e valorização da diversidade, sem preconceito de qualquer natureza.

10.Responsabilidade e Cidadania — Agir pessoal e coletivamente com autonomia, responsabilidade, flexibilidade, resiliência e determinação, tomando decisões com base em princípios éticos, democráticos, inclusivos, sustentáveis e solidários.
Objetivo: Tomar decisões com princípios éticos, democráticos, inclusivos, sustentáveis e democráticos.
Fontes: Texto da terceira versão da BNCC Infantil e Fundamental, MEC, Porvir e Anna Penido, diretora do Instituto Inspirare e integrante do Movimento Pela Base (leitura crítica)

Fonte: Revista Educação

https://revistaeducacao.com.br/2018/10/05/bncc-competenciasgerais/

Como os sistemas de ensino ajudam as escolas a implantar a BNCC

Com a chegada da Base Nacional, as empresas de educação oferecem às instituições escolares propostas de conteúdo, formação continuada e consultorias que ajudem a fazer dessa oportunidade uma virada qualitativa na educação brasileira

A Base Nacional Comum Curricular (BNCC) acaba de entrar na educação infantil e no ensino fundamental. Em 2021, será obrigatória também para o ensino médio. Contudo, mesmo estando em implantação, dúvidas ainda são frequentes — e não são para menos, uma vez que tal mudança tem por objetivo transformar a educação brasileira. Educação entrou em contato com diretores de sistemas de ensino que revelam os anseios das escolas quanto à BNCC e explicam como seus produtos e serviços dialogam e sanam essas questões.

O primeiro passo, de entendimento sobre o que é a Base e como inseri-la no dia a dia escolar, está entre os principais questionamentos das escolas privadas que procuram pelos sistemas de ensino. A preocupação com os docentes também é unânime. “A formação dos professores em termos de novas abordagens, como o ensino menos focado em conteúdo e mais em habilidades e competências, tem gerado muitas dúvidas e está tirando muita gente da zona de conforto. Por isso, aqui na Eleva, estamos há dois anos investindo em formação nesse sentido, e tem dado bastante certo. Os professores estão começando a ver como uma oportunidade interessante de melhorar sua performance”, explica Carolina Pavanelli, diretora pedagógica da Plataforma de Ensino Eleva.

O principal desafio é por conta de os docentes terem se formado em um outro contexto, daí a necessidade de um apoio por meio da formação continuada. “A BNCC trata da disposição do conteúdo de forma espiralado. Antes a vertente era única. Por exemplo, porcentagem era dada só no 6º ano, agora é do 4º ao 9º ano, entre outras mudanças. Com isso, há uma dificuldade para esse professor se adaptar”, conta Ademar Celedônio, diretor de ensino e inovações educacionais no SAS Plataforma de Educação. Vale ressaltar que o SAS criou uma plataforma de ensino a distância (EAD) de formação continuada, o Focos, e os que percorrem todas as etapas ganham o selo “mestre BNCC” com certificação da Faculdade Ari de Sá.

Ainda em relação à aprendizagem, Ricardo Tavares, diretor-geral da FTD Sistema de Ensino, vai na mesma linha de Ademar ao complementar que: “por conta dessa reorganização entre disciplinas, outro ponto é como fazer a transição tomando cuidado para que os alunos não tenham repetição de conteúdo ou que fiquem sem o conteúdo necessário. Nas ciências houve uma grande reorganização. O 6º ano tinha seres vivos, 7º ano ar, água e solo, 8º corpo humano e 9º química e física. Com a Base, esses conteúdos foram distribuídos nos quatro anos, por isso o receio”, detalha.

Alinhamentos

O sistema de ensino brasileiro precisa estar em conformidade com as leis de educação brasileira. Por essa razão, desde que a Base começou a ser elaborada, ainda em 2015, muitas editoras e sistemas de ensino já estavam atentos às modificações e alertando suas equipes a acompanharem os processos — uma missão e tanto. No final de 2017, a parte do documento referente à educação infantil e ao ensino fundamental foi aprovada pelo Conselho Nacional de Educação (CNE) e oficializada pelo Ministério da Educação (MEC), sendo as escolas obrigadas a implantarem até o início de 2020.

Assim, os livros didáticos tiveram que ser reformulados. Uma mudança como essa, com qualidade, leva tempo, explica Mario Ghio, diretor-presidente da Somos Educação. “Todos os lançamentos editoriais que estão sendo feitos, adequados à BNCC, foram prototipados, pensados, discutidos no ciclo editorial de pelo menos três anos. Você tem um trabalho do próprio autor em que ele antes escrevia o que achava da disciplina. A partir da Base, o próprio autor tem que ser educado sobre qual é o objetivo de aprendizagem em uma determinada série de uma determinada disciplina. A gente começou a estudar a BNCC em conjunto com os autores dos materiais didáticos, desenhando o caminho e depois vem o processo editorial, o protótipo que a gente testa em algumas escolas antes de virar um produto que vai para o Brasil inteiro”, revela.

Com cerca de 100 marcas de sistema de ensino só no país, esse mercado representa mais de quatro milhões de estudantes do infantil ao médio, acrescenta Ghio.

“Conhecedora de que a Base é mais do que uma lista de conteúdos por componente curricular (disciplina) e ano escolar, a editora, desde a primeira versão do documento, em 2015, tem realizado estudos e discussões frequentes com seu time de profissionais responsáveis pela elaboração dos materiais didáticos nas diferentes áreas do conhecimento.  Com a homologação da BNCC, passou-se então à definição do novo projeto educacional para o portfólio de produtos e serviços do Piaget que atenda toda a educação básica”, relata Felippe Tribuzzi, supervisor pedagógico do J. Piaget Sistema de Ensino, mostrando consonância de acordo com a evolução da política pública.

Há 117 anos no setor e, atualmente, em 2.020 escolas privadas, atingindo, aproximadamente, 500.040 alunos (sem contar os números na rede pública), trabalho em equipe resume as ações da FTD para que seus produtos e serviços dialoguem com a BNCC. “Temos um grupo com mais de 300 profissionais, entre editores e especialistas da educação que respiram esse documento. Acho que o principal desafio é entender a realidade em que cada escola está inserida para assim, criarmos uma integração com o diretor, coordenador e professor e fazermos nosso papel personalizado e intensivo”, diz Ricardo Tavares.

Visão integral

As dez competências gerais e as habilidades socioemocionais são espelhos de que ser humano se quer formar e surgem diante da necessidade de uma educação para o século 21 não mais focada apenas na transmissão do conteúdo, mas em preparar o estudante para o mundo. “O compromisso com a educação integral do aluno passa pelo desenvolvimento das habilidades socioemocionais como inteligência emocional, empatia, pensamento crítico e criatividade, que desenvolvemos, principalmente, por meio do nosso programa socioemocional, criado em parceria pedagógica inédita com o Instituto Ayrton Senna”, conta Erika Lino, diretora das Escolas em Rede da Conexia Educação, que em três anos já conta com mais de 400 escolas e 150 mil alunos pelo país.

Já na Eleva, o LIV – Laboratório Inteligência de Vida –  é um programa socioemocional que ajuda estudantes a conhecerem seus sentimentos e a desenvolverem habilidades para a vida. “O objetivo é estimular a prática da empatia, da cooperação e do pensamento crítico, entre outras habilidades. Além disso, montamos um currículo e um material didático de cidadania para todo o ensino fundamental que, por meio de uma abordagem baseada em projetos, compreende quatro grandes ideias em cidadania: vida democrática, cidadania digital, empreendedorismo social e biotecnologia e meio ambiente”, detalha a diretora pedagógica.

O desenvolvimento de aptidões digitais é citado em quatro das dez competências gerais, tendo na quinta — Cultura Digital — destaque único, para o aluno, conforme aponta o documento: “compreender, utilizar e criar tecnologias digitais de informação e comunicação de forma crítica, significativa, reflexiva e ética nas diversas práticas sociais (incluindo as escolares) para se comunicar, acessar e disseminar informações, produzir conhecimentos, resolver problemas e exercer protagonismo e autoria na vida pessoal e coletiva”.

Com tal colocação advinda da própria BNCC, é nítido para o Piaget que é papel da escola e do professor mostrar ao estudante as múltiplas possibilidades de uso das tecnologias, que vão muito além do lazer. “O material da empresa possui a cada volume a seção No mundo digital, justamente para atender a essas necessidades. O objetivo, ao longo dos anos, é apresentar aos alunos softwares, como o de edição, de apresentação e de planilhas, aplicativos, sites e jogos que possam ser usados para a realização de diversas tarefas escolares. Por meio das propostas, os alunos podem editar imagens e textos para produzir diferentes gêneros discursivos, gravar vídeos para simular, por exemplo, um telejornal, realizar pesquisas na internet, exercitar habilidades relacionadas à programação e ao pensamento computacional entre outras ações que enriquecem a aprendizagem”, complementa o supervisor pedagógico.

Já no SAS, entre suas ferramentas, a Eureka!, plataforma gamificada e adaptativa, dialoga com essa competência ao estimular nos jovens do 4º ao 9º ano o interesse pelo mundo da matemática, língua portuguesa, ciências, química, biologia e física via jogos. “O nível de engajamento é de 86%. Sugerimos essa plataforma como atividade complementar, mas que também seja utilizada pelo menos uma vez por semana. Tem escola que faz versão híbrida sala de aula e em casa. Em avaliações externas, os alunos engajados na Eureka! costumam se sair 20% melhor que os demais”, explica o diretor de ensino e inovações educacionais da empresa.

A Metodologia OPEE (Orientação Profissional, Empregabilidade e Empreendedorismo), idealizada pelo psicoterapeuta Leo Fraiman, dialoga com a competência que a Base descreve como Trabalho e Projeto de Vida. “Temos um material que mais de 50% das escolas adotam como complementar que é o Empreendedorismo e Projeto de Vida, do Leo Fraiman, e que com a FTD firmou parceria. O projeto OPEE contextualiza o dia a dia, por exemplo, o controle de finanças – tudo o que o aluno vive e vai viver na vida. Nesse contexto, as escolas trabalham uma aula por semana e quem orienta é um professor de qualquer disciplina eleito por ter uma visão aberta. O projeto conta com assessoria pedagógica exclusiva que trabalha só nesse cenário de desenvolvimento e também em formação com consultores”, descreve Ricardo Tavares, cuja OPEE é oferecida na Iônica, ambiente digital da empresa.

De olho na geração z

Muitas são as críticas ao modelo tradicional de ensino, aquele cujo professor é o centro e os estudantes ficam passivos. Contudo, envolver os jovens nem sempre é tarefa fácil. Na Conexia, o estímulo à aprendizagem e pensamento crítico ocorrem por meio de plataformas digitais que incentivam a autonomia dos meninos e meninas. “Em uma de nossas marcas, por exemplo, os estudantes da educação infantil trabalham por meio de projetos e são incentivados a expressarem suas ideias e acionar seus conhecimentos prévios a partir de uma situação apresentada. Em seguida, são questionados sobre ‘o que queremos saber’ e então, vão a campo explorar e buscar mais informações, de forma ativa e colaborativa. Por fim, são incentivados a refletirem e dialogarem sobre o aprendizado”, afirma Erika Lino.

Por falar em métodos atrativos de aprendizagem, Débora Aladim, com apenas 21 anos, é dona de um dos principais canais educativos do YouTube, com 2.048 mil inscritos e é parceira em ações estratégicas do Conexia. Aliás, na internet, o conteúdo da jovem é voltado a dicas para uma boa redação e em como conseguir estudar, além de resumos de fatos históricos.

Fonte: Revista Educação

https://revistaeducacao.com.br/2020/04/06/bncc-sistemas-de-ensino-mat/

Destruição de hábitats cria condições ideais para o surgimento do coronavírus

Destruição de biodiversidade causada por humanos leva a proliferação de espécies com maior probabilidade de transmitir novas doenças para nó.

Mayibout 2 não é um lugar saudável. As cerca de 150 pessoas que vivem na aldeia, que fica na margem sul do rio Ivindo, nas profundezas da grande floresta de Minkebe, no norte do Gabão, estão acostumadas a ataques ocasionais de doenças como malária, dengue, febre amarela e doença do sono. Na maior parte das vezes, elas apenas se conformam.

Mas em janeiro de 1996, o Ebola, um vírus mortal pouco conhecido pelos seres humanos,  se espalhou inesperadamente para fora da floresta através de uma onda de pequenas epidemias. A doença matou 21 dos 37 moradores que foram infectados, incluindo vários  que haviam transportado, esfolado, picado ou comido um chimpanzé  caçado na floresta próxima.

Eu viajei para Mayibout 2 em 2004 para investigar por que novas doenças, mortais  para o ser humano, estavam emergindo em ligares considerados como hotspots para a biodiversidade, como florestas tropicais e mercados de carne de animais selvagens nas cidades africanas e asiáticas.

Para chegar à vila demorou um dia de canoa, seguido de  muitas horas através de estradas degradadas pela floresta, passando pelas aldeias Baka e por uma pequena mina de ouro para . Lá, encontrei pessoas traumatizadas e ainda com medo do retorno do vírus mortal, que mata até 90% das pessoas infectadas.

Os moradores me disseram como as crianças haviam entrado na floresta junto com cães que mataram um chimpanzé. Eles disseram que todos que cozinharam ou comeram a carne do animal  tiveram uma febre terrível em poucas horas. Alguns morreram imediatamente, enquanto outros foram levados rio abaixo para o hospital. Alguns, como Nesto Bematsick, se recuperaram. “Costumávamos amar a floresta, agora a tememos”, ele me disse. Muitos membros da família de Bematsick morreram.

Há apenas uma ou duas décadas, acreditava-se amplamente que florestas tropicais e ambientes naturais intactos, repletos de fauna exótica, eram uma ameaça ao ser humano,pois abrigavam  vírus e patógenos que causam  novas doenças, como Ebola, HIV e dengue.

Hoje, porém, vários pesquisadores pensam que é realmente a destruição da biodiversidade pela humanidade que cria as condições para o surgimento de novos vírus e doenças como o COVID-19, a doença viral que surgiu na China em dezembro de 2019 – e geram  profundos impactos econômicos e de saúde tanto nos países  ricos como nos pobres. De fato, está emergindo uma nova disciplina, a saúde planetária, que se concentra nas conexões cada vez mais visíveis entre o bem-estar dos seres humanos com o estado de  outros seres vivos, e até de ecossistemas inteiros.

Será possível que  atividades humanas como a construção de estradas, a mineração, a caça e a extração de madeira tenham desencadeado  as epidemias de Ebola em Mayibout 2 e em outros lugares nos anos 90, e que estejam causando hoje o surgimento de novos terrores?

“Invadimos florestas tropicais e outras paisagens selvagens, que abrigam inúmeras  espécies de animais e plantas. E dentro dessas criaturas havia tantos vírus desconhecidos”, escreveu recentemente no jornal The New York Times David Quammen, autor de “Spillover: Infecções animais e a próxima pandemia”.  “Cortamos as árvores; matamos  ou os engaiolamos os animais, e os enviamos aos mercados. Rompemos os ecossistemas e liberamos os vírus de seus hospedeiros naturais. Quando isso acontece, eles precisam de um novo hospedeiro. Muitas vezes, este seremos nós.”

 

AMEAÇA CRESCENTE

Pesquisas sugerem que os surtos de doenças transmitidas por animais e outras doenças infecciosas como Ebola, SARS, gripe aviária e agora o COVID-19, causado por um novo coronavírus, estão aumentando. Os patógenos estão passando de animais para humanos, e muitos agora podem se espalhar rapidamente para novos lugares. O Centro  para Controle e Prevenção de Doenças dos EUA (CDC) estima que três quartos das doenças “novas ou emergentes” que infectam seres humanos se originam em animais não humanos.

Algumas, como a raiva e a peste, atravessaram o fosso entre animais e homens há séculos. Outras, como o vírus de Marburg, que se acredita serem transmitidos por morcegos, ainda são raras. E outras,  como a COVID-19, que surgiu no ano passado em Wuhan, na China, e o MERS, que está ligado a camelos no Oriente Médio, são novos para os seres humanos e estão se espalhando globalmente.

Outras doenças que alcançaram o homem  incluem a febre de Lassa, que foi identificada pela primeira vez em 1969 na Nigéria; a Nipah, da Malásia; e a SARS, da China, que matou mais de 700 pessoas e viajou para 30 países em 2002-03. Alguns vírus, como o zika e o vírus do Nilo Ocidental, que surgiu na África, sofreram mutações e se estabeleceram em outros continentes.

Kate Jones, que é  chefe do departamento de ecologia e biodiversidade do University College London, na Inglaterra, chama as doenças infecciosas emergentes de origem animal como “uma ameaça crescente e muito significativa para a saúde, segurança e economias globais”.

 

UM EFEITO MAIOR

Em 2008, Jones e uma equipe de pesquisadores identificaram 335 doenças que surgiram entre 1960 e 2004, das quais pelo menos 60% vieram de animais não humanos.

Cada vez mais, diz Jones, essas doenças zoonóticas estão ligadas às mudanças ambientais e ao comportamento humano. A intrusão em florestas intocadas motivada pela  extração de madeira, a mineração, a construção de estradas em lugares remotos, a rápida urbanização e o crescimento populacional estão aproximando o ser humano de  espécies animais antes distantes, diz ela.

Ela diz que a consequente transmissão de doenças da vida selvagem para os seres humanos agora é “um custo oculto do desenvolvimento econômico humano. Há muito mais de nós em todos os ambientes. Estamos entrando em lugares praticamente imperturbáveis e sendo expostos cada vez mais. Estamos criando habitats onde os vírus são transmitidos mais facilmente e, em seguida, nos surpreendemos por termos novas doenças. ”

Jones estuda como a mudança no uso da terra contribui para o risco. “Estamos pesquisando como é provável que espécies que vivem em hábitats degradados carreguem mais vírus capazes de  infectar seres humanos”, diz ela. “Em sistemas mais simples o efeito é maior. Uma vez destruída a paisagem, as espécies remanescentes são as que vão passar vírus para os seres humanos.”

“Existem inúmeros patógenos por aí que continuam a evoluir, que em algum momento podem representar uma ameaça para os seres humanos”, diz Eric Fevre, chefe do setor de  doenças infecciosas veterinárias no Instituto de Infecção e Saúde Global da Universidade de Liverpool. “O risco [de patógenos passarem de animais para humanos] sempre esteve presente”.

A diferença entre agora e algumas décadas atrás, diz Fevre, é que as doenças provavelmente surgirão tanto no ambiente urbano quanto na natureza. “Criamos áreas densamente populosas onde existem, ao nosso lado, morcegos, roedores e pássaros, animais de estimação e outros seres vivos. Isso cria uma intensa interação e oportunidades para que as coisas se movam de uma espécie para outra”, diz ele.

 

PONTA DO ICEBERG

“Os patógenos não respeitam os limites das espécies”, diz o ecologista Thomas Gillespie, professor associado do Departamento de Ciências Ambientais da Universidade Emory, que estuda como a redução de hábitats naturais e a mudança de comportamento aumentam os riscos de doenças que passam  de animais para seres humanos.

“Não estou surpreso com o surto de coronavírus”, diz ele. “A maioria dos patógenos ainda não foi descoberta. Estamos ainda na ponta do iceberg.”

Os humanos, diz Gillespie, estão criando as condições para que as doenças se propaguem,  reduzindo as barreiras naturais entre os animais hospedeiros dos vírus – nos quais os vírus circulam naturalmente – e nós. “Esperávamos com certeza  a chegada da gripe pandêmica; podemos esperar uma mortalidade humana em larga escala; podemos esperar outros patógenos com outros impactos. Uma doença como o Ebola não se espalha facilmente. Mas algo com uma taxa de mortalidade com a do Ebola, e que consiga se  espalhar tanto como o sarampo, seria catastrófico ”, diz Gillespie.

Em todos os lugares, a vida selvagem  está  sob mais estresse, diz ele. “As grandes mudanças na paisagem estão fazendo com que os animais percam hábitats, o que significa que as espécies se aglomeram e também têm  maior contato com os seres humanos. As espécies que sobrevivem à mudança estão agora se movendo e se misturando com diferentes animais e com seres humanos. ”

Gillespie vê isso nos EUA, onde subúrbios que levam a fragmentação de  florestas aumentam o risco de os humanos contraírem a doença de Lyme. “Alterar o ecossistema afeta o ciclo complexo do patógeno Lyme. As pessoas que moram perto têm mais chances de serem picadas por um carrapato que carrega as bactérias Lyme”, diz ele.

No entanto, os estudos sobre  saúde humana raramente consideram os ecossistemas naturais circundantes, diz Richard Ostfeld, distinto cientista sênior do Instituto Cary de Estudos sobre Ecossistemas, em Millbrook, Nova York. Ele e outros estão desenvolvendo a nova disciplina chamada  saúde planetária, que analisa os vínculos entre a saúde humana e os ecossistemas.

“Existe uma má compreensão entre os cientistas e o público de que os ecossistemas naturais são a fonte de ameaças para nós mesmos. É um erro. A natureza representa ameaças, é verdade, mas são as atividades humanas que causam o dano real. Os riscos à saúde em um ambiente natural podem ser muito piores quando interferimos ”, diz ele.

Ostfeld aponta para ratos e morcegos, que estão fortemente ligados à disseminação direta e indireta de doenças zoonóticas. “Roedores e alguns morcegos prosperam quando perturbamos os hábitats naturais. Eles são os mais propensos a promover transmissões [de patógenos]. Quanto mais perturbamos as florestas e os hábitats, maior o risco que enfrentamos ”, diz ele.

Felicia Keesing, professora de biologia no Bard College, Nova York, estuda como as mudanças ambientais influenciam a probabilidade de que os humanos sejam expostos a doenças infecciosas. “Quando erodimos a biodiversidade, vemos uma proliferação das espécies com maior probabilidade de transmitir novas doenças para nós, mas também há boas evidências de que essas mesmas espécies sejam os melhores hospedeiros para as doenças existentes”, ela escreveu em um email para Ensia.

 

A CONEXÃO DOS MERCADOS

Os ecologistas de doenças argumentam que é provável que vírus e outros patógenos também passem de animais para humanos em muitos mercados informais que surgiram para fornecer carne fresca a populações urbanas em rápido crescimento em todo o mundo. Neles, os animais são abatidos, cortados e vendidos no local.

O “mercado úmido” (que vende produtos frescos e carne) em Wuhan, considerado pelo governo chinês como o ponto de partida da atual pandemia do COVID-19, era conhecido por vender vários animais selvagens, incluindo filhotes de lobo vivos, salamandras, crocodilos, escorpiões, ratos, esquilos, raposas e tartarugas.

Também na África ocidental e na África central, os mercados urbanos  veem macacos, morcegos, ratos e dezenas de espécies de aves, mamíferos, insetos e roedores serem abatidos e vendidos perto de lixões abertos e sem drenagem.

“Os mercados úmidos são uma tempestade perfeita para a transmissão de patógenos entre espécies”, diz Gillespie. “Sempre que você tiver novas interações com uma variedade de espécies em um só lugar, seja em um ambiente natural como uma floresta ou um mercado úmido, poderá ocorrer um evento de transmissão entre espécies”.

O mercado de Wuhan, juntamente com outros que vendem animais vivos, foi fechado pelas autoridades chinesas, e em fevereiro o governo proibiu o comércio e a ingestão de animais silvestres, exceto peixes e frutos do mar. Mas a proibição de venda de animais vivos em áreas urbanas ou mercados informais não é a resposta, dizem alguns cientistas.

“O mercado úmido em Lagos é notório. É como uma bomba nuclear esperando para acontecer. Mas não é justo demonizar lugares que não têm geladeiras. Esses mercados tradicionais fornecem boa parte da comida para a África e a Ásia ”, diz Jones.

“Esses mercados são fontes essenciais de alimento para centenas de milhões de pessoas pobres, e é impossível se livrar deles”, diz Delia Grace, epidemiologista e veterinária do Instituto Internacional de Pesquisa em Pecuária, com sede em Nairobi, Quênia. Ela argumenta que as proibições forçam os comerciantes à clandestinidade, onde eles podem prestar menos atenção à higiene.

Fevre e Cecilia Tacoli, pesquisadora principal do grupo de pesquisa em assentamentos humanos do Instituto Internacional de Meio Ambiente e Desenvolvimento (IIED), argumentam em um post de blog que “em vez de apontar o dedo para mercados úmidos”, devemos considerar o crescente comércio de animais selvagens.

“[São] os animais selvagens, e não os animais de criação, que são os hospedeiros naturais de muitos vírus”, escrevem eles. “Os mercados úmidos são considerados parte do comércio informal de alimentos, geralmente culpado por contribuir para a disseminação de doenças. Mas … as evidências mostram que a ligação entre mercados informais e doenças nem sempre é tão clara. ”

 

MUDANÇA DE COMPORTAMENTO

Então, o que se pode fazer?

Jones diz que a mudança deve vir de sociedades ricas e pobres. A demanda por madeira, minerais e recursos do Norte Global leva a paisagens degradadas e a perturbações ecológicas que causam doenças, diz ela. “Precisamos pensar em biossegurança global, encontrar os pontos fracos e reforçar a prestação de cuidados de saúde nos países em desenvolvimento. Caso contrário, podemos esperar mais eventos”, diz ela.

“Os riscos são maiores agora. Eles sempre estiveram presentes e estão lá há gerações. São as nossas interações com esse risco que devem ser alteradas ”, diz Brian Bird, um virologista da Universidade da Califórnia, Escola de Medicina Veterinária Davis One Health Institute, onde lidera atividades de vigilância relacionadas ao Ebola na Serra Leoa e em outros lugares.

“Estamos em uma era agora de emergência crônica”, diz Bird. “É mais provável que as doenças viajem mais e mais rápido do que antes, o que significa que devemos ser mais rápidos em nossas respostas. Precisa de investimentos, mudança no comportamento humano e significa que devemos ouvir as pessoas no nível de comunidades.”

Passar a mensagem sobre patógenos e doenças para caçadores, madeireiros, comerciantes e consumidores é fundamental, diz Bird. “Essas repercussões começam com uma ou duas pessoas. As soluções começam com educação e conscientização. Precisamos conscientizar as pessoas de que as coisas estão diferentes agora. Aprendi trabalhando na Serra Leoa com pessoas afetadas pelo ebola que as comunidades locais têm fome e desejam ter informações ”, diz ele. “Eles querem saber o que fazer. Eles querem aprender.”

Fevre e Tacoli defendem repensar a infraestrutura urbana, particularmente em assentamentos de baixa renda e informais. “Os esforços de curto prazo estão focados em conter a propagação da infecção”, eles escrevem. “A longo prazo – dado que novas doenças infecciosas provavelmente continuarão a se espalhar rapidamente dentro e dentro das cidades – será precis rever as abordagens atuais de planejamento e desenvolvimento urbano”.

Em síntese, é preciso nos prepararmos,  diz Bird. “Não podemos prever de onde virá a próxima pandemia, por isso precisamos de planos de mitigação para levar em consideração os piores cenários possíveis”, diz ele. “A única coisa certa é que a próxima certamente virá.”

Scientific American Brasil  

 

Que está de fato impedindo as mulheres de avançar?

Como estudiosos da desigualdade de gênero no mundo empresarial, é comum sermos chamados para investigar por que é difícil reter mulheres e promovê-las ao nível sênior. É um problema generalizado. As mulheres conseguiram progressos notáveis no acesso a posições de poder e autoridade nas décadas de 1970 e 1980, mas esses progressos diminuíram consideravelmente na década de 1990 e pararam de vez neste século.

Pergunte por que as mulheres continuam a ser tão sub-representadas e ouvirá da grande maioria das pessoas somente um lamento — uma “verdade” deplorável, mas inevitável — que pode ser traduzido assim: “os empregos de alto nível exigem longas jornadas de trabalho, o que impede as mulheres que se dedicam à família de cumpri-las. Consequentemente, a carreira delas fica prejudicada”. Chamamos essa explicação de narrativa do trabalho/família. Numa pesquisa realizada em 2012 com mais de 6.500 alunos da Harvard Business School de diferentes setores, esta narrativa foi utilizada por 73% dos homens e 85% das mulheres para explicar a estagnação do avanço prosissional feminino. No entanto, acreditando que a explicação possa não corresponder à verdade, nossa pesquisa a analisa seriamente.

Ouvimos essa explicação há alguns anos de uma empresa de consultoria que, por não ter sido bem-sucedida com as soluções disponíveis no mercado, procurou nossa ajuda para entender como sua cultura poderia estar prejudicando suas funcionárias. A empresa recruta seu pessoal em faculdades de elite e programas de MBA e está posicionada no topo da lista das consultorias mais prestigiadas, mas como a maioria das empresas de serviços profissionais, tem poucas mulheres como sócios.

Trabalhamos com a empresa durante 18 meses, e nesse período entrevistamos 107 consultores — homens e mulheres, sócios e associados. Praticamente todos recorreram a alguma versão da narrativa trabalho/família para explicar a falta de sócias. Mas como relatamos no ano passado para nossa colega Erin Reid, quanto mais tempo convivíamos com as pessoas na empresa, mais percebíamos que suas explicações não correspondiam aos dados. As mulheres não eram impedidas de progredir por não conseguirem equilibrar as demandas competitivas do trabalho e da família — os homens sofriam igualmente com tal desequilíbrio, mas, apesar disso, progrediam na carreira. As mulheres eram coibidas, porque, ao contrário dos homens, elas eram encorajadas a aceitar acordos, como trabalhar em tempo parcial e assumir funções internas, que prejudicavam sua carreira. O verdadeiro culpado era uma cultura geral de excesso de trabalho que atingia tanto homens como mulheres e perpetuava a desigualdade de gênero em vigor.

O que as pessoas revelaram — e os dados mostraram

Os dados da empresa mostraram de várias formas uma realidade bem diferente das histórias contadas pelos funcionários — e a si mesmos. A contradição que observamos nos fez questionar por que tais histórias estavam tão presentes — mesmo entre os analistas da empresa totalmente envolvidos com os dados e que deveriam considerá-las pura ficção.

Vamos começar pela retenção. Embora a empresa tenha nos procurado, entre outras razões, para tentar resolver o problema da “taxa mais alta de rotatividade das mulheres”, quando analisamos em minúcias os dados dos últimos três anos, descobrimos que não havia praticamente nenhuma diferença na rotatividade de homens e de mulheres.

Outra inconsistência: embora os membros da empresa atribuíssem a angústia em relação ao conflito trabalho/família basicamente às mulheres, descobrimos que também muitos homens se sentiam angustiados. “Eu tinha de viajar três dias por semana, e via meus filhos só uma ou duas vezes por semana durante 45 minutos antes de irem dormir”, nos revelou um funcionário. Ele se lembrou com muita tristeza de determinado sábado quando disse a seu filho que não poderia ir ao jogo de futebol. “Ele caiu em prantos. Eu tive vontade de desistir de tudo naquele momento.” Cerca de 70% dos associados com quem conversamos que eram pais relataram esse tipo de conflito trabalho/família, mas somente um estava tomando providências para minimizá-lo.

Os acordos eram outro ponto em que a narrativa da empresa não se alinhava com os dados. Os funcionários que se beneficiavam com eles — praticamente só mulheres — eram estigmatizados e viam a própria carreira estagnar. As consequências para as mulheres, individualmente, eram sacrifícios relacionados a poder, status e salários. Coletivamente, entretanto, significava a continuidade de um padrão no qual as posições de poder permaneciam na mão dos homens. De forma perversa, em sua tentativa de resolver o problema da dificuldade do progresso das mulheres, a empresa o estava perpetuando.

Notamos divergências na própria retórica do trabalho/família. Veja como um homem resumiu o problema: “As mulheres terão filhos e não vão querer trabalhar, ou terão filhos e vão querer trabalhar, mas não vão querer viajar todas as semanas e manter o estilo de vida que a consultoria exige, de 60 ou 70 horas por semana”. Absolutamente convencido de que as preferências pessoais das mulheres eram o obstáculo para seu sucesso, ele não levou em conta algumas exceções, como mulheres sem filhos, cujos antecedentes de promoção não eram melhores que os de mulheres que eram mães. Segundo ele, todas as mulheres eram mães, uma generalização comum em nossas entrevistas. Mulheres sem filhos nunca apareciam nos relatos dos entrevistados, talvez porque elas contradiziam a narrativa trabalho/família.

Na discordância final, muitas pessoas com quem conversamos descreveram experiências que questionavam a premissa básica da narrativa trabalho/família: jornadas de trabalho 24/7 eram inevitáveis. Elas relataram as longas horas que dedicaram a práticas desnecessárias e onerosas, das quais a principal era vender e entregar mais do que podiam. Ouvimos muitas histórias de sócios que, como disse um associado, “prometiam o céu aos clientes” sem pensar quanto tempo e energia seriam necessários para cumprir a promessa. O discurso era mais ou menos assim, disse-nos um sócio: “Faremos X, Y e Z, e tudo na metade do tempo que você pensa que levaria”. Os clientes ficavam impressionados e mal podiam esperar a hora de assinar os contratos.

Os associados eram pressionados a continuar com a sobrecarga porque queriam destacar-se como estrelas entre seus colegas mais qualificados. “Fazemos essas apresentações malucas que levam horas e horas de trabalho”, comentou um deles. “Queremos arrasar, impressionar os clientes com nossas apresentações com 100 slides cada uma”. Mas os clientes não podem usar todos!” E uma associada falou, com tristeza, dos fins de semana que dedicava a tarefas desse tipo. “Eu trabalhava muito, mas muito mesmo”, ela desabafou, “e sacrificava compromissos familiares, sacrificava minha saúde, e no fim do dia eu olhava para trás e pensava se de fato eu precisava fazer tudo aquilo. Provavelmente não.”

Mostramos tais inconsistências aos líderes da empresa, observando que a narrativa do trabalho/família era simplista demais e oferecendo uma explicação mais ampla, mais flexível, baseada em dados: o que realmente impedia as mulheres de avançar era a cultura opressiva da empresa, que impunha a sobrecarga de trabalho. Explicamos que jornadas extremamente longas e desnecessárias eram prejudiciais a todos, mas as mulheres é que eram prejudicadas mais que os homens, porque, ao contrário deles, muitas aceitavam acordos, o que as impedia de progredir profissionalmente.

Tudo isso levou ao que para nós era uma conclusão inevitável: para a empresa poder resolver o problema de gênero, teria de resolver o problema das longas jornadas de trabalho. E a forma de começar seria parar de vender e entregar mais do que podiam.

Os líderes reagiram negativamente ao feedback. Eles continuavam insistindo que as mulheres não evoluíam na carreira porque não conseguiam equilibrar as necessidades profissionais e familiares, e insistiam que qualquer solução deveria visar especificamente as mulheres. Incapazes de convencê-los do contrário, sentimo-nos derrotados por não podermos ajudá-los, e nosso trabalho foi efetivamente encerrado.

Mas continuamos a refletir sobre o problema. Os líderes da empresa eram inteligentes, bem-intencionados, com mentalidade empírica, mas ignoraram os dados e por reflexo se prenderam a uma crença empiricamente duvidosa da narrativa trabalho/família. Esclarecidos como eram, era um enigma por que continuavam a insistir numa “solução” que só perpetuava o problema.

A empresa não era atípica nesse aspecto. A pesquisa mostra que culturas 24/7 criam descontentamentos tanto em homens quanto em mulheres, e que a solução de “acordos”, ironicamente, tende a prejudicar a carreira de mulheres extremamente qualificadas, deixando os escalões seniores das empresas desprovidos de suas estrelas mais brilhantes. Estudos mostram outra ironia: longas jornadas de trabalho não aumentam a produtividade. Na verdade, provocam pior desempenho e aumento nos custos de licenças por motivo de saúde.

Considerando tais aspectos negativos, perguntamos: por que as empresas insistem nesta narrativa do equilíbrio trabalho/família e ignoram a possibilidade de instituir jornadas de trabalho mais humanas?

Acreditamos que a resposta esconde alguma coisa mais profunda — não somente na empresa nossa cliente, mas genericamente, na cultura corporativa. Talvez essa narrativa seja tão comum e persistente porque alimenta um elaborado sistema de defesa social e psicológica que protege tanto mulheres como homens das emoções perturbadoras surgidas da obrigação de longas jornadas de trabalho. E decidimos investigar.

Defesas psicológicas inconscientes e crenças universais

Refletimos sobre os relatos de nossos entrevistados, desta vez observando atentamente não só o que eles disseram (ou não), mas também a forma como disseram. O exercício foi esclarecedor. Consciente ou inconscientemente, praticamente todos os funcionários com quem conversamos revelaram o dilema emocional que enfrentavam por causa da constante exigência de disponibilidade 24/7 imposta pela empresa e as escolhas diárias que eram obrigados a fazer entre a vida familiar e a vida profissional. O mal-estar assim criado preparou o cenário para que medidas protetivas começassem a surgir — medidas que evitariam que os altos executivos tivessem de enfrentar não só as escolhas difíceis às quais submetiam seus funcionários como também o ônus, a ser arcado também pelos funcionários.

O estopim dessas medidas protetivas foi a crença na dedicação natural das mulheres à família — e dos homens ao trabalho. Em relação aos funcionários, tais medidas apareceram como mecanismos psicológicos de defesa inconscientes que intensificavam a separação de gênero na questão trabalho/família. Em relação à organização, surgiram como convicções universalmente aceitas no mundo corporativo e na forma de políticas que, como os acordos, usurpavam efetivamente das mulheres a possibilidade de tornar-se sócias. No nível dos funcionários e no da empresa como um todo, estas dinâmicas operavam juntas para criar um sistema corporativo de defesa social.

Todas as partes se beneficiavam com essas medidas no curto prazo. Os líderes empresariais poderiam se eximir da responsabilidade pela falta de sócias, com o argumento de que era inevitável. Os funcionários poderiam criar uma espécie de paz com suas decisões: os homens justificariam como inevitáveis os sacrifícios que faziam para progredir na carreira, e as mulheres justificariam como naturais os sacrifícios que faziam. E, enquanto isso, a cultura de longas jornadas de trabalho continuava intocada.

Mas como todas as manobras defensivas, esse sistema de defesa social não vingou. Os conflitos relegados ao inconsciente mal se escondiam. Eles não foram resolvidos, e as angústias atiçavam continuamente a percepção consciente, vivida de forma diferente por mulheres e por homens.

O problema para os homens

Em culturas de longas jornadas de trabalho, os homens têm uma identidade primária: a de funcionários ideais, completamente comprometidos e totalmente disponíveis. Para poderem ajustar-se a esta imagem eles adotam a postura psicológica de “meu trabalho é tudo o que importa”. Identidades não profissionais, independentemente de serem pessoalmente significativas, tornam-se eventuais e secundárias. Obviamente, a necessidade de ser o funcionário ideal gera conflitos internos, principalmente para os familiares.

Os homens com quem conversamos sentiam-se claramente culpados em relação ao pouco tempo que passavam com a família. Eles expressaram pungentemente seus profundos laços emocionais familiares, e descreveram
em minúcias de cortar o coração suas interações com os filhos decepcionados.

Eles recorriam à seguinte tática psicológica para lidar com suas emoções: compartilhavam sua culpa e tristeza com as colegas mulheres, nelas projetando estes sentimentos, e identificavam-se com elas com certo distanciamento. Pense na ginástica psicológica feita por um homem ao se basear na narrativa trabalho/família para explicar a dificuldade de promoção das mulheres na empresa. “Do fundo do coração eu acredito que as mulheres enfrentam desafios diferentes. Existe uma conspiração da sociedade de que é a mulher que precisa de longas licenças-maternidade e de que tem determinadas necessidades biológicas. Quando minha primeira filha nasceu, eu a carreguei da sala de parto até o berçário. É como se eu pudesse sentir as substâncias químicas sendo liberadas no meu cérebro. Eu me senti tão profunda e quimicamente apaixonado pela minha filha. Eu não podia imaginar o mundo sem ela. Isso aconteceu somente nos seus oito primeiros minutos de vida. Eu pensei ‘como seria possível eu largar tudo isto e voltar a trabalhar?’.”

Mas ele voltou. E qual foi a lição que tirou desta experiência tão cheia de emoções? Uma sensação de que agora ele entende melhor as dificuldades que as mulheres enfrentam para tentar contrabalançar a vida profissional e a vida familiar. Para se livrar de sua culpa e tristeza ao retornar à sua exaustiva semana de trabalho, ele projetou sua intensa experiência emocional nas mulheres da empresa — uma atitude que lhe permitiu abandonar tais sentimentos, mas ainda se identificar com elas.

Vamos vasculhar sua história. Ele começou fazendo uma distinção entre mulheres e homens, associando maternidade à biologia. São as mulheres, não os homens, que passam pela maternidade. De repente ele mudou de assunto, e começou a falar de sua própria experiência de paternidade intensamente emocional e biologicamente determinada, mas depois mudou o rumo da conversa novamente, distanciando-se da experiência e projetando-a nas mulheres. Na verdade, o que ele disse foi “eu vivi a experiência, mas ela já passou, fui um turista nesta viagem emocional e estou em condições de entender o que acontece com as mulheres”. Em outras palavras, as emoções que vivenciou já não eram dele. Pertenciam às mulheres.

Nesse momento, ele mudou o rumo da conversa novamente, falando do mundo do trabalho dominado por homens. Ele nos falou da época em que trabalhou na indústria de cervejarias, um ramo que, segundo ele, era formado por “homens que davam tapinhas nas costas um do outro e falavam sobre golfe e coisas do tipo”. Nas palavras dele, nesse ambiente não havia espaço para a experiência emocional da paternidade, o que ele implicitamente relegava para o mundo das mulheres. Segundo ele, homens e mulheres simplesmente se comprometem de formas diferentes com o trabalho e com a família. “Não consigo pensar em um único caso em que o pai tirou seis meses de licença-paternidade para cuidar da criança enquanto a mãe voltava ao trabalho”, ele ironizou.

Esse homem não estava sozinho ao colocar sobre os ombros das mulheres a carga organizacional das angústias causadas pelo pouco tempo dedicado à família. A defesa psicológica deu a muitos homens na empresa a ilusão de uma vida plena e permitiu que eles se comportassem como os funcionários comprometidos que a empresa tanto preza. Mas a defesa foi só um paliativo. Na verdade, as exigências reais e persistentes da família não eram assim tão facilmente afastadas.

O problema para as mulheres

As mulheres experimentam uma tensão psíquica diferente. De acordo com a narrativa do trabalho/família e noções culturais mais amplas, seu comprometimento com a família é primário por natureza, por isso seu comprometimento com o trabalho precisa ser secundário. Esperava-se que elas adotassem uma abordagem mais decisiva para a maternidade, “o mais importante é minha família”, uma postura encorajada pelos acordos prontamente acessíveis que a empresa oferece. Mas colocar a família em primeiro lugar representa para elas um ônus significativo na carreira e a renúncia de suas ambições profissionais.

A maior parte das mulheres na empresa havia conquistado certo sucesso profissional e resistia à ideia de ser do lar, o que agravou ainda mais essa tensão. Elas cumpriam as obrigações relacionadas à família de bom grado, mas eram claramente contra a ideia de isolar o fator trabalho de sua identidade.

Essa ambivalência é clara no relato de uma mãe sobre sua incapacidade de reduzir as responsabilidades no âmbito doméstico, apesar de seu marido ser muito dedicado à família. “Só existe uma diferença na forma como a mãe e o pai encaram seus filhos e seu senso de responsabilidade. Penso que meu lado masculino pode se desconectar com facilidade do que está acontecendo em casa. E se eu me desconectasse, as coisas não desmoronariam, mas eu não me sentiria bem, então isso simplesmente não vai acontecer.” No entanto, também o seu comprometimento com o trabalho era forte, deixando-a numa encruzilhada, sem saber se as responsabilidades para com a família lhe dariam espaço para desenvolver-se profissionalmente. “Eu sei que vou tropeçar de vez em quando”, ela observou: “Eu sei que preciso aprender, eu não duvido de mim mesma. É mais que necessidade de aprender, é necessidade de crescer. Geralmente eu duvido de minha capacidade de honrar os compromissos profissionais e, ao mesmo tempo, honrar os compromissos que assumi com minha família. Esta preocupação é constante”. A ambivalência que ela sentia em relação à carreira foi completamente exposta. Ela abraçou sua identidade de família, mas não queria abrir mão de sua identidade profissional, e é por isso que ela disse que não duvidava de si mesma, mas depois continuou, afirmando que duvidava.

Muitas outras mulheres na empresa sofreram com a imposição implícita de rejeitar o papel de profissionais ambiciosas. Elas cumpriam de boa vontade a ordem cultural de serem as cuidadoras primárias do lar, permitindo que os homens identificassem indiretamente aquele aspecto dividido delas mesmas —, mas elas não perderam sua identidade profissional. Dessa forma, a solução psicológica encontrada pelos homens ao fazerem a escolha “certa” de comprometer-se inteiramente com sua identidade profissional não estava disponível para as mulheres, que haviam feito a escolha “errada” por não comprometer-se completamente com a identidade familiar. Profissionais mulheres nesta situação acabam construindo uma identidade contraditória que as obriga a questionar constantemente se deveriam diminuir suas aspirações de carreira.

Além dessas tensões, havia na empresa lembretes frequentes de que as mulheres, porque trabalhavam, estavam no lugar errado, e não em casa — eram fatores de pressão que as mulheres tinham de suportar se quisessem manter no trabalho sua identidade de profissionais ambiciosas.

O poder dos fatores de pressão

Um fator particularmente forte de pressão que as mulheres tiveram de enfrentar foram os acordos trabalho/família. Trabalhar em tempo parcial ou exercer funções internas representa uma saída conveniente para evitar o excesso de trabalho, mas isso estigmatiza as mulheres e prejudica sua carreira. As sócias que aceitaram acordos sentiam-se alijadas da empresa. Sócias que preferiram acordos desviavam-se da rota do verdadeiro poder.

Muitas relataram ter de resistir a um segundo fator de pressão: abdicar do que entendiam como seu estilo relacional em prol do estilo “masculino”, extremamente agressivo, que a empresa venerava nas interações com os clientes. Uma sócia nos revelou que um antigo mentor a alertou que confiar nas suas habilidades aprimoradas de criar relacionamentos transmitiria a possíveis clientes que “em você não existe muita coisa entre as orelhas”. Em outras palavras, seu arsenal de habilidades não dava conta do recado. Avaliações como essa afrouxam a identificação das mulheres com o trabalho, e, ao mesmo tempo, estimula a adoção de um estilo associado aos homens, encorajando-as a recuar ainda mais.

O terceiro fator de pressão foi a má reputação como mães das sócias com filhos. Havia mulheres fantásticas que conquistaram rapidamente sua identidade profissional e obtiveram reconhecimento e sucesso — conquistas que contradiziam a ideia de que é impossível conciliar trabalho e família. Elas até poderiam ser consideradas exemplares, mas eram rotineiramente descritas como mães que deixavam a desejar — mulheres “horríveis” que não constituíam “bons exemplos de mães que trabalham”. Para as jovens que precisam decidir entre ser boas mães e ter carreira de sucesso, a condenação implica que o comprometimento profissional cobra um alto ônus.

Como esses fatores de pressão constantemente lembram às mulheres que elas não pertencem ao ambiente profissional, não é de admirar que, muitas vezes, elas sejam ambivalentes em seu comprometimento com a carreira. Enfrentar o problema das longas jornadas de trabalho é um dilema para elas: se respondem ao apelo da família aceitando um acordo de regime de trabalho, comprometem seu status profissional; mas se elas se recusam a aceitar acordos em prol de suas ambições profissionais, comprometem seu status de boas mães. Por isso, são vistas como profissionais medíocres ou mães ruins — ou ambos. O dilema permite que a cultura do excesso de trabalho continue inabalada e que as empresas dissimulem sua responsabilidade por impedir o avanço delas, além de perpetuar a desigualdade de gênero em vigor. A história diz que as mulheres podem escolher à vontade os problemas de trabalho/família, e é assim que a banda toca.

Sistemas de defesa social são traiçoeiros. Eles desviam a atenção do problema central que provoca ansiedade substituindo-o por outro problema que causa menos ansiedade. Na empresa de nosso cliente, o principal problema eram as jornadas de trabalho incrivelmente longas, e o problema substituto era a incapacidade de a empresa promover as mulheres. Ao apresentar a possibilidade de acordos trabalho/família como solução para substituir o problema, a empresa aderiu a um sistema de defesa social invisível e autoalimentado — que camuflava práticas de trabalho ineficientes na retórica da necessidade e, ao mesmo tempo, perpetuava as disparidades de gênero. Essa atitude criou para os líderes da empresa um problema insolúvel — um motivo de preocupação sempre presente — que impedia que todos enfrentassem o principal problema. Como resultado, duas ideologias que apoiavam o statu quo eram intensamente mantidas e continuavam em vigor: longas jornadas de trabalho eram necessárias e a estagnação do progresso das mulheres era inevitável.

Nossas descobertas se alinham com o consenso crescente entre os estudiosos de gênero: o que mantém as mulheres no trabalho não é um desafio único para conciliar vida profissional e vida familiar, mas um problema geral de excesso de trabalho que prevalece na cultura corporativa contemporânea.

Como resultado, tanto mulheres como homens são vítimas. Mas as mulheres arcam com um ônus profissional mais alto. Se quisermos resolver este problema, precisaremos reconsiderar o que queremos que a empresa exija dos funcionários. A reconsideração é possível. Na medida em que os funcionários e suas famílias questionarem o excesso de trabalho, eles deixarão o caminho pronto para as próximas gerações. E na medida em que mais pesquisas mostrarem às empresas as vantagens de jornadas razoáveis de trabalho, alguns empregadores acabarão questionando a validade das jornadas excessivas. Quando tais forças começarem a agir, nem mulheres nem homens precisarão sacrificar o âmbito familiar ou o âmbito profissional, as demandas por mudanças aumentarão e as mulheres poderão se equiparar aos homens profissionalmente.