Que está de fato impedindo as mulheres de avançar?

Como estudiosos da desigualdade de gênero no mundo empresarial, é comum sermos chamados para investigar por que é difícil reter mulheres e promovê-las ao nível sênior. É um problema generalizado. As mulheres conseguiram progressos notáveis no acesso a posições de poder e autoridade nas décadas de 1970 e 1980, mas esses progressos diminuíram consideravelmente na década de 1990 e pararam de vez neste século.

Pergunte por que as mulheres continuam a ser tão sub-representadas e ouvirá da grande maioria das pessoas somente um lamento — uma “verdade” deplorável, mas inevitável — que pode ser traduzido assim: “os empregos de alto nível exigem longas jornadas de trabalho, o que impede as mulheres que se dedicam à família de cumpri-las. Consequentemente, a carreira delas fica prejudicada”. Chamamos essa explicação de narrativa do trabalho/família. Numa pesquisa realizada em 2012 com mais de 6.500 alunos da Harvard Business School de diferentes setores, esta narrativa foi utilizada por 73% dos homens e 85% das mulheres para explicar a estagnação do avanço prosissional feminino. No entanto, acreditando que a explicação possa não corresponder à verdade, nossa pesquisa a analisa seriamente.

Ouvimos essa explicação há alguns anos de uma empresa de consultoria que, por não ter sido bem-sucedida com as soluções disponíveis no mercado, procurou nossa ajuda para entender como sua cultura poderia estar prejudicando suas funcionárias. A empresa recruta seu pessoal em faculdades de elite e programas de MBA e está posicionada no topo da lista das consultorias mais prestigiadas, mas como a maioria das empresas de serviços profissionais, tem poucas mulheres como sócios.

Trabalhamos com a empresa durante 18 meses, e nesse período entrevistamos 107 consultores — homens e mulheres, sócios e associados. Praticamente todos recorreram a alguma versão da narrativa trabalho/família para explicar a falta de sócias. Mas como relatamos no ano passado para nossa colega Erin Reid, quanto mais tempo convivíamos com as pessoas na empresa, mais percebíamos que suas explicações não correspondiam aos dados. As mulheres não eram impedidas de progredir por não conseguirem equilibrar as demandas competitivas do trabalho e da família — os homens sofriam igualmente com tal desequilíbrio, mas, apesar disso, progrediam na carreira. As mulheres eram coibidas, porque, ao contrário dos homens, elas eram encorajadas a aceitar acordos, como trabalhar em tempo parcial e assumir funções internas, que prejudicavam sua carreira. O verdadeiro culpado era uma cultura geral de excesso de trabalho que atingia tanto homens como mulheres e perpetuava a desigualdade de gênero em vigor.

O que as pessoas revelaram — e os dados mostraram

Os dados da empresa mostraram de várias formas uma realidade bem diferente das histórias contadas pelos funcionários — e a si mesmos. A contradição que observamos nos fez questionar por que tais histórias estavam tão presentes — mesmo entre os analistas da empresa totalmente envolvidos com os dados e que deveriam considerá-las pura ficção.

Vamos começar pela retenção. Embora a empresa tenha nos procurado, entre outras razões, para tentar resolver o problema da “taxa mais alta de rotatividade das mulheres”, quando analisamos em minúcias os dados dos últimos três anos, descobrimos que não havia praticamente nenhuma diferença na rotatividade de homens e de mulheres.

Outra inconsistência: embora os membros da empresa atribuíssem a angústia em relação ao conflito trabalho/família basicamente às mulheres, descobrimos que também muitos homens se sentiam angustiados. “Eu tinha de viajar três dias por semana, e via meus filhos só uma ou duas vezes por semana durante 45 minutos antes de irem dormir”, nos revelou um funcionário. Ele se lembrou com muita tristeza de determinado sábado quando disse a seu filho que não poderia ir ao jogo de futebol. “Ele caiu em prantos. Eu tive vontade de desistir de tudo naquele momento.” Cerca de 70% dos associados com quem conversamos que eram pais relataram esse tipo de conflito trabalho/família, mas somente um estava tomando providências para minimizá-lo.

Os acordos eram outro ponto em que a narrativa da empresa não se alinhava com os dados. Os funcionários que se beneficiavam com eles — praticamente só mulheres — eram estigmatizados e viam a própria carreira estagnar. As consequências para as mulheres, individualmente, eram sacrifícios relacionados a poder, status e salários. Coletivamente, entretanto, significava a continuidade de um padrão no qual as posições de poder permaneciam na mão dos homens. De forma perversa, em sua tentativa de resolver o problema da dificuldade do progresso das mulheres, a empresa o estava perpetuando.

Notamos divergências na própria retórica do trabalho/família. Veja como um homem resumiu o problema: “As mulheres terão filhos e não vão querer trabalhar, ou terão filhos e vão querer trabalhar, mas não vão querer viajar todas as semanas e manter o estilo de vida que a consultoria exige, de 60 ou 70 horas por semana”. Absolutamente convencido de que as preferências pessoais das mulheres eram o obstáculo para seu sucesso, ele não levou em conta algumas exceções, como mulheres sem filhos, cujos antecedentes de promoção não eram melhores que os de mulheres que eram mães. Segundo ele, todas as mulheres eram mães, uma generalização comum em nossas entrevistas. Mulheres sem filhos nunca apareciam nos relatos dos entrevistados, talvez porque elas contradiziam a narrativa trabalho/família.

Na discordância final, muitas pessoas com quem conversamos descreveram experiências que questionavam a premissa básica da narrativa trabalho/família: jornadas de trabalho 24/7 eram inevitáveis. Elas relataram as longas horas que dedicaram a práticas desnecessárias e onerosas, das quais a principal era vender e entregar mais do que podiam. Ouvimos muitas histórias de sócios que, como disse um associado, “prometiam o céu aos clientes” sem pensar quanto tempo e energia seriam necessários para cumprir a promessa. O discurso era mais ou menos assim, disse-nos um sócio: “Faremos X, Y e Z, e tudo na metade do tempo que você pensa que levaria”. Os clientes ficavam impressionados e mal podiam esperar a hora de assinar os contratos.

Os associados eram pressionados a continuar com a sobrecarga porque queriam destacar-se como estrelas entre seus colegas mais qualificados. “Fazemos essas apresentações malucas que levam horas e horas de trabalho”, comentou um deles. “Queremos arrasar, impressionar os clientes com nossas apresentações com 100 slides cada uma”. Mas os clientes não podem usar todos!” E uma associada falou, com tristeza, dos fins de semana que dedicava a tarefas desse tipo. “Eu trabalhava muito, mas muito mesmo”, ela desabafou, “e sacrificava compromissos familiares, sacrificava minha saúde, e no fim do dia eu olhava para trás e pensava se de fato eu precisava fazer tudo aquilo. Provavelmente não.”

Mostramos tais inconsistências aos líderes da empresa, observando que a narrativa do trabalho/família era simplista demais e oferecendo uma explicação mais ampla, mais flexível, baseada em dados: o que realmente impedia as mulheres de avançar era a cultura opressiva da empresa, que impunha a sobrecarga de trabalho. Explicamos que jornadas extremamente longas e desnecessárias eram prejudiciais a todos, mas as mulheres é que eram prejudicadas mais que os homens, porque, ao contrário deles, muitas aceitavam acordos, o que as impedia de progredir profissionalmente.

Tudo isso levou ao que para nós era uma conclusão inevitável: para a empresa poder resolver o problema de gênero, teria de resolver o problema das longas jornadas de trabalho. E a forma de começar seria parar de vender e entregar mais do que podiam.

Os líderes reagiram negativamente ao feedback. Eles continuavam insistindo que as mulheres não evoluíam na carreira porque não conseguiam equilibrar as necessidades profissionais e familiares, e insistiam que qualquer solução deveria visar especificamente as mulheres. Incapazes de convencê-los do contrário, sentimo-nos derrotados por não podermos ajudá-los, e nosso trabalho foi efetivamente encerrado.

Mas continuamos a refletir sobre o problema. Os líderes da empresa eram inteligentes, bem-intencionados, com mentalidade empírica, mas ignoraram os dados e por reflexo se prenderam a uma crença empiricamente duvidosa da narrativa trabalho/família. Esclarecidos como eram, era um enigma por que continuavam a insistir numa “solução” que só perpetuava o problema.

A empresa não era atípica nesse aspecto. A pesquisa mostra que culturas 24/7 criam descontentamentos tanto em homens quanto em mulheres, e que a solução de “acordos”, ironicamente, tende a prejudicar a carreira de mulheres extremamente qualificadas, deixando os escalões seniores das empresas desprovidos de suas estrelas mais brilhantes. Estudos mostram outra ironia: longas jornadas de trabalho não aumentam a produtividade. Na verdade, provocam pior desempenho e aumento nos custos de licenças por motivo de saúde.

Considerando tais aspectos negativos, perguntamos: por que as empresas insistem nesta narrativa do equilíbrio trabalho/família e ignoram a possibilidade de instituir jornadas de trabalho mais humanas?

Acreditamos que a resposta esconde alguma coisa mais profunda — não somente na empresa nossa cliente, mas genericamente, na cultura corporativa. Talvez essa narrativa seja tão comum e persistente porque alimenta um elaborado sistema de defesa social e psicológica que protege tanto mulheres como homens das emoções perturbadoras surgidas da obrigação de longas jornadas de trabalho. E decidimos investigar.

Defesas psicológicas inconscientes e crenças universais

Refletimos sobre os relatos de nossos entrevistados, desta vez observando atentamente não só o que eles disseram (ou não), mas também a forma como disseram. O exercício foi esclarecedor. Consciente ou inconscientemente, praticamente todos os funcionários com quem conversamos revelaram o dilema emocional que enfrentavam por causa da constante exigência de disponibilidade 24/7 imposta pela empresa e as escolhas diárias que eram obrigados a fazer entre a vida familiar e a vida profissional. O mal-estar assim criado preparou o cenário para que medidas protetivas começassem a surgir — medidas que evitariam que os altos executivos tivessem de enfrentar não só as escolhas difíceis às quais submetiam seus funcionários como também o ônus, a ser arcado também pelos funcionários.

O estopim dessas medidas protetivas foi a crença na dedicação natural das mulheres à família — e dos homens ao trabalho. Em relação aos funcionários, tais medidas apareceram como mecanismos psicológicos de defesa inconscientes que intensificavam a separação de gênero na questão trabalho/família. Em relação à organização, surgiram como convicções universalmente aceitas no mundo corporativo e na forma de políticas que, como os acordos, usurpavam efetivamente das mulheres a possibilidade de tornar-se sócias. No nível dos funcionários e no da empresa como um todo, estas dinâmicas operavam juntas para criar um sistema corporativo de defesa social.

Todas as partes se beneficiavam com essas medidas no curto prazo. Os líderes empresariais poderiam se eximir da responsabilidade pela falta de sócias, com o argumento de que era inevitável. Os funcionários poderiam criar uma espécie de paz com suas decisões: os homens justificariam como inevitáveis os sacrifícios que faziam para progredir na carreira, e as mulheres justificariam como naturais os sacrifícios que faziam. E, enquanto isso, a cultura de longas jornadas de trabalho continuava intocada.

Mas como todas as manobras defensivas, esse sistema de defesa social não vingou. Os conflitos relegados ao inconsciente mal se escondiam. Eles não foram resolvidos, e as angústias atiçavam continuamente a percepção consciente, vivida de forma diferente por mulheres e por homens.

O problema para os homens

Em culturas de longas jornadas de trabalho, os homens têm uma identidade primária: a de funcionários ideais, completamente comprometidos e totalmente disponíveis. Para poderem ajustar-se a esta imagem eles adotam a postura psicológica de “meu trabalho é tudo o que importa”. Identidades não profissionais, independentemente de serem pessoalmente significativas, tornam-se eventuais e secundárias. Obviamente, a necessidade de ser o funcionário ideal gera conflitos internos, principalmente para os familiares.

Os homens com quem conversamos sentiam-se claramente culpados em relação ao pouco tempo que passavam com a família. Eles expressaram pungentemente seus profundos laços emocionais familiares, e descreveram
em minúcias de cortar o coração suas interações com os filhos decepcionados.

Eles recorriam à seguinte tática psicológica para lidar com suas emoções: compartilhavam sua culpa e tristeza com as colegas mulheres, nelas projetando estes sentimentos, e identificavam-se com elas com certo distanciamento. Pense na ginástica psicológica feita por um homem ao se basear na narrativa trabalho/família para explicar a dificuldade de promoção das mulheres na empresa. “Do fundo do coração eu acredito que as mulheres enfrentam desafios diferentes. Existe uma conspiração da sociedade de que é a mulher que precisa de longas licenças-maternidade e de que tem determinadas necessidades biológicas. Quando minha primeira filha nasceu, eu a carreguei da sala de parto até o berçário. É como se eu pudesse sentir as substâncias químicas sendo liberadas no meu cérebro. Eu me senti tão profunda e quimicamente apaixonado pela minha filha. Eu não podia imaginar o mundo sem ela. Isso aconteceu somente nos seus oito primeiros minutos de vida. Eu pensei ‘como seria possível eu largar tudo isto e voltar a trabalhar?’.”

Mas ele voltou. E qual foi a lição que tirou desta experiência tão cheia de emoções? Uma sensação de que agora ele entende melhor as dificuldades que as mulheres enfrentam para tentar contrabalançar a vida profissional e a vida familiar. Para se livrar de sua culpa e tristeza ao retornar à sua exaustiva semana de trabalho, ele projetou sua intensa experiência emocional nas mulheres da empresa — uma atitude que lhe permitiu abandonar tais sentimentos, mas ainda se identificar com elas.

Vamos vasculhar sua história. Ele começou fazendo uma distinção entre mulheres e homens, associando maternidade à biologia. São as mulheres, não os homens, que passam pela maternidade. De repente ele mudou de assunto, e começou a falar de sua própria experiência de paternidade intensamente emocional e biologicamente determinada, mas depois mudou o rumo da conversa novamente, distanciando-se da experiência e projetando-a nas mulheres. Na verdade, o que ele disse foi “eu vivi a experiência, mas ela já passou, fui um turista nesta viagem emocional e estou em condições de entender o que acontece com as mulheres”. Em outras palavras, as emoções que vivenciou já não eram dele. Pertenciam às mulheres.

Nesse momento, ele mudou o rumo da conversa novamente, falando do mundo do trabalho dominado por homens. Ele nos falou da época em que trabalhou na indústria de cervejarias, um ramo que, segundo ele, era formado por “homens que davam tapinhas nas costas um do outro e falavam sobre golfe e coisas do tipo”. Nas palavras dele, nesse ambiente não havia espaço para a experiência emocional da paternidade, o que ele implicitamente relegava para o mundo das mulheres. Segundo ele, homens e mulheres simplesmente se comprometem de formas diferentes com o trabalho e com a família. “Não consigo pensar em um único caso em que o pai tirou seis meses de licença-paternidade para cuidar da criança enquanto a mãe voltava ao trabalho”, ele ironizou.

Esse homem não estava sozinho ao colocar sobre os ombros das mulheres a carga organizacional das angústias causadas pelo pouco tempo dedicado à família. A defesa psicológica deu a muitos homens na empresa a ilusão de uma vida plena e permitiu que eles se comportassem como os funcionários comprometidos que a empresa tanto preza. Mas a defesa foi só um paliativo. Na verdade, as exigências reais e persistentes da família não eram assim tão facilmente afastadas.

O problema para as mulheres

As mulheres experimentam uma tensão psíquica diferente. De acordo com a narrativa do trabalho/família e noções culturais mais amplas, seu comprometimento com a família é primário por natureza, por isso seu comprometimento com o trabalho precisa ser secundário. Esperava-se que elas adotassem uma abordagem mais decisiva para a maternidade, “o mais importante é minha família”, uma postura encorajada pelos acordos prontamente acessíveis que a empresa oferece. Mas colocar a família em primeiro lugar representa para elas um ônus significativo na carreira e a renúncia de suas ambições profissionais.

A maior parte das mulheres na empresa havia conquistado certo sucesso profissional e resistia à ideia de ser do lar, o que agravou ainda mais essa tensão. Elas cumpriam as obrigações relacionadas à família de bom grado, mas eram claramente contra a ideia de isolar o fator trabalho de sua identidade.

Essa ambivalência é clara no relato de uma mãe sobre sua incapacidade de reduzir as responsabilidades no âmbito doméstico, apesar de seu marido ser muito dedicado à família. “Só existe uma diferença na forma como a mãe e o pai encaram seus filhos e seu senso de responsabilidade. Penso que meu lado masculino pode se desconectar com facilidade do que está acontecendo em casa. E se eu me desconectasse, as coisas não desmoronariam, mas eu não me sentiria bem, então isso simplesmente não vai acontecer.” No entanto, também o seu comprometimento com o trabalho era forte, deixando-a numa encruzilhada, sem saber se as responsabilidades para com a família lhe dariam espaço para desenvolver-se profissionalmente. “Eu sei que vou tropeçar de vez em quando”, ela observou: “Eu sei que preciso aprender, eu não duvido de mim mesma. É mais que necessidade de aprender, é necessidade de crescer. Geralmente eu duvido de minha capacidade de honrar os compromissos profissionais e, ao mesmo tempo, honrar os compromissos que assumi com minha família. Esta preocupação é constante”. A ambivalência que ela sentia em relação à carreira foi completamente exposta. Ela abraçou sua identidade de família, mas não queria abrir mão de sua identidade profissional, e é por isso que ela disse que não duvidava de si mesma, mas depois continuou, afirmando que duvidava.

Muitas outras mulheres na empresa sofreram com a imposição implícita de rejeitar o papel de profissionais ambiciosas. Elas cumpriam de boa vontade a ordem cultural de serem as cuidadoras primárias do lar, permitindo que os homens identificassem indiretamente aquele aspecto dividido delas mesmas —, mas elas não perderam sua identidade profissional. Dessa forma, a solução psicológica encontrada pelos homens ao fazerem a escolha “certa” de comprometer-se inteiramente com sua identidade profissional não estava disponível para as mulheres, que haviam feito a escolha “errada” por não comprometer-se completamente com a identidade familiar. Profissionais mulheres nesta situação acabam construindo uma identidade contraditória que as obriga a questionar constantemente se deveriam diminuir suas aspirações de carreira.

Além dessas tensões, havia na empresa lembretes frequentes de que as mulheres, porque trabalhavam, estavam no lugar errado, e não em casa — eram fatores de pressão que as mulheres tinham de suportar se quisessem manter no trabalho sua identidade de profissionais ambiciosas.

O poder dos fatores de pressão

Um fator particularmente forte de pressão que as mulheres tiveram de enfrentar foram os acordos trabalho/família. Trabalhar em tempo parcial ou exercer funções internas representa uma saída conveniente para evitar o excesso de trabalho, mas isso estigmatiza as mulheres e prejudica sua carreira. As sócias que aceitaram acordos sentiam-se alijadas da empresa. Sócias que preferiram acordos desviavam-se da rota do verdadeiro poder.

Muitas relataram ter de resistir a um segundo fator de pressão: abdicar do que entendiam como seu estilo relacional em prol do estilo “masculino”, extremamente agressivo, que a empresa venerava nas interações com os clientes. Uma sócia nos revelou que um antigo mentor a alertou que confiar nas suas habilidades aprimoradas de criar relacionamentos transmitiria a possíveis clientes que “em você não existe muita coisa entre as orelhas”. Em outras palavras, seu arsenal de habilidades não dava conta do recado. Avaliações como essa afrouxam a identificação das mulheres com o trabalho, e, ao mesmo tempo, estimula a adoção de um estilo associado aos homens, encorajando-as a recuar ainda mais.

O terceiro fator de pressão foi a má reputação como mães das sócias com filhos. Havia mulheres fantásticas que conquistaram rapidamente sua identidade profissional e obtiveram reconhecimento e sucesso — conquistas que contradiziam a ideia de que é impossível conciliar trabalho e família. Elas até poderiam ser consideradas exemplares, mas eram rotineiramente descritas como mães que deixavam a desejar — mulheres “horríveis” que não constituíam “bons exemplos de mães que trabalham”. Para as jovens que precisam decidir entre ser boas mães e ter carreira de sucesso, a condenação implica que o comprometimento profissional cobra um alto ônus.

Como esses fatores de pressão constantemente lembram às mulheres que elas não pertencem ao ambiente profissional, não é de admirar que, muitas vezes, elas sejam ambivalentes em seu comprometimento com a carreira. Enfrentar o problema das longas jornadas de trabalho é um dilema para elas: se respondem ao apelo da família aceitando um acordo de regime de trabalho, comprometem seu status profissional; mas se elas se recusam a aceitar acordos em prol de suas ambições profissionais, comprometem seu status de boas mães. Por isso, são vistas como profissionais medíocres ou mães ruins — ou ambos. O dilema permite que a cultura do excesso de trabalho continue inabalada e que as empresas dissimulem sua responsabilidade por impedir o avanço delas, além de perpetuar a desigualdade de gênero em vigor. A história diz que as mulheres podem escolher à vontade os problemas de trabalho/família, e é assim que a banda toca.

Sistemas de defesa social são traiçoeiros. Eles desviam a atenção do problema central que provoca ansiedade substituindo-o por outro problema que causa menos ansiedade. Na empresa de nosso cliente, o principal problema eram as jornadas de trabalho incrivelmente longas, e o problema substituto era a incapacidade de a empresa promover as mulheres. Ao apresentar a possibilidade de acordos trabalho/família como solução para substituir o problema, a empresa aderiu a um sistema de defesa social invisível e autoalimentado — que camuflava práticas de trabalho ineficientes na retórica da necessidade e, ao mesmo tempo, perpetuava as disparidades de gênero. Essa atitude criou para os líderes da empresa um problema insolúvel — um motivo de preocupação sempre presente — que impedia que todos enfrentassem o principal problema. Como resultado, duas ideologias que apoiavam o statu quo eram intensamente mantidas e continuavam em vigor: longas jornadas de trabalho eram necessárias e a estagnação do progresso das mulheres era inevitável.

Nossas descobertas se alinham com o consenso crescente entre os estudiosos de gênero: o que mantém as mulheres no trabalho não é um desafio único para conciliar vida profissional e vida familiar, mas um problema geral de excesso de trabalho que prevalece na cultura corporativa contemporânea.

Como resultado, tanto mulheres como homens são vítimas. Mas as mulheres arcam com um ônus profissional mais alto. Se quisermos resolver este problema, precisaremos reconsiderar o que queremos que a empresa exija dos funcionários. A reconsideração é possível. Na medida em que os funcionários e suas famílias questionarem o excesso de trabalho, eles deixarão o caminho pronto para as próximas gerações. E na medida em que mais pesquisas mostrarem às empresas as vantagens de jornadas razoáveis de trabalho, alguns empregadores acabarão questionando a validade das jornadas excessivas. Quando tais forças começarem a agir, nem mulheres nem homens precisarão sacrificar o âmbito familiar ou o âmbito profissional, as demandas por mudanças aumentarão e as mulheres poderão se equiparar aos homens profissionalmente.

 

Casa Educação 31 de março de 2020
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O que as grandes negociações de 2019 nos dizem sobre a próxima década

Diferentemente do clima terrestre, o clima para os negócios permaneceu teimosamente inalterado em 2019 – ou não?

Negócios fechados são indicadores tanto negativos quanto positivos de transformações na economia. Alguns remetem a situações passadas, e outros sinalizam tendências emergentes. Uma análise das negociações concretizadas (e não concretizadas) mais marcantes do último ano pode nos dizer a posição em que estávamos e para onde estamos caminhando.

Segundo várias métricas, a atividade de F&A em 2019 não foi tão alta quanto em anos anteriores, mas o padrão das negociações está se mostrando, em alguns aspectos, novo. Muitas das negociações do ano de 2019 contemplam a consolidação e a digitalização das tendências industriais de décadas passadas. Entretanto, houve sinais de que a década de 2020 irá conduzir a novas tendências em como poderemos lidar com o poder da tecnologia. Vimos, novamente, que a mudança climática não é brincadeira, embora ainda não saibamos como as empresas irão reagir. Com o tempo, os negócios também irão refletir a transformação de nosso mix de energia.

Os negócios de sempre

Dentre as tendências já estabelecidas, em 2019, a área farmacêutica continuou a ganhar força e a aprimorar seus serviços. Desde a década de 1990, as empresas farmacêuticas vêm se consolidando para aumentar seu poder de barganha na cadeia do setor da saúde. Elas também vêm abraçando a inovação de startups biotécnicas. Em 2019, a Bristol-Myers adquiriu a Celgene (US$ 74 bilhões), a Takeda adquiriu a Shire (US$ 62 bilhões), e ambas Sanofi e Novartis adquiriram empresas na casa dos US$ 10 bilhões. Essas negociações, de fato, têm dois objetivos – elas trazem novas tecnologias para as grandes empresas, e mantêm, também, uma estrutura de indústria enxuta. Ao mesmo tempo, as grandes fusões do ano passado das seguradoras (CVS-Aetna e Cigna-Express Scripts) iniciaram o processo de integração, embora ainda haja dúvidas a respeito dos benefícios para os consumidores.

As empresas de mídia e telecomunicações também seguiram diretrizes bem estabelecidas para construir seu poder de mercado. Três grandes fusões foram concretizadas em 2019: Sprint e T-Mobile (US$ 26 bilhões), AT&T e Time Warner (US$85 bilhões) e Disney e 21st Century Fox (US$ 71 bilhões). As aquisições da Disney nos últimos anos estão abastecendo as ofertas agressivas em streaming de vídeos. A batalha do streaming entre Disney, Netflix, Hulu, Amazon, Apple, e HBO vem se avolumando já faz algum tempo, e agora atingiu seu ápice. Esse ecossistema irá, com o tempo, se render à consolidação também, mas ainda não chegamos lá. Por ora, vale tudo para conquistar uma nova geração de consumidores de mídia que querem se ver livres da TV a cabo.

Os produtores industriais também deram sequência a um movimento que começou há dez anos – a dissolução dos conglomerados. A Dow se desmembrou em três no ano passado, como havia prometido quando fez a fusão com a DuPont há dois anos. Essas duas etapas envolviam uma fusão para fortalecer as empresas, seguidas de um desmembramento que aprimoraria o foco em cada um dos negócios, ao mesmo tempo que mantinham seu poder de mercado. Na verdade, a história do desmembramento era normalmente dois passos à frente, e um passo para trás. A Danaher reduziu seu tamanho somente para ganhar força novamente a fim de adquirir a unidade de biofarma da General Electric (US$21 bilhões). A GE, mesmo depois desta venda, parece estar determinada a dobrar sua aposta na área da saúde. No setor aeroespacial e de defesa, a United Technologies, que havia se dividido em três, começou a dar sinais de melhora e se juntou à Raytheon, numa operação de fusão avaliada em US$ 135 bilhões.

Todas essas foram negociações grandiosas, mas foram usuais. Quais negociações podem indicar algo para a década de 2020? Curiosamente, a carência de certos tipos de negociações é o que devemos observar.

Tendências emergentes em tecnologia

Em 2019, houve um esforço renovado para conter o crescimento da tecnologia. A ideia de que empresas como Google, Facebook e Amazon estavam ficando muito grandes e invadindo nossa vida continuou a ganhar terreno em Washington. A Google enfrentou investigações antitruste em 50 estados, e o presidente da FTC (Federal Trade Commission, órgão similar ao Cade no Brasil) sugeriu que poderia fazer outras investigações. Em meados de dezembro, foi dito que a FTC estava pensando numa intimação contra a Facebook para que não integrasse o Instagram, o WhatsApp e o Messenger – caso as autoridades da lei antitruste decidissem, posteriormente, desmembrar a empresa. Esses esforços não levam a lugar nenhum. No entanto, seria surpreendente se a pressão não fizesse com que as grandes empresas de tecnologia se distanciassem de grandes aquisições. Dois grandes negócios em tecnologia foram concretizado sem 2019 (IBM-Red Hat, US$ 34 bilhões) e a Salesforce adquiriu a Tableau (US$ 16 bilhões). Entretanto, Apple, Google e Amazon se contiveram – considerando suas reservas de caixa – nenhuma delas gastou mais de US$ 3 bilhões numa negociação desde 2017.

Uma tendência similar que ganhou terreno em 2019 foi a  delimitação da tecnologia – a construção de uma barreira virtual entre as esferas de influência chinesas e americanas no ramo da tecnologia. Os investimentos da China nos Estados Unidos caíram 90% nos últimos três anos. A guerra comercial deu início a isso, mas a tendência foi impulsionada por suspeita mútua entre as elites desses países e os regimes no poder. Ambos acreditam que novos setores, como inteligência artificial, cibersegurança, e mídias sociais são essenciais para a segurança nacional e para a governabilidade da sociedade. Numa tendência sem precedentes, a Comissão Federal de Comunicações (FCC, em inglês) retirou a Huawei do mercado dos EUA em 2019, alegando preocupações com e segurança de dados. A Google já deixou a China há 10 anos por conta de censura. Mesmo assim, empresas chinesas dominam o mercado chinês, bem como empresas americanas dominam o mercado americano. As empresas de tecnologia apreciam os efeitos do network, mas parece que esse network irá parar na nova delimitação.

O que essas tendências novas e antigas dizem da transformação do mix de energia? Infelizmente, não muita coisa.

Respostas às mudanças climáticas

Com relação à emissão de carbono, a lacuna existente entre onde estamos e onde deveríamos estar é imensa. A energia eólica e a solar estão ganhando terreno, mas ainda leva tempo para que a infraestrutura de nossa energia consiga usar seu potencial por completo. As grandes empresas de petróleo continuam a flertar com as startups de produtos renováveis; pelo menos, essas parcerias propiciam bons comerciais de TV e talvez acalmem os investidores em ESG. No entanto, no mundo todo, o financiamento de projetos e P&D público em energia renovável têm retraído nos últimos anos.

Ainda assim, também houve problemas nas plataformas petrolíferas. A Occidental adquiriu a Anadarko (US$ 38 bilhões), mas a nova empresa imediatamente começou a se desfazer de campos petrolíferos no exterior para pagar a negociação. O investidor ativista Carl Icahn defende a revogação dessa fusão e argumenta que ela prejudica o valor da empresa. Essa opinião surge depois dele conseguir ajudar a arruinar a malfadada fusão de Fuji Film com a Xerox. Os acionistas da Occidental não estão felizes, tampouco os acionistas de empresas petrolíferas. A Exxon, Shell e a BP estão se esforçando para pagar dividendos este ano, e algumas estão reavaliando seus ativos numa atmosfera de preços baixos e pressão social. A tão esperada IPO (Oferta Pública de Aquisição de ações) da Aramco não animou os investidores em combustíveis fósseis; a meta de valor da IPO foi rebaixada e, atualmente, está somente listada no mercado de ações de Riade. Ainda assim, a empresa angariou mais fundos do que qualquer outra IPO na história – o que testemunha o perdurável poder do petróleo.

A melhor novidade do ano sobre negociações, na verdade, não foi uma negociação, mas sim, uma proposta para uma negociação. A proposta para um novo acordo verde (Green New Deal, em inglês) apresentado no Congresso dos Estados Unidos em 2019 exigiu uma ação emergencial do governo para descarbonizar a economia americana de maneira a incentivar a empregabilidade e não prejudicar os mais fracos na sociedade. Essa proposta, efetivamente, pede que repensemos o que filósofos chamam de contrato social entre empresas, governo e sociedade. Este contrato já havia sido quebrado por aqueles com alto poder aquisitivo e pela grande diferença de renda, que vem aumentando desde a década de 1980. As ameaças da mudança climática tornaram essa reconsideração sobre contrato social ainda mais urgente. Sendo assim, não é de se surpreender que, em 2019, até mesmo a Business Roundtable tenha anunciado um novo conjunto de métricas para as empresas que procuram equilibrar os interesses dos acionistas e dos stakeholders.

Em 2019, vimos o dilema do nosso planeta de forma muito mais clara do que jamais havíamos visto anteriormente. As negociações da próxima década sinalizarão como deveremos agir. Algumas irão fortalecer os hábitos já existentes, e mais, espera-se que transformem a economia americana para melhor.

Harvard Business Review Brasil
Casa Educação 31 de março de 2020
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Memória use para preservar

A solução para reduzir o esquecimento associado à idade não vem em forma de comprimido. O diferencial está nos hábitos e no estilo de vida

Hal Arkowitz e Scott O. Lilienfeld

Quando Mick Jagger cantou pela primeira vez “que chatice é ficar velho” (na música Mother’s little helper), há meio século, ele tinha 23 anos. Hoje, aos 73, o roqueiro parece ter encontrado o segredo para permanecer em boa forma física à medida que sua idade avança. De fato, com os inúmeros recursos existentes atualmente, os sinais visíveis dos efeitos do tempo sobre corpo podem ser bastante atenuados. Envelhecer, porém, tem também implicações psíquicas. Muita gente teme a perda de memória e receia estar enveredando pela demência, como a doença de Alzheimer, a mais comum delas. Toda vez que esquecem suas chaves, deixam uma porta destrancada ou não se lembram do nome de alguém, essa persistente preocupação se manifesta. Na maioria dos casos, porém, esses pequenos e irritantes incidentes são parte da perda normal de memória associada à idade – e não um sinal de demência iminente. Embora muitos adultos mais velhos acreditem que esse declínio é inevitável, há boas notícias para muitos deles. Pesquisadores desenvolveram uma série de atividades para exercitarmos nossa mente e nosso corpo, que podem ajudar a reforçar e a apoiar a memória em um cérebro normal que está envelhecendo.

A memória não é uma função isolada. O termo engloba várias modalidades de lembrar, e algumas delas não declinam com a idade. Pessoas mais velhas, por exemplo, continuam dominando seu vocabulário, com seu conhecimento geral sobre o mundo (memória semântica). Elas também são capazes de executar tarefas rotineiras, como fazer uma omelete ou digitar em um computador (memória processual) com destreza mais ou menos igual à que tinham quando eram mais jovens. Mas seu desempenho piora para se lembrarem de fatos recentes em sua vida (memória episódica) ou recordarem onde receberam originalmente uma informação (memória de origem), gerenciar o armazenamento temporário de informações de curto prazo (memória de trabalho) e lembrarse de coisas a fazer (memória prospectiva).

Esta última, em particular, é um alvo fundamental, já que se esquecer de realizar tarefas ou compromissos futuros pode gerar considerável frustração ou mal-estar. Em 2002, o psicólogo Narinder Kapur, do Hospital Geral de Southampton, na Inglaterra, e seus colegas revisaram estudos sobre a eficácia de várias técnicas comuns para reforçar a memória prospectiva. Eles constataram que auxílios externos, como fazer listas ou programar lembretes em um telefone celular, podem ser úteis para reduzir problemas de memória como deixar de pagar contas ou comparecer a reuniões.

Outra estratégia bem-sucedida envolve associar informações a serem lembradas a uma imagem, frase, sentença ou palavra. Quanto mais relevante do ponto de vista pessoal for a associação, mais provável será ser lembrada, uma abordagem conhecida como processamento autorreferencial. Se tivermos de devolver um livro à biblioteca, por exemplo, podemos nos imaginar fazendo exatamente isso. Acrônimos inventados também podem ser uma enorme ajuda. Nessa estratégia, uma pessoa forma uma nova palavra com as letras iniciais daquilo que quer lembrar.

Em 2008, as psicólogas Elizabeth L. Glisky, da Universidade do Arizona, e Martha L. Glisky, na época no Centro Médico Evergreen, em Seattle, descreveram outros métodos que envolvem elaboração visual ou semântica. Em um deles, uma pessoa evoca imagens associadas a algo que ele ou ela quer reter. Para se lembrar do nome “Mônica”, por exemplo, a pessoa pode imaginar a personagem criada pelo cartunista Maurício de Souza.

Embora Glisky e Glisky tenham encontrado sustentação para essas técnicas visuais e semânticas, entre outras, elas fizeram a ressalva de que melhorias de memória no laboratório não se traduzem necessariamente em melhoramentos no dia a dia. Esses benefícios exigem praticar e aplicar as táticas regularmente. A lacuna em eficácia pode ser muito maior no caso de estratégias que envolvem tempo e esforço consideráveis para serem aprendidas. Além disso, melhorias em uma área da memória frequentemente não se generalizam e se difundem para outras.

De modo geral, os estudos encontraram sustentação para a validade da afirmação “Use-a ou perca-a”. Quanto mais exigimos de nossa memória, por exemplo, ao lermos, desvendar quebra-cabeças e participar de jogos de tabuleiros, melhor ela pode ser – provavelmente porque essas atividades envolvem um exercício considerável. É claro que as pessoas que têm memórias mais afiadas também podem ser mais propensas a exercitar sua mente para começo de conversa, o que responde em parte (mas provavelmente não tudo) pela associação entre boa memória e quantidade de estímulo cognitivo.

Se Mick Jagger estiver fisicamente em forma como parece, sua mente pode estar seguindo o mesmo caminho. Alguns estudos constataram que níveis mais elevados de exercícios aeróbicos estão associados a uma memória melhor em adultos mais idosos. Quando o psicólogo Stanley Colcombe e seus colegas da Universidade de Illinois em Urbana-Champaign revisaram 18 estudos controlados que abordavam essa associação em 2003, encontraram evidências de que a prática desses exercícios de fato levava a uma memória mais aguçada.

Uma atividade aeróbica sustentada pode não ser a única maneira de manter a sua mente ágil e sua memória afiada. Em um estudo recente, a neurologista Ruth Ruscheweyh e seus colegas da Universidade de Münster, na Alemanha, avaliaram a atividade física total em 62 idosos ao longo de seis meses. O questionário da equipe incluía tanto perguntas sobre exercícios formais quanto rotinas diárias como caminhar para o trabalho, subir escadas e praticar jardinagem. Ao final do estudo, os pesquisadores associaram os aumentos de atividade geral reportados, independentemente de que tipo, a melhorias na memória episódica. Quanto maior o aumento dos níveis de atividade, maior o reforço da capacidade mnêmica. Portanto, manter-se fisicamente ativo através de exercícios regulares, com afazeres fora de casa (a pé ou de bicicleta, por exemplo) e execução de tarefas cotidianas, pode ser a melhor receita para revigorar seus poderes de recordação.

A pesquisa sugere que muitas técnicas para fortalecer a memória, assim como um estilo de vida física e mentalmente ativo e estimulante, podem melhorar essa capacidade em adultos com mais de 60 anos. Ainda temos um longo caminho a percorrer antes que tenhamos métodos altamente eficazes, mas, diante do vigor desse campo, podemos esperar grandes progressos no futuro próximo.

Mente Cérebro

Casa Educação 31 de março de 2020
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Fascinar-se aumenta grau de satisfação e felicidade

Cultivar a sensibilidade a cenas cotidianas, como beleza de uma paisagem ou gestos de bondade alheia, pode nos tornar pessoas menos egoístas
Francine Russo

Palavras como “maravilhoso” ou “incrível” se tornaram adjetivos comuns, muitas vezes destituídas da magnitude que impressões realmente superlativas nos despertam. O fascínio genuíno representa uma profunda emoção: um suspiro ao olhar um céu surpreendentemente estrelado, os arrepios ao ouvir uma melodia tocante ou a sensação de “coração rasgado” ao ver uma multidão segurando velas no alto, em meio à escuridão. Essas experiências podem nos fazer pessoas melhores? Um artigo publicado no Journal of Personality and Social Psychology sugere que sim.

“Há muito tempo os filósofos dizem que o misto de respeito e admiração une as pessoas e queríamos entender melhor esse sentimento”, diz o psicólogo Paul Piff, professor assistente de psicologia e comportamento social da Universidade da Califórnia em Irvine, principal autor do estudo. Ele começou a investigar o tema no laboratório do psicólogo Dacher Keltner, da Universidade da Califórnia em Berkeley. Segundo Piff, a pesquisa mostra que essa sensação pode ajudar a nos tornarmos menos egocêntricos e mais sintonizados com as necessidades do grupo.

No primeiro de cinco estudos, os pesquisadores constataram, com a ajuda de uma pesquisa nacional representativa, que as pessoas que relataram experimentar esse sentimento com maior frequência eram de fato mais generosas. No experimento, os cientistas observaram que, depois de terem recebido algumas rifas e terem a oportunidade de ceder outras, esses indivíduos tinham a tenência de doar maior quantidade.

Os pesquisadores realizaram outros quatro experimentos em que induziram essa sensação em alguns participantes e outras emoções como orgulho ou diversões em outros. Para isso, lançaram mão de cenas em vídeo da natureza de tirar o fôlego ou convidaram os voluntários a observar imponentes árvores de eucalipto ao ar livre.

Em todos os casos, aqueles que se sentiram maravilhados se comportaram de uma forma que os psicólogos chamam de “pró-social”: foram mais úteis e tomaram decisões mais éticas. Os participantes que observavam as árvores, por exemplo, pegaram mais vezes canetas derrubadas “acidentalmente” por um pesquisador disfarçado do que aqueles que olhavam para um edifício.

Segundo os autores, ao nos sentirmos uma pequena parte de algo maior, a admiração desloca nossa atenção de nossas próprias necessidades para as de um bem maior. Alguns pesquisadores especulam que a reverência pode ter evoluído em resposta a um líder poderoso. A manutenção de hierarquias sociais e a garantia de participação grupal podem aumentar as chances de sobrevivência.

Não é surpresa que alguns estudos sugerem que o fascínio pode favorecer a devoção. “Podemos pensar que a religião é uma instituição cultural que ritualiza o encantamento por meio da arquitetura e da música”, diz Piff. O psicólogo costuma fazer uma sugestão interessante: que as pessoas mantenham um “diário de contemplação” por duas semanas e diariamente registrem tudo o que evoca essa sensação – um pôr do sol, as penas de um pássaro, o gesto de bondade de outra pessoa, por exemplo. Ele afirma que mudar o foco em direção a algo grande pode nos levar a colocar os problemas em perspectiva, além de ajudar a nos abrirmos para o mundo.

Mente Cérebro

Casa Educação 31 de março de 2020
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Eles são “fortes”, elas são “chatas”

Mulheres e poder – O homem que grita e dá um murro na mesa pode ser considerado grosseiro, mas também é visto como forte. Se uma mulher agir de forma semelhante, fala-se de descontrole, loucura e, não raro, surgem comentários maldosos sobre sua vida particular

Apesar dos avanços e das transformações sociais, é possível que muita gente ainda acredite que, para não terem problemas no âmbito profissional, as mulheres devessem aceitar os modelos que ainda imperam no imaginário masculino: aquela que deseja ser conquistada, a secretária que faz tudo sem nunca pedir nada em troca, a mãe que acolhe e apoia. Mas felizmente muitas já se sentem em condições de assumir o protagonismo, mostrando capacidade, exigindo seus direitos e competindo pelo que desejam. Essa atitude deixa muitos – e muitas – colegas desconfortáveis. Disso resulta uma equação simplista: mais poder para “elas”, menos para “eles”. Mesmo em cargos de chefia, muitas mulheres enfrentam a resistência velada, por exemplo, quando decisões tomadas em sua ausência, como se houvesse um nível sutil de acesso que não lhes é permitido.

A reação explícita a essa situações, entretanto, pode custar caro. Em geral, existe uma crença tácita: só quem tem taxa elevada de testosterona está autorizado a revelar a própria arrogância e a intervir de forma agressiva. O homem que grita e dá um murro na mesa pode ser considerado grosseiro, mas também é visto como forte. Se uma mulher agir de forma semelhante, fala-se de descontrole, loucura e, não raro, surgem comentários maldosos sobre sua vida pessoal. Quando uma mulher tem prestígio e é determinada, geralmente já é definida como intransigente – mesmo por aqueles que não convivem com ela. Possivelmente, prevalece um estereótipo difícil de superar: a competência feminina ameaça mais que a masculina – e isso vale tanto para homens quanto para outras mulheres. Além disso, neles a arrogância costuma ser perdoada, mas nelas não: ele é forte; ela é chata.

Recentemente uma pesquisa da Universidade de Michigan indicou que os estrógenos podem ter papel semelhante no organismo, independentemente do gênero. Um teste revela o aumento da produção de hormônios nas mulheres que têm um comportamento dominante nas situações de conflito. Outros estudos, entretanto, mostram que elas são menos propensas à dominação social e mais inclinadas a tomar atitudes que favoreçam o igualitarismo, enquanto eles tendem a favorecer as hierarquias. Além disso, estão mais propensos a valorizar o próprio trabalho, aceitando compensações e reconhecimentos, ainda que não merecidos.

Já as mulheres muitas vezes sentem que devem render ainda mais, como se as rondasse a culpa de ter feito “um pouco menos” – mesmo que na prática isso não se confirme. E as críticas mais mordazes, não raro, vêm de outras mulheres – o que é compreensível, pois pretendem que as outras também sejam perfeitas. Em geral, o processo se repete em casa, na relação entre mães e filhas. Resultado: espera-se de uma mulher na chefia mais compreensão e de uma subordinada, mais esforço. Talvez não seja por acaso que as mulheres se afirmem principalmente em alguns setores. Quando não estão ocupando posições importantes por motivos familiares, geralmente são as executivas de setores como jurídico, comunicação, finanças. Porém, é pouco provável que se tornem figuras carismáticas, que arrebatam as massas.

Fonte: Mente Cérebro

Casa Educação 31 de março de 2020
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A delicada relação entre memória e inteligência

Capacidade intelectual difere de uma pessoa para outra não é novidade. O desafio da ciência tem sido descobrir como e por que essas variações ocorrem. Recentemente, pesquisadores deram um passo importante: constataram que uma das chaves para entender esse mistério está na memória de curto prazo.

por Roberto Colom

Pessoas mais inteligentes costumam obter melhor aproveitamento na escola, costumam ter mais chances de ocupar postos de trabalho nos quais têm autonomia e recebem salários acima da média. Além disso, são mais atentas a estratégias que favoreçam sua saúde, tanto física quanto mental – e vivem mais tempo. É claro que só o aspecto cognitivo não basta, mas pesquisas têm mostrado que os benefícios de um alto nível intelectual são numerosos – assim como as desvantagens de uma inteligência pouco privilegiada. Obviamente existem exceções, mas essa é a norma vigente na sociedade ocidental atual.

Não por acaso, em vários países os programas de pesquisa destinados a melhorar a inteligência se encontram entre os que recebem mais investimento. Cada vez mais há consenso de que melhorar a inteligência da população é relevante, sobretudo pelos benefícios obtidos quando esse objetivo é alcançado.

Contudo, seguimos sem uma resposta clara sobre como conseguir isso. Estudos revelam que os ganhos obtidos por meio de estratégias de melhora cognitiva se dissipam com o passar do tempo após a intervenção ser concluída. Pelo menos é esse o parecer oficial da Associação Americana de Psicologia depois da revisão de dezenas de pesquisas nessa área.

Mecanismos mentais
Nesse contexto está enquadrada, em parte, a intenção de encontrar os mecanismos mentais e cognitivos básicos sobre os quais se apoia a inteligência. Há muitos anos, cientistas vêm insistindo que alguns processos mnêmicos são essenciais para a inteligência. A memória operativa (ou de trabalho) constitui um rico e complexo mecanismo mental, mas seus processos mais básicos se consolidam sobre o armazenamento temporal da informação relevante.

A memória operativa permite o “uso” de determinada informação durante um breve período. Por exemplo, compreender a frase que você está lendo neste exato momento exige a capacidade de conservar na lembrança a primeira parte do que foi apreendido até que seja lido todo o resto – e, assim, o trecho do texto faça sentido. Trata-se da memória “de ação”, não para armazenamento, como um arquivo. Afinal, não é possível entender o que não lembramos nem podemos raciocinar a respeito de um problema que não temos em mente e cujos detalhes vão se perdendo à medida que procuramos solucioná-lo. Não é possível resolver uma questão se alguns de seus elementos se perdem no caminho ou considerar uma informação que vai se “desfazendo”.

Existe uma extensa pesquisa sobre o tema ainda não concluída – portanto, ela é parcial. Os estudos se concentram apenas em algumas variáveis potencialmente relevantes, sendo raros os que consideram a maior parte delas de forma simultânea. Tratamos desse impasse no artigo “Podemos reduzir a inteligência fluida à memória de curto prazo?”, publicado no periódico científico Intelligence. Geralmente são medidas algumas capacidades intelectuais básicas: inteligência fluida ou abstrata, cristalizada ou cultural e visuoespacial. Também costumam ser avaliados aspectos como funcionamento executivo, atenção, velocidade mental, memória de curto prazo e memória operativa. Considerando-se as relações recíprocas, foi descoberto que o elemento comum na memória de curto prazo, na memória de trabalho e no funcionamento executivo – ou seja, o armazenamento temporal da informação – se encontrava profundamente associado à inteligência fluida.

Conservar a informação
Na prática, esse resultado nos leva a supor que as pessoas mais inteligentes têm maior capacidade para conservar, em estado ativo, a informação considerada mais relevante durante o tempo necessário para ser utilizada. Já aspectos como rapidez de raciocínio ou concentração são considerados secundários quando se trata do armazenamento de curto prazo.

Tal resultado corrobora as conclusões de outras pesquisas nas quais foram usados outros métodos de investigação. De um lado, os estudos de neuroimagem revelam que a inteligência e a memória de curto prazo compartilham um suporte neuroanatômico distribuído em regiões-chave dos lóbulos frontais e parietais. De outro, o treinamento adaptativo cognitivo embasado no aumento da capacidade para supervisionar uma maior quantidade de informação durante determinado tempo eleva significativamente o rendimento nos testes que valorizam a inteligência fluida.

Curiosamente, capacidades intelectuais superficialmente muito diferentes parecem encontrar-se fortemente ligadas por alguma classe de limitação compartilhada. Quando pudermos superar essa dificuldade, talvez estejamos mais perto de atingir um objetivo que fascina tanto cientistas quanto leigos: encontrar formas de nos tornarmos mais inteligentes.

Fonte: Mente Cérebro

Casa Educação 31 de março de 2020
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Gestão coletiva em tempos complexos

Em recente visita a importantes colégios de São Paulo pude identificar em cada um deles projetos inovadores e altamente vinculados ao desejo de adequar a educação à contemporaneidade, sem abrir mão de suas culturas, valores e propósitos. Entre muitos projetos que conheci citarei nesta coluna o arrojado modelo de gestão colaborativa que vem sendo implementado pelo centenário Colégio Porto Seguro de São Paulo, liderado pela diretora geral pedagógica e educacional, Silmara Rascalha Casadei.

A partir da criação de vários comitês e fóruns de discussão – envolvendo professores, pais, alunos e colaboradores administrativos –, o colégio vem movimentando diferentes pontos de vista sobre os múltiplos aspectos da escola e do processo de formação dos estudantes e sua responsabilidade com a sociedade e o meio ambiente.

Orientados por uma escuta ativa de diferentes demandas e desejos, da estratégia a questões logísticas, do currículo ao ativismo dos jovens, o tradicional colégio vem se inserindo no mundo VUCA (acrônimo em inglês que significa Volátil, Incerto, Complexo e Ambíguo) de maneira corajosa e inovadora. Esse intenso diálogo comunitário já vem apresentando resultados, como projetos educativos e de gestão surgidos a partir dessas trocas.

De forma geral, assim como percebe o Porto Seguro, tamanha complexidade exigirá cada vez mais da comunidade escolar uma intensa adequação aos novos tempos e uma grande capacidade de se transformar. Em tempos de alta interatividade entre os diferentes atores escolares, do WhatsApp dos pais ao ativismo estudantil, das inovações didáticas que desafiam o corpo docente aos conceitos mais modernos de serviço que orientam os colaboradores administrativos, fica cada vez mais patente a necessidade de gestões colaborativas.

Estimular o diálogo e a expressão dos diversos atores da comunidade escolar passa a ser um imperativo para a boa gestão. Quanto maior a capacidade de escuta do dirigente, maior a capacidade de compreensão da complexidade dos eventos internos e externos que compõem o cotidiano e o imaginário de uma escola, em uma família mais dialógica em seu interior e com maior interesse nos projetos pedagógicos, em jovens, cada vez mais instados a exporem suas ideias sobre o mundo e sobre si.

Dessa forma, cabe ao diretor escolar muitas responsabilidades: engajar os jovens em seu processo de aprendizagem, construir uma coletividade ativa e otimista frente ao futuro; orientar a formação de professores, em uma função mais interativa e participativa; motivar a comunidade administrativa em torno dos propósitos educacionais, transformando cada colaborador em um educador.

Tamanho desafio implica uma nova forma de atuar do diretor, muito menos administrativa e muito política, organizador de desejos e demandas de sua comunidade, guardião dos propósitos institucionais, leitor de seu tempo, do tempo de seus colaboradores e das demandas do mundo emergente.

Implicar todos esses agentes exige ampla capacidade de diálogo, análise, síntese e implementação de projetos. Criar canais de comunicação e de gestão coletiva que permitam que a complexidade do mundo escolar seja mais que uma dificuldade, mas uma força institucional, exigirá que os líderes criem grupos de trabalho com diferentes atores escolares visando a construção de um projeto pedagógico atual e transformador.

Fonte: Revista Educação

Casa Educação 31 de março de 2020
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Por que é tão difícil assumir erros

Existem bloqueios mentais que nos fazem relativizar nossos próprios comportamentos e nos impedem de empreender mudanças produtivas sobre nossos modos de pensar e de agir. Paradoxalmente, esses mesmos bloqueios nos tornam mais rígidos quando os erros são cometidos por outras pessoas
Vamos descrever duas situações comuns no universo corporativo:O gestor de uma equipe dirige-se de forma excessivamente ríspida a seus subordinados em um dia em que se sente sobrecarregado. Ele descarta a possibilidade de um mea-culpa por acreditar ser desnecessário.Um colaborador recebe uma crítica por um erro evidente em um projeto que elaborou. No entanto, ele insiste que não há erro ou, ainda, tenta se desvencilhar da responsabilidade de todas as maneiras, atribuindo o erro a outro colaborador ou afirmando que foi mal orientado.

Em comum, essas situações descrevem diferentes instâncias da dificuldade em assumir erros. A psicóloga Karina Schumann, da Universidade de Pittsburgh, especialista em mediação de conflitos, identificou em suas pesquisas algumas das principais razões pelas quais as pessoas não assumem que erraram. Vamos explorar aqui duas delas:

Foco nas próprias emoções e desconsideração do contexto geral
Esse padrão de comportamento pode ser desastroso em pessoas que desempenham cargos de gestão. Em suas pesquisas, Schumann verificou que esse modo de pensar e agir está relacionado a traços de personalidade característicos do narcisismo, como o autocentramento. A pessoa tem a crença de que seus atos justificam-se por suas necessidades e emoções individuais. Um exemplo é o gestor que age de forma incompreensível com seus subordinados e não considera importante ter coerência em suas ações, agindo de acordo com seu humor do momento. Pessoas com esse padrão de comportamento dificilmente assumirão um erro, a não ser que isso represente um benefício claro para seu ego. Um dos efeitos do autocentramento é acreditar que as próprias emoções e sentimentos validam o mundo ao redor – essas pessoas não ajustam suas ações às circunstâncias; na verdade, moldam suas ações de acordo com o que pensam e sentem, o que resulta numa percepção distorcida da realidade e, invariavelmente, em interações vazias e improdutivas com as outras pessoas. Para os autocentrados, todas as suas atitudes estão justificadas por si só.  No entanto, em contraste com a autoindulgência que dispensam para si mesmos, são extremamente críticos quanto aos comportamentos alheios, exímios em apontar os erros dos outros.

Acreditar que assumir erros prejudica a autoimagem
Este padrão é muito comum, principalmente em pessoas com problemas de autoestima e inseguras. Elas acreditam que assumir um erro afetaria sua autoimagem e a percepção que as outras pessoas têm delas. Tendem, assim, a ter comportamentos improdutivos no contexto corporativo, como apontar culpados ou desfiar um sem número de justificativas, de maneira a encontrar qualquer argumento para o erro, desde que não seja sua auto-responsabilidade. Esse tipo de crença costuma ter origem em experiências de rejeição que ocorrem na infância, quando se aprende a malfadada “estratégia” de atribuir a culpa a outro ou a uma situação para evitar “perder” o amor da mãe ou pai por contrariar suas expectativas de perfeição. A dificuldade em assumir erros é, muitas vezes, uma pista importante de traços de perfeccionismo, o que, por sua vez, indica estagnação diante de desafios e dificuldades em se empenhar em projetos que envolvem riscos.

E você, conseguiu refletir um pouco com base nos padrões que descrevemos? Conte nos comentários!

Fonte: Cultura e Gestão

 

Casa Educação 25 de março de 2020
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O papel da empatia na gestão de crises

A gestão de crises é um desafio constante para líderes corporativos. Administrar conflitos com clientes ou colaboradores simboliza uma necessidade recorrente e que demanda reações ágeis. O processo também exige competências pontuais, como a empatia, que ganha cada vez mais evidência no mundo dos negócios.

Empatia, conforme a definição do dicionário Michaelis, diz respeito à “habilidade de imaginar-se no lugar de outra pessoa e de compreender sentimentos, desejos, ideias e ações de outrem”. Não é segredo que, ao mediar conflitos, um bom líder precisa saber ouvir e compreender ambas as partes.

Daí a importância da empatia na resolução de conflitos. O grande desafio, contudo, é levar o conceito à prática.

Por isso, nesta matéria, você vai conferir alguns insights sobre o tema. Siga a leitura para explorar todas as informações.

Por que a empatia é importante na gestão de crises?
A empatia é uma aptidão exigida por parte dos líderes nos mais variados cenários. Se considerado o contexto de uma gestão de crise externa, a reação da administração e a postura assumida pela companhia vão ser decisivas para que esta sobreviva ou afunde diante de um escândalo.

É o que mostrou um levantamento realizado pela empresa de RH britânica Weber Shandwick: 85% dos consumidores formam sua opinião sobre empresas analisando a forma como elas reagem em situações de crise. Assumir uma postura resolutiva, exercendo empatia por seus consumidores, traz resultados favoráveis à imagem da corporação.

Já nas crises internas a empatia desempenha um papel igualmente importante. Um bom líder precisa saber ouvir seus colaboradores de modo a preservar um bom clima organizacional. Certamente, trata-se de um grande desafio.

Mas é justamente por isso que ser empático em suas atitudes é uma habilidade essencial àqueles que desejam emergir como líderes bem sucedidos. O tema é tão atual que vem sendo amplamente discutido, inclusive, por especialistas da área médica em suas redes sociais.

“Muitas vezes, acabamos vivendo de forma tão ‘automática’ que nossas reações acabam refletindo um pouco esse ‘modo de vida’, gerando, assim, respostas distantes, superficiais e, por vezes, até insensíveis”, discorre o médico e fundador do Instituto Barakat, Dr. Mohamad Barakat, em seu perfil no Instagram.

Sair do piloto automático e exercer a empatia exige atenção e prática. Mas dominar essa competência é totalmente possível. A seguir, você pode verificar algumas dicas para aplicar a teoria à sua rotina corporativa.

3 dicas para utilizar a empatia a seu favor na gestão de crises
Em artigo publicado pela Harvard Business Review Brasil em torno do tema empatia, Annie McKee fornece esclarecimentos poderosos sobre como usufruir da habilidade em momentos de crise. Explore, abaixo, três deles:

1)   Administre suas emoções negativas
Em qualquer cenário de conflito, as emoções do líder costumam ser facilmente transmitidas à atmosfera do ambiente. Por isso, diante de um problema, procure conter a ira e evite agir de forma explosiva ou desrespeitosa. Caso contrário, você vai provocar o mesmo efeito nas outras pessoas. Autogestão emocional é essencial.

2)   Escute com atenção
Direcione o seu foco ao outro e priorize ouvir todas as partes envolvidas em qualquer situação de crise. Lembre-se de que, através da escuta e das expressões corporais, você pode interpretar cuidadosamente seus colaboradores. Isso é extremamente útil para solucionar conflitos com maestria.

3)   Trace paralelos de compreensão
A empatia parte de uma identificação com a realidade do outro. Portanto, para assegurar uma resolução de conflitos eficiente, parafraseie ou faça analogias caso julgue necessário, com o intuito de demonstrar que você realmente ouviu e compreendeu o que ambas as partes envolvidas tinham a dizer.

Assim, certamente vai ser mais fácil tomar as decisões exigidas na situação em questão.

Gostou da matéria? Se você apreciou os insights, aproveite para compartilhar com seus colegas nas redes sociais.

Fonte: Cultura e Gestão
Casa Educação 25 de março de 2020
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Mulheres no mercado de trabalho: 3 pontos fortes da liderança feminina

A crescente inclusão das mulheres no mercado de trabalho traz implicações positivas que merecem ser observadas. Dados atualizados da Organização Internacional do Trabalho sinalizam que, em 2018, a taxa global em relação à participação feminina no contexto corporativo foi de 48,5%.

Embora ainda seja inferior se comparada à força masculina, a ascensão já é capaz de provocar transformações nas rotinas empresariais. Por isso, no mês que se comemora o Dia Internacional da Mulher (8 de março) é importante falarmos sobre os impactos da participação feminina no mercado de trabalho.

Siga a leitura e confira!

Panorama atual das mulheres no mercado de trabalho

Em um contexto global no qual a taxa de feminicídios ainda é elevadíssima – segundo dados publicados pela Agência Brasil, 6 mulheres são vítimas de feminicídio a cada hora no mundo – a conquista de um espaço de evidência nas empresas por parte das mulheres merece ser exaltada. Muito embora a igualdade ainda esteja em construção.

Os dados da OIT demonstram que a taxa de desemprego global das mulheres em 2018 girou em torno de 6%, o que representa 0,8 ponto percentual a mais do que a taxa dos homens. Na prática, isso significa que, para cada dez homens empregados, apenas seis mulheres estão empregadas.

Naturalmente, ainda há uma necessidade evidente de avanços. Se falarmos em cargos de liderança, infelizmente, as mulheres têm uma participação de apenas 37%, de acordo com dados do Instituto Brasileiro de Geografia (IBGE).

Por outro lado, no dia a dia das corporações, o protagonismo feminino tem demonstrado cada vez mais benefícios aos negócios. Não faltam cases de sucesso quando o assunto são empresas lideradas por mulheres (nacional e internacionalmente).

De que modo as lideranças femininas contribuem, na prática, para o sucesso dos resultados nas empresas?

Abaixo, listamos algumas percepções.

A mulher no mercado de trabalho: 3 competências estratégicas de líderes mulheres

Veja três competências estratégicas diretamente associadas à liderança feminina:

1. Relacionamentos interpessoais

Sob a ótica do coaching, a habilidade para relacionamentos interpessoais é imprescindível aos negócios. Nesse sentido, a participação da liderança feminina carrega vários aspectos da inteligência emocional, capazes de facilitar a gestão de conflitos no espaço corporativo.

Não se trata apenas de uma observação empírica. Um estudo feito pela Duke University concluiu, inclusive, que mulheres que ocupam cargos executivos tendem a ser vistas como melhores líderes do que os homens.

Características comumente apontadas como “fraquezas” – como a sensibilidade – na verdade favorecem as relações e a produtividade.

2. Capacidade de decisão estratégica em negociações

Outro estudo conduzido pela McMaster University sugere também que a capacidade empática de avaliar cenários e considerar a posição de todos os envolvidos em uma situação de negociação é um ponto extremamente forte da liderança feminina.

Mais uma evidência de que considerar a realidade alheia para uma abordagem cooperativa na tomada de decisões é capaz de produzir excelentes resultados.

3. Olhar inclusivo

Por estar ocupando um espaço relativamente novo, a mulher líder é capaz de trazer para a organização uma nova visão.

A partir de uma perspectiva inclusiva, ela poderá abrir caminhos e propor soluções inéditas para velhos problemas.

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Fonte: Cultura e Gestão

Casa Educação 25 de março de 2020
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