Cinco princípios baseados nas ciências sociais ajudarão as organizações a pautar suas atividades segundo o que mais preocupa as pessoas.

Por Ann Christiano & Annie Neimand

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Em 10 de março de 1748, John Newton, marinheiro inglês de 22 de anos que trabalhava no comércio de escravos, viajava de volta para seu país em um navio mercante depois de ter sido capturado e escravizado em Serra Leoa, dentre outros infortúnios. Naquele dia, uma tempestade violenta açoitou a embarcação em alto-mar, próximo de Donegal, Irlanda. As rochas rasgaram uma fenda no casco, e parecia improvável que Newton conseguisse chegar até a costa. Ele rezou e prometeu dedicar sua vida ao cristianismo se o navio fosse poupado. Nesse momento — assim conta a história — a carga se deslocou tapando a fenda, permitindo ao marinheiro tripular a embarcação até o porto, apesar de avariada.Newton cumpriu a promessa e acabou tornando-se padre anglicano. Mais famoso talvez por ter composto o hino “Amazing grace”, o ex-comerciante de escravos empenhou sua vida a acabar com esse comércio. Em 1787, ajudou a fundar a Sociedade em Prol da Abolição do Comércio Escravagista. Seus membros incluíam Olaudah Equiano, ex-escravo cuja capacidade de contar histórias e cuja própria autobiografia trouxeram à luz os horrores da escravidão. O industrial Josiah Wedgwood criou para a campanha um logo que inspirava a empatia e expressava as terríveis desumanidades da escravidão. O emblema representava um escravo acorrentado, ajoelhado e circundado pela frase “Não sou homem e irmão?”. Por toda a Europa a imagem foi estampada em caixas de produtos e gravada em joias e abotoaduras. O próprio Newton descreveu em minúcias as condições dos navios negreiros no panfleto intitulado Thoughts upon the African slave trade (Pensamentos sobre o comércio de escravos africanos), enviado a todos os membros do Parlamento.

O grupo criou o que é considerado o primeiro infográfico da história: um mapa do navio negreiro Brookes mostrava escravos acorrentados e amontoados. A imagem foi distribuída pelo grupo nas tavernas e bares de toda a Europa.

Como parte da campanha, o mesmo grupo deu início a um boicote ao açúcar, comprado principalmente pelas mulheres — eram elas que tomavam as decisões relativas à  alimentação da família e consequentemente aos produtos consumidos. A campanha reduziu a demanda pelo açúcar em 30%, mostrando que, na Europa, o elo entre  economia baseada no trabalho escravo e demanda por produtos poderia mostrar-se cada vez mais frágil e gerar graves tensões.

Em 1807, o Parlamento aprovou a Lei de Abolição do Comércio Escravista, que proibia essa atividade pelos navios britânicos. O trabalho da sociedade foi tão bem-sucedido e teve tamanho alcance que, até hoje, é reconhecido como uma das primeiras campanhas por justiça social.

O que esses homens realizaram resume as características de qualquer campanha eficiente e ensina lições que podemos aplicar até hoje.

 A seguir, exploramos a ciência subjacente ao que faz as pessoas se importarem. Pesquisas no âmbito de uma série de  disciplinas acadêmicas confirmaram cinco princípios. Em conjunto, eles formam uma estrutura que elabora e avalia estratégias de comunicação capazes de mudar crenças e comportamentos. Mas, como em qualquer iniciativa que aplica resultados de pesquisas a procedimentos, precisamos ser cautelosos para não exagerar ou simplificar demais o que tais estudos nos mostram.

 Talvez o mais importante seja que, para aplicá-los, não é preciso investir massivamente em novas propostas de comunicação. Ao contrário, eles representam uma forma de tornar mais eficiente as atividades que você já está desenvolvendo. Uma vez incorporados esses princípios, os funcionários de sua organização poderão abraçar seu papel de comunicadores, independentemente de cargo ou função.

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Dos sentimentos à mudança

Juntas, as organizações de serviços sociais investem milhões de dólares todos os anos para informar as pessoas. Infelizmente, os princípios científicos subjacentes aos motivos do engajamento, da crença e da mudança de comportamento são ignorados nesse tipo de comunicação. Consequentemente, desperdiça-se muito dinheiro e esforço nessa área.

Precisamos ser mais eficientes, porque pobreza, falta de moradia e desigualdade de gênero e raça persistem, mesmo com iniciativas contínuas e robustamente financiadas. No artigo “Chega de aumentar a conscientização”, publicado no início de 2017 na Stanford Social Innovation Review, mostramos que ampliar a conscientização é tarefa onerosa, demanda muito empenho e os resultados dificilmente são significativos. Campanhas desse tipo têm pelo menos uma destas consequências: atingem o público errado e, portanto, têm pouco ou nenhum efeito; causam retaliação ou, no pior dos casos, prejuízos; a ciência da comunicação não as aprova.

Há muito tempo o setor corporativo se vale da ciência para comercializar produtos, desde tabaco e álcool até detergente de cozinha. Porém não é o que acontece no setor social. As organizações de serviço social realizam suas próprias pesquisas por meio de levantamentos e grupos de discussão; no entanto, a maioria não tem os recursos para embasar suas estratégias de comunicação em pesquisa acadêmica publicada. O conhecimento orientado para ajudá-las a entender a atenção, motivação e emoção pode ser a mais poderosa e acessível das ferramentas — que as empresas não estão aproveitando.

As pessoas que defendem causas sociais munidas de estratégias embasadas na ciência tendem a ser extremamente bem-sucedidas. Nas últimas décadas, observamos mudanças sociais significativas: a luta pela igualdade de gênero e raça, a redução do número de mortes causadas pelo tabagismo e pelo consumo excessivo de álcool e a aprovação de leis em favor do casamento igualitário. É possível ver essas mudanças como reflexo do processo natural de transformação da sociedade. No entanto, elas foram arquitetadas por comunicadores sérios que lançaram mão de práticas hoje apoiadas pela ciência comportamental, cognitiva e social e possíveis de ser aplicadas para recrutar pessoas envolvidas nas mais diversas causas.

 “Aprendemos que as pessoas esquecem o que você diz e o que você faz, mas nunca esquecem a maneira como você as sensibiliza”, escreveu certa vez a poeta e escritora Maya Angelou. Nossas pesquisas confirmam tal afirmação. Se você quer vender bem seu peixe, entenda o que induz as pessoas a investir sua atenção, emoção e ação. Se quiser fazer a diferença, utilize como base de sua estratégia a ciência subjacente aos motivos que as levam a se importar com as demais.

Antes de mergulharmos no assunto, é importante destacar mais um ponto. A pesquisa que compartilhamos reflete não só os temas surgidos durante nossa exploração da ciência da comunicação estratégica como também anos de estudo. Mesmo embasadas em vasta gama de disciplinas acadêmicas, é importante frisar que essas recomendações compartilhadas trazem sugestões dos cientistas a partir de suas pesquisas, assim como nossos próprios insights de como testar e aplicar as novas descobertas.

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Princípio 1: Una-se à comunidade

Quando você comparece a um evento repleto de convidados, já chega se apresentando em voz alta e despejando fatos e opiniões em altos brados? Ou pega uma bebida, circula no recinto, procura uma conversa ou um grupo que lhe interessa, aproxima-se discretamente, escuta durante alguns minutos e participa da conversa quando tem alguma coisa interessante a acrescentar? Muitas organizações concentram seus esforços de comunicação para criar seu próprio perfil com mensagens e táticas que dizem respeito mais a elas que ao público a que se dirigem ou à questão que se propuseram apoiar. Elas essencialmente chegam, fazem-se notar e esperam que as atenções se voltem para elas.

Pesquisas baseadas em disciplinas diversas revelam que as pessoas consomem informações que lhes confirmam a identidade e se alinham com seus mais arraigados valores e opiniões, e evitam ou rejeitam aquelas que as confrontam ou as ameaçam.¹ Por esses motivos, é imperativo empenhar-se em penetrar o mundo da comunidade-alvo, não em criar e disseminar determinada mensagem. Pense na comunicação menos como um megafone e mais como um presente para seu público. Ela ajuda as pessoas a resolver algum problema? Faz com que se sintam bem consigo mesmas ou lhes permite ver a si mesmas como querem ser vistas? Ela as conecta com sua visão de mundo e fornece soluções aplicáveis? Se quisermos que as pessoas se envolvam e entrem em ação, precisamos mantê-las conectadas com o que lhes interessa e com a imagem que têm de si próprias.

Quando a informação é percebida como ameaçadora e se contrapõe à forma como vemos a nós mesmos e a nossos valores mais profundos (em geral moldados por nossa comunidade), temos uma boa razão para ignorar essa informação ou refletir por que ela está errada. Os pesquisadores descobriram que as pessoas conservadoras têm visão de mundo individualista; valorizam o respeito à autoridade, preservam o sagrado e protegem o próprio grupo. Já as liberais têm visão de mundo mais igualitária e valorizam a justiça, a imparcialidade e a equidade.

Quando a forma como as mensagens são apresentadas estabelece conexão com suas crenças profundas, as pessoas dispõem-se a agir ou a mudar de lado. Isso se provou verdadeiro em uma série de assuntos, como o casamento igualitário, as soluções para as mudanças climáticas e a assistência à saúde.²

Ao mesmo tempo, as pessoas apreciam e consomem informações que validem práticas, valores e condutas que lhes são caros. Ser amante da natureza, ativista, cientista ou fisiculturista pode ser excelente indicador dos motivos que as levam a engajar-se, melhor até que as informações propriamente ditas. Nossas redes ou grupos sociais impõem as normas e os tabus coletivos. Em nível psicológico, as pessoas procuram comprovar que são o que dizem que são ao acatar as normas de seus grupos. As informações que as levam a questionar ou agir contra essas normas e valores provavelmente são ignoradas.³

Elas procuram as informações que as façam sentir bem consigo mesmas e lhes permitam ser a melhor versão possível de si mesmas. Se você tomar como ponto de partida essa compreensão da mente e do comportamento humanos, estará apto a criar campanhas que poderão ajudá-las a ver onde seus valores se cruzam e como os problemas que você está tentando resolver são importantes para elas.

Os especialistas em clima acreditam, por exemplo, que uma das melhores formas de fazer a diferença é reduzir o consumo de carne e laticínios na alimentação. Nutricionistas acreditam igualmente que as dietas baseadas em verduras e ricas em alimentos integrais são mais benéficas para a saúde. No entanto, a alimentação rica em carnes e laticínios está profundamente enraizada nos hábitos dos americanos; então, pedir que abdiquem de seus alimentos favoritos pela sobrevivência do planeta provavelmente não surtirá efeito. A ciência nos mostra que a mensagem será ignorada ou que as pessoas encontrarão motivos para provar que ela é equivocada ou irrelevante; ou ainda que elas cederão ao imediatismo de seus próprios desejos em vez de lutar por um futuro abstrato e distante.

Se você quiser fazer campanha pelo menor consumo de carne e laticínios, poderá desenvolver uma estratégia de comunicação que explore os valores e identidades arraigados de determinada comunidade com poder de influenciar as crenças e normas das pessoas de seu grupo social. O Game Changers — novo documentário pró-veganismo que acompanha atletas de elite, lutadores de UFC, levantadores de peso e fisiculturistas — está tentando fazer exatamente isso. O filme destrói o mito de que o consumo de carne é decisivo para criar um corpo atlético forte, mostra que muitos dos homens e mulheres mais vigorosos do mundo são veganos e convence os espectadores de que eles são capazes de atingir suas metas de condicionamento físico comendo verduras e legumes.

Se você abordar um grupo de fisiculturistas e pedir que parem de comer carne porque é bom para o planeta, provavelmente não terá sucesso. Para essa comunidade, comer carne, acima de tudo, é prática historicamente recomendada e sinal de virilidade.⁴ Mas se influenciadores dessa comunidade contarem histórias exemplares do poder e efeitos benéficos que o veganismo exerce em sua própria vida, de como essa prática os ajudou a tornar-se mais fortes, as pessoas que aspiram a ser como eles provavelmente também se tornarão veganas. Os diretores do documentário reconhecem os valores e metas do grupo e mostram como é salutar a alimentação composta de vegetais. Esta abordagem não obriga os espectadores a sacrificar nada. Ela lhes dá a possibilidade de tornar-se uma versão melhor de si mesmos. É possível que esses influenciadores e seus seguidores compartilhem essa nova norma em sua comunidade e espalhem a ideia de que o veganismo é o caminho para a força.

Como aplicar este insight: Procure seus fisiculturistas veganos. Identifique um grupo cuja mudança de comportamento pode fazer profunda diferença para sua causa ou inspirar outros a agir, e descubra como trazer valor para esse grupo.

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Princípio 2: Comunique-se com imagens

O setor social trata de questões complexas bastante abstratas: justiça, igualdade, bem-estar, imparcialidade e inovação. Um dos problemas desses conceitos abstratos é que eles deixam espaço para as pessoas fazerem suposições sobre o que eles significam para elas. Se alguém escuta o termo “inovação”, por exemplo, talvez crie o temor de que as inovações tecnológicas tornem seu trabalho desnecessário; já outra pessoa pode interpretar o termo como uma forma de propor novas ideias para desafios persistentes.

Mas a linguagem visual concreta envolve as áreas visual e emocional do cérebro. “Somos primatas, temos um terço de nosso cérebro dedicado à visão, e grandes áreas dedicadas ao tato, audição, movimento e espaço”, escreveu Steven Pinker, cientista cognitivo da Harvard University, no Guia de escrita: Como conceber um texto com clareza, precisão e elegância. “Para passarmos do ‘eu acho que entendi’ para o ‘entendi’, precisamos ver imagens e sentir movimentos”, explica o cientista. Vários experimentos comprovam que os leitores não só entendem melhor conteúdos expressos em linguagem concreta que lhes permite criar imagens visuais como deles se lembram com muito mais facilidade.

Segundo um estudo realizado pela linguista Adele Goldberg, da Princeton University, “frases metafóricas podem estimular o aumento da atividade cerebral em regiões relacionadas à emoção, pois fazem alusão a experiências físicas”. Foi o que se verificou no cérebro dos participantes quando eles ouviram metáforas associadas à experiência. “Doce” provocou resposta mais forte que “bondoso”; já “amargo” teve reação mais intensa que “malvado”. Francesca Citron, psicóloga da Lancaster University e coautora do trabalho de Goldberg, afirma que a linguagem figurativa cria vantagem retórica.⁵

Dificilmente encontraríamos exemplo melhor desse princípio que no discurso “I Have a Dream” (Eu tenho um sonho), de Martin Luther King Jr., em 28 de agosto de 1963, diante do Lincoln Memorial, em Washington D.C., durante a Marcha sobre Washington por Emprego e Liberdade. Praticamente todas as frases incluíam imagens fortes, desde “Não procuremos satisfazer nossa sede de liberdade bebendo da taça da amargura e do ódio” até esta sequência comovente: “Eu sonho que um dia no Alabama, com seus racistas perversos, seu governador de cujos lábios jorram palavras de anulação, um dia, bem no Alabama, meninas e meninos negros darão as mãos a meninas e meninos brancos como irmãos e irmãs”.

Utilizamos esse discurso em sala de aula e em workshops para ajudar as pessoas a entender exatamente como opera a linguagem figurativa. Em uma oficina com oficiais militares seniores de países vizinhos do lago Chade, na África Central, disse um dos participantes depois de assistir a um trecho do discurso de King: “Agora, tudo o que vejo é a liberdade, mas se você tivesse me perguntado como isso soava antes de ter ouvido, eu não saberia dizer. King me fez sentir, imagem após imagem, o que é a liberdade, e agora é assim que eu vejo as coisas”.

Como aplicar este insight: você utiliza conceitos abstratos para descrever sua organização, problema ou solução? Tente criar imagens desses conceitos na mente de seu público. Use linguagem visual para fazê-lo conectar-se com seu trabalho. A próxima vez que preparar uma apresentação, tente imprimi-la deixando espaço nas margens. Você consegue criar figuras com base nas imagens que está ajudando a formar na mente de seus ouvintes? Se não consegue, inclua a linguagem visual, o que os manterá atentos e lhes facilitará a memorização.

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Princípio 3: Desperte emoções com propósito

As pessoas que trabalham com mudança social querem que os outros se sintam tão convencidos quanto elas em relação à causa que defendem. E a maioria de nós reconhece a importância de contar histórias que provocam emoções profundas. Muitas organizações recorrem a relatos de histórias tristes para despertar a empatia de seus ouvintes por aqueles que tais organizações procuram ajudar. Em alguns dos estudos que realizamos com uma organização de ajuda humanitária, os funcionários muitas vezes nos diziam “eu só quero que as pessoas imaginem como seria deixar tudo para trás e sair em busca de seu caminho”. A equipe estava preocupada com a missão da organização e almejava que a sociedade se preocupasse na mesma medida.

Mas envolver as pessoas nesse tipo de missão requer abordagem mais sutil das emoções. Utilizar a tristeza como estratégia para “tocar o coração da comunidade” é o mesmo que pedir que a mensagem que você tenta veicular seja ignorada por completo. As pessoas mantêm-se impassíveis diante de histórias e situações que as fazem sentir-se mal, ou simplesmente as evitam. Se você muda de canal ou vai preparar um sanduíche durante o comercial em que aparece a cantora Sarah McLachlan com suas imagens comoventes de animais em abrigos ao som de “In the Arms of an Angel” (Nos braços de um anjo), você sabe o que queremos dizer.

Os seres humanos são mestres em evitar mensagens desse tipo por três motivos: elas os fazem sentir-se mal ao ouvi-las, como se fossem obrigados a fazer alguma coisa que não querem. Elas lhes ameaçam identidade, valores e opiniões;⁶ sejam os conselhos sobre cuidados com a saúde que salvam vidas, sejam as mudanças climáticas e a violência em massa, as pessoas evitam esse tipo de conteúdo porque dar-lhe atenção as torna tristes, temerosas ou culpadas quando não há como aliviar seus sentimentos. Por isso é tão difícil, por exemplo, comunicar questões relacionadas às mudanças climáticas. Se os seres humanos são responsáveis pelo aquecimento global, falar sobre causas e soluções os fará sentir-se culpados. Como Ezra Markowitz, professor de tomada de decisão ambiental da University of Massachusetts em Amherst, comentou no ano passado em uma entrevista:

Estamos ouvindo há muitas décadas todo tipo de mensagens sobre as mudanças climáticas. Agora, assumirmos a responsabilidade de cada um de nós pelas emissões é necessidade imperiosa. O uso da eletricidade para dirigir automóveis nos torna responsáveis. A mensagem implícita é que deveríamos nos sentir culpados pelo problema. A questão é que somos mestres em afastar sentimentos negativos, especialmente os que dizem respeito a nós mesmos. Somos movidos pela culpa. Somos hábeis em evitá-la. E assim minimizamos o problema, minimizamos a perda das vítimas. É como se maximizássemos a incerteza que nos causa tanto mal.

Estudos mostraram tendências similares. As pessoas preferem ignorar o risco da obesidade se obrigadas a tomar remédio de uso contínuo para emagrecer. As mulheres preferem ignorar os riscos de endometriose a submeter-se a ultrassom cervical. Em um estudo que realizamos, os pacientes disseram que chegariam a pagar US$ 10 para não saber se tinham herpes porque sabê-lo os mataria de ansiedade.⁷

Por outro lado, as pessoas são atraídas por informações associadas a emoções agradáveis. Por exemplo, o deslumbramento — a sensação de encantamento que surge quando vemos uma paisagem ou um pôr do sol maravilhoso — é um convite para nos conectar com os outros, porque nos sentimos pequenos e unidos com outros seres humanos. O filme Humano, dirigido por Yann Arthus-Bertrand, justapõe paisagens deslumbrantes com depoimentos de pessoas diferentes, de culturas diferentes e pontos de vista diferentes. Elas compartilham histórias. O filme demonstra profundamente o poder que a sensação de deslumbramento tem de nos despertar para novas perspectivas. Pesquisas realizadas por Melanie Rudd, especialista em comportamento do consumidor da University of Houston, e seus colegas mostram que essa vivência pode aumentar a abertura para o aprendizado e o desejo de realizar trabalho voluntário.⁸

Outra emoção agradável, o orgulho, pode ser extremamente poderosa. Verificou-se que pessoas que antecipam o orgulho em ajudar o ambiente estão mais propensas a executar ações positivas que aquelas que preveem sentimentos de culpa por não conseguirem fazê-lo.⁹

Várias organizações e movimentos já começaram a despertar emoções agradáveis com grande sucesso. O Greenpeace, por exemplo, mantém o foco mais na esperança que no medo, indignação ou culpa. Nos primeiros anos de atividade, a organização não governamental ficou conhecida pelos atos agressivos de um pequeno grupo de ativistas que apareciam acorrentados a árvores para demonstrar indignação contra os agressores do ambiente. No entanto, recentemente houve mudança de atitude. A ONG passou a adotar a estratégia do otimismo inspirador. Eis um exemplo de seu estilo de comunicação:

Agora, para salvarmos o mundo contaremos histórias usando linguagem otimista, audaciosa e com pitadas de humor; nós nos rebelaremos contra a convenção e colocaremos a beleza diante do obscuro e do obsoleto.¹⁰

Estrategistas das comunicações sabem que devem ser intencionais ao identificar suas metas e comunidades-alvo. Precisamos ter a mesma intenção com as emoções que decidimos evocar. Toda emoção leva as pessoas a diferentes ações, e emoções agradáveis podem ser particularmente eficientes. Use a emoção com intenção para fazer as pessoas acreditar e refletir no que você deseja que acreditem e reflitam.

Como aplicar este insight: pense naquilo que você pretende que as pessoas façam e imagine como elas se sentiriam se fizessem o que você almejou. Imagine também histórias que as façam sentir-se assim.

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Princípio 4: Crie chamadas significativas para a ação

“Assine nossa petição.” “Siga-nos no Facebook.” “Clique aqui para obter mais informações.” Você já deve ter lido comandos desse tipo. Embora sejam comuns, não dizem a ninguém como fazer a diferença. Eles podem levar as pessoas a achar que seus esforços mais parecem gotas no oceano. Não são mensagens inspiradoras.

 Também é fácil confundir metas com chamadas para a ação. Mas os conceitos são diferentes. O Boicote aos Ônibus de Montgomery, em 1955-1956, tinha como alvo as leis de Jim Crow para o transporte público e pretendia acabar com a segregação nos ônibus, e assim dar um passo rumo ao fim do racismo. Mas a chamada para a ação não foi “acabem com a segregação” ou “acabem com o racismo”. Como fazer a comunidade começar a entender a necessidade de um boicote estratégico e organizado? Por isso a chamada para a ação foi “Não ande de ônibus”. E as pessoas passaram a dar carona, circular de bicicleta e andar a pé.

Como criar chamadas para a ação que motivem e promovam avanços significativos rumo a determinada meta? Chamadas para a ação eficientes seguem três regras: são específicas, a comunidade-alvo as entende como a solução de seus problemas e sabe o que fazer.

 Primeiro, crie uma chamada concreta e o mais específica possível. Em um estudo a professora de marketing Melanie Rudd e seus colegas apresentaram duas chamadas para a ação diferentes a dois grupos distintos. A um deles foi solicitado que “apoiasse a sustentabilidade ambiental”, ao outro que “aumentasse a quantidade de material ou recursos habitualmente reciclados ou reutilizados”. Os 70 participantes tinham 24 horas para cumprir as tarefas. Em uma fase posterior de acompanhamento, os pesquisadores avaliaram o nível de felicidade dos voluntários ao realizar essas ações. Aqueles que tinham a meta concreta de aumentar os recursos para reciclagem relataram mais felicidade. Eles realizaram experimentos similares para “fazer alguém feliz” versus “fazer alguém sorrir” e “dar mais esperança a quem precisa de transplante de medula óssea” versus “dar a quem precisa de transplante de medula óssea maior chance de encontrar um doador”. Rudd e seus colegas argumentam que chamadas para a ação concretas tornam as pessoas mais felizes porque diminuem o gap entre suas expectativas e a realidade. Segundo os pesquisadores, as pessoas se sentem bem com o que conseguem realizar e ficam mais satisfeitas com suas ações diante de novas oportunidades de ajudar o próximo.¹¹

Segundo, tenha em mente que as pessoas precisam saber como sua ação ajudará a resolver problemas. Chamadas que as fazem sentir-se como se não fizessem diferença significativa provavelmente resultarão em desengajamento ou inatividade. Paul Slovic, psicólogo social da University of Oregon e presidente do Instituto de Pesquisa de Decisões Científicas e seus colegas mostram que as pessoas agem menos quando sob a impressão de que suas ações não são importantes. Os sentimentos negativos lhes pesam mais que quaisquer sentimentos positivos pelos bons resultados obtidos. Os pesquisadores se referem a isso como “pseudoineficácia”. Em um estudo, Slovic e seus colegas mostraram que é maior a probabilidade de as pessoas fazerem doação para uma criança necessitada que para um grupo de crianças porque, à medida que aumenta o número delas, a sensação de eficácia e impacto se enfraquece. Em outro estudo, quando se solicitava doação a uma única criança faminta, o número de doações diminuía à medida que as pessoas passavam a tomar consciência dos milhões de crianças que ainda precisavam de ajuda.¹² “As crenças de eficácia pessoal constituem fator decisivo da atividade humana”, escreve Albert Bandura, psicólogo da Stanford University. “Se as pessoas acreditarem que não têm poder de produzir resultados, seus esforços lhes parecerão inúteis.”¹³

Terceiro, as pessoas precisam saber como agir em resposta ao que você lhes pede e ser capazes de incorporar essa intenção sem dificuldade a sua rotina e hábitos diários. Se seu chamado para a ação não for atingível nem facilmente incorporado à vida cotidiana de sua comunidade-alvo, elas poderão simplesmente não agir. Quando você cria as chamadas para a ação, é importante entender os hábitos e rotinas de sua comunidade-alvo. O Ice Bucket Challenge (Desafio do balde de gelo) — campanha das mídias sociais que viralizou, persuadia as pessoas a postar vídeos de si mesmas despejando um balde de gelo sobre a própria cabeça para captar fundos destinados a financiar mais pesquisas sobre a esclerose lateral amiotrófica — fez isso muito bem. As pessoas costumam navegar pelos feeds de suas mídias sociais. Pedir que postem vídeos de si mesmas despejando água gelada sobre a cabeça ou doem dinheiro para pesquisas sobre a doença, e convocar outros participantes de sua rede social a fazer o mesmo, tira proveito desse hábito. Sander van der Linden, psicólogo da University of Cambridge, argumenta que essa campanha viralizou porque explorava os hábitos psicológicos da mente, incluindo engajar-se em comportamentos para se enquadrar e seguir as normas de seu grupo social, sem falar do desejo de sentir-se bem em relação às ações de alguém — tanto internamente por participar, como externamente por meio de curtidas e comentários.¹⁴

Como aplicar este insight: Revise suas chamadas para a ação. Você está pedindo que as comunidades se envolvam em algo específico que elas valorizam? Garante que se identificarão com determinada causa? Tem certeza de que elas sabem o que devem fazer?

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Princípio 5: Conte boas histórias

Contar histórias é a melhor ferramenta de sensibilização para as aflições alheias. Há evidências de que informações recebidas em forma de narrativas são mais fáceis de lembrar.¹⁵ As histórias têm a capacidade única de comunicar novas ideias, reduzir a contra-argumentação, aumentar a empatia e prender a atenção.¹⁶

Gregory Berns, neurocientista da Emory University, e seus colegas acreditam que ler romances cria novas conexões no cérebro que nos levam a pensar nos enredos muito tempo depois que terminamos a leitura. Histórias cativantes nos transformam, e não raro nos lembramos de fatos e experiências ficcionais como se fossem nossos.¹⁷

Embora o setor social tenha percebido a importância de contar histórias, elas não estão sendo contadas. Em vez de contá-las, recorre-se a vinhetas ou mensagens. As histórias têm personagens, têm começo, meio e fim, têm trama, conflito e resolução. Se não houver esses elementos, você não estará contando história nenhuma.

Acadêmicos e cientistas de dados estudaram milhares de histórias para entender temas universais. Quando contamos histórias para atrair as pessoas para a nossa causa, devemos descobrir as estruturas de enredo que queremos utilizar. Em seu livro The seven basic plots: why we tell stories (Os sete enredos básicos: por que contamos histórias), o jornalista Christopher Booker destaca algumas estruturas básicas de enredo como “superando o monstro”, “da pobreza à riqueza e da riqueza à pobreza”, “a busca” e “a jornada e o retorno”.

Enquanto as pessoas ouvem histórias, elas procuram pistas para descobrir como será o desenrolar e quem será o protagonista. Estruturas familiares de enredos — como da “pobreza à riqueza” (Cinderela) — ajudam a orientar as expectativas em relação à sequência dos acontecimentos e até mesmo do lado em que os leitores vão posicionar-se. Isto é particularmente importante para estabelecer boa comunicação com um público que talvez não conheça a causa defendida por você. Mas para os já familiarizados, brincar com estruturas de enredo que frustram expectativas e trazem surpresas pode ser mais eficaz para prender a atenção, pois evita o cansaço de ouvir a mesma história repetidas vezes.

Mas simplesmente utilizar enredos diferentes não garante engajamento na história que você contar. As organizações que adotaram a estratégia de introduzir histórias em sua rotina quase sempre reutilizam as mesmas estruturas de enredo, emoções e personagens. Como resultado, muitas organizações contam histórias que já não são tão interessantes. Prenda a atenção e promova o engajamento de sua comunidade com tiradas inesperadas, estruturas de enredo menos comuns e personagens diferentes.

Keith Bound, especialista em mídia da University of Nottingham, estuda filmes de horror e dá consultoria para que a indústria cinematográfica crie filmes ainda mais aterradores. “As pessoas querem histórias que as levem exatamente ao limite da expectativa”, ele observa. Em outras palavras, nós gostamos de saber qual é a trama da história, mas a surpresa prende a nossa atenção. De forma análoga, cientistas da computação do MIT descobriram recentemente que novas histórias falsas podem se espalhar mais rápido que as verdadeiras porque desafiam as expectativas. Segundo eles, o compartilhamento de conteúdos é maior quando eles incluem uma surpresa ou causam repugnância.

Independentemente do que você aprendeu nas aulas de redação no ensino médio, as histórias mais cativantes não são necessariamente as mais minuciosas. Grandes histórias deixam espaço para a plateia de duas formas.

Uma é permitir que as pessoas juntem as peças por sua própria conta. “A plateia, na verdade, quer envolver-se na trama”, comenta Andrew Stanton, diretor e roteirista da Pixar, em sua palestra TED “As pistas para uma grande história”, de 2012. “Só não querem saber que estão fazendo aquilo. Esta função é sua, na condição de contador de histórias: omitir o fato de que você está fazendo com que elas trabalhem para compreender a trama. Nascemos solucionadores de problemas. Somos forçados a deduzir e inferir, porque é o que fazemos na vida real. É a falta de informação organizada que nos atrai.” A observação de Stanton tem respaldo na literatura acadêmica. Por exemplo, um estudo que ofereceu aos leitores a oportunidade de vivenciar três histórias diferentes descobriu que aquela cujas peças eles mesmos tiveram de montar foi considerada a mais interessante.

Como preenchemos as lacunas do que nos é familiar, deixar alguns detalhes específicos fora da história dá aos leitores a oportunidade de descobri-los graças a suas próprias experiências, graças ao que lhes é conhecido. Quando o corpo pequenino de Aylan Kurdi apareceu na ilha grega de Kos, trazido pela maré, em 2 de setembro de 2015, depois de sua família ter fugido do conflito na Síria, a imagem pungente foi capturada por um repórter fotográfico. Imagem e história viralizaram, e as doações para apoiar os refugiados sírios foram às alturas. Por que essa imagem sensibilizou tanto o mundo todo? Pode ter sido sua universalidade. A camiseta vermelha e o calção azul, o rosto não visível e a falta de detalhes para identificação — não conseguimos ver o rosto, e a roupa era tão simples que podia estar vestindo qualquer criança — permitiram a cada um de nós visualizar naquela imagem uma criança que amávamos.

No entanto, o detalhe é importante quando você tenta utilizar o poder de contar histórias a fim de mostrar às pessoas algum fato sob nova luz. Adicionar detalhes visuais específicos a um personagem ou situação que geram nos leitores viés, preconceito ou uma série de pressupostos, ajuda-os a ver a situação de nova forma. Quando você conta histórias centradas em questões sociais, estas devem ser o contexto do relato — um problema a superar ou uma situação que molda as decisões do protagonista. O chef, escritor e apresentador de TV Anthony Bourdain, era mestre nesse estratagema. Em seu programa da CNN Anthony Bourdain: lugares desconhecidos, que era inquestionavelmente sobre viagens e culinária, o apresentador saiu em busca de pratos deliciosos e culturas únicas que a maioria das pessoas só podia imaginar, mas ele acabou revelando injustiças, pobreza, conflitos e triunfos pelo caminho.

Como aplicar o insight: Você está contando histórias com começo, meio e fim, ou simplesmente compartilhando mensagens? Que novos insights seu público ganha ao ouvir essas histórias? Suas narrativas são suficientemente interessantes e têm seus próprios atrativos para merecer ser ouvidas — mesmo que o ouvinte não esteja apaixonado por sua causa? E você está usando os espaços vazios e preenchidos de suas histórias para ajudar as pessoas a obter novos insights sobre tópicos e questões que elas pressupõem que conhecem bem?

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Nova perspectiva

Se suas estratégias de comunicação não estão funcionando, pense no seguinte: as pessoas deixam de agir não por falta de informações, mas porque não se interessam, ou não sabem o que fazer. Se você colocar essa perspectiva como sua base de ação, poderá criar uma estratégia para ajudá-las a preocupar-se, para dizer a elas exatamente o que você quer que façam.

Em sua ação para tornar o mundo um lugar melhor, não há um minuto nem um centavo a perder. Investir seus recursos de comunicação simplesmente para espalhar informações não inspira ninguém a defender sua causa. Se quiser que as pessoas embarquem, desperte-lhes a preocupação, mostre-lhes que são importantes para a sua causa.

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AS AUTORAS

ANN CHRISTIANO é titular de comunicações de interesse público e diretora do Centro de Comunicações de Interesse Público da Faculdade de Jornalismo e Comunicação da University of Florida.

ANNIE NEIMAND é diretora de pesquisa do Centro de Comunicações de Interesse Público da Faculdade de Jornalismo e Comunicação da mesma instituição.

Este artigo é conteúdo original da revista Stanford Social Innovation Review publicado na edição Outono 2018.

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NOTAS

¹ Gregory S. Berns et al., “Short- and Long-Term Effects of a Novel on Connectivity in the Brain,” Brain Connectivity, v. 3, n. 6, 2013, pp. 590-600. Jonathan Haidt, The Righteous Mind: Why Good People Are Divided by Politics and Religion, New York: Vintage, 2012. Matthew Feinberg e Robb Willer, “From Gulf to Bridge: When Do Moral Arguments Facilitate Political Influence?” Personality and Social Psychology Bulletin, v. 41, n. 12, 2015, pp. 1665-1681. Dan M. Kahan, “Ideology, Motivated Reasoning, and Cognitive Reflection,” Judgment and Decision Making, v. 8, n. 4, 2013, pp. 407-424.

² Feinberg e Willer, “From Gulf to Bridge.” Troy H. Campbell and Aaron C. Kay, “Solution Aversion: On the Relation between Ideology and Motivated Disbelief,” Journal of Personality and Social Psychology, v. 107, n. 5, 2014, pp. 809-824.

³ Dan M. Kahan, “Misinformation and Identity-Protective Cognition,” Yale Law & Economics Research Paper No. 587, 2017.

⁴ Kristen C. Sumpter, “Masculinity and Meat Consumption: An Analysis Through the Theoretical Lens of Hegemonic Masculinity and Alternative Masculinity Theories,” Sociology Compass, v. 9, n. 2, 2015, pp. 104-114.

⁵ Francesca M. M. Citron e Adele E. Goldberg, “Metaphorical Sentences Are More Emotionally Engaging than Their Literal Counterparts,” Journal of Cognitive Neuroscience, v. 26, n. 11, 2014, pp. 2585-2595.

⁶ Kate Sweeny et al., “Information Avoidance: Who, What, When, and Why,” Review of General Psychology, v. 14, n. 4, 2010, pp. 340-353.

⁷ Jennifer L. Howell e James A. Shepperd, “Behavioral Obligation and Information Avoidance,” Annals of Behavioral Medicine, v. 45, n. 2, 2012, pp. 258-263. Ananda Ganguly e Joshua Tasoff, “Fantasy and Dread: The Demand for Information and the Consumption Utility of the Future,” Management Science, v. 63, n. 12, 2016, pp. 4037-4060.

⁸ Melanie Rudd, Kathleen D. Vohs, e Jennifer Aaker, “Awe Expands People’s Perception of Time, Alters Decision Making, and Enhances Well-Being,” Psychological Science, v. 23, o. 10, 2012, pp. 1130-1136. Melanie Rudd, Christian Hildebrand, e Kathleen D. Vohs, “Inspired to Create: Awe Enhances Openness to Learning and the Desire for Experiential Creation,” Journal of Marketing Research, 2018.

⁹ Claudia R. Schneider, Lisa Zaval, Elke U. Weber, and Ezra M. Markowitz, “The influence of anticipated pride and guilt on pro-environmental decision making,” PLOS One, v. 12, n. 11, 2017.

¹⁰ “Greenpeace Story & Content Guide,” http://moon.greenpeace.org/story-guide.

¹¹ Melanie Rudd, Jennifer Aaker, e Michael I. Norton, “Getting the Most Out of Giving: Concretely Framing a Prosocial Goal Maximizes Happiness,” Journal of Experimental Social Psychology, v. 54, 2014, pp. 11-24.

¹² Deborah A. Small, George Loewenstein, e Paul Slovic, “Sympathy and Callousness: The Impact of Deliberative Thought on Donations to Identifiable and Statistical Victims,” Organizational Behavior and Human Decision Processes, v. 102, n. 2, 2007, pp. 143-153. Daniel Västfjäll, Paul Slovic, e Marcus Mayorga, “Pseudoinefficacy: Negative feelings from children who cannot be helped reduce warm glow for children who can be helped,” Frontiers in Psychology, v. 6, 2015, pp. 1-12.

¹³ Albert Bandura, Self-efficacy: The Exercise of Control, New York: W. H. Freeman, 1997.

¹⁴ Sander van der Linden, “The Nature of Viral Altruism and How to Make It Stick,” Nature Human Behaviour, v. 1, 2017, pp.1-3.

¹⁵ Arthur Graesser, Jonathan M. Golding, and Debra L. Long, “Narrative Representationand Comprehension,” Handbook of Reading Research, Volume II, 1991, pp. 171-205.

¹⁶ Matthew A. Bezdek et al., “Neural evidence that suspense narrows attentional focus,” Neuroscience, v. 303, 2015, pp. 338-345. Tom Van Laer et al., “The Extended Transportation-Imagery Model: A Meta-Analysis of the Antecedents and Consequences of Consumers’ Narrative Transportation,” Journal of Consumer Research, v. 40, n. 5, 2013, pp. 797-817. Melanie C. Green and Timothy C. Brock, “The Role of Transportation in the Persuasiveness of Public Narratives,” Journal of Personality and Social Psychology, v. 79, n. 5, 2000, pp. 701-721.

¹⁷ Berns et al., “Short- and Long-Term Effects of a Novel on Connectivity in the Brain.”

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Fonte: Stanford Social Innovation Review Brasil: https://ssir.com.br/biblioteca-essencial/a-ciencia-do-que-desperta-a-empatia

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Não há duvida de que a comunicação interna ajuda a garantir que todos os membros da equipe entendam claramente os objetivos e metas da empresa. Isso significa que todos estão na mesma página e trabalham em direção a um propósito compartilhado. Porém, muitas lideranças ainda não entendem o impacto positivo que algumas estratégias de comunicação interna podem trazer para que a organização supere seus objetivos e para a contribuição para um ambiente de trabalho saudável.

Entrevistamos Ricardo Fortes, Msc. Space Syntax Urban Designer e Professor de MBA na FIAP e de cursos livres e in Company da Casa Educação.

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1. Ricardo, como a comunicação interna pode contribuir para a formação de médias lideranças mais comunicadoras e colaborativas?

A média liderança é o porta voz da alta liderança e o os colaboradores pois devem interpretar as estratégias e realizar a comunicação transparente e estruturada para todos, sendo que quanto menor o tempo de transmissão desta comunicação, mais produtivo se torna a execução. Além disto, a média gerência pode oferecer treinamentos e workshops focados em habilidades de comunicação e colaboração, além de estimular a prática de comunicação aberta e transparente, incentivando líderes a compartilharem informações e ouvirem feedback, e implementar plataformas que facilitem a troca de ideias e colaboração entre diferentes níveis hierárquicos.

2. Qual a importância de integrar a figura do gestor à estratégia de comunicação interna? Como a participação ativa dos gestores pode influenciar positivamente a disseminação das mensagens e a compreensão da cultura organizacional?

Gestores devem ser embaixadores da cultura organizacional, incorporando mensagens-chave em suas comunicações. Sua participação ativa nas comunicações cria autenticidade e credibilidade e as estratégias de comunicação devem alinhar-se às metas organizacionais, sendo que os gestores desempenham papel crucial nesse alinhamento.

3. Como tornar a média liderança um porta-voz efetivo dos valores da empresa?

Através da integração e empoderamento da média liderança à estratégia da organização

4. Ainda é um desafio engajar as lideranças nesse sentido considerando a pressão simultânea por resultados e por uma relação mais próxima com os próprios colaboradores?
Sim, ainda é um desafio enorme devido a falta de foco holístico do propósito das organizações. Sem propósito, as pessoas não fazem com propósito.

6. Como encontrar o equilíbrio entre a comunicação das metas organizacionais e a habilidade de ouvir e responder às preocupações e feedback dos colaboradores de forma eficaz?

De forma prática, através de treinamentos específicos para a média liderança, desenvolvendo habilidades de comunicação e gestão de equipe, equilibrando a comunicação das metas de forma transparente e visual, feedbacks com a escuta ativa, demonstrando empatia e responsividade, incentivando as lideranças a compartilharem histórias que exemplifiquem os valores da empresa.

7. Gerentes, coordenadores e supervisores precisam ser capacitados no tema “comunicação com colaboradores”?
Sim, pois a arte da comunicação ativa demanda compreender que o importante é empatia e ter certeza que o receptor está compreendendo.
8. Que comportamentos/atributos devem ser desenvolvidos e como estruturar esse treinamento?

A arte da comunicação passa pela experiência e interiorização da metodologia de escuta ativa.

9. Como isso pode contribuir para a retenção de talentos e o crescimento sustentável da empresa a longo prazo?

As pessoas não se demitem das empresas pelas empresas, mas sim por terem um chefe que não apoia nem empodera os colaboradores, e não promovem a colaboração. Se esta mudança ocorrer, principalmente considerando a geração Z, as pessoas permanecerão por mais tempo nas empresas para verem seus projetos finalizados.

10. As médias lideranças estão preparadas para serem líderes comunicadores e colaborativos? Antes da pandemia, 71% da média liderança atribuía a si mesma o papel de principal fonte de informação na empresa. Você diria que hoje essa consciência por parte deles cresceu, mas que as empresas ainda não oferecem o apoio necessário?

Eu acredito que deveria crescer, devido ao impacto da própria pandemia, porém não tenho um dado atualizado desta prática

11. Quais ações (presenciais e remotas) são ou devem ser promovidas internamente para estreitar a relação entre gestores e colaboradores? Por que a liderança humanizada é tão importante?

São eles: programas de mentoria e coaching para líderes, reuniões regulares, tanto presenciais quanto virtuais, para discussões abertas etc. A liderança humanizada tem a mesma importância quanto à prática adotada em hospitais e na área da saúde para a melhora dos pacientes, demonstrando preocupação com o bem-estar dos colaboradores.

12. Como a comunicação interna pode contribuir para que as médias lideranças entendam a experiência do colaborador e, ao mesmo tempo, transmitam informações relevantes da alta direção de forma transparente e clara?

Com o uso de ferramentas que facilitem a coleta de feedback e a compreensão das preocupações dos colaboradores. Garantir que as mensagens da alta direção sejam adaptadas de maneira compreensível e relevante para todos os níveis da organização.

13. O que faz um líder ter sucesso não apenas em termos de comunicação interna, mas também em relação à motivação da equipe, tomada de decisões eficazes e alcance de metas organizacionais?

Esta pergunta pode ter várias respostas dependendo do momento em que o time e/ou a empresa se encontra, mas com certeza a habilidade de inspirar e motivar a equipe através da comunicação eficaz é muito importante, baseando a tomada de decisões baseada em uma comunicação transparente e compreensão das necessidades da equipe e alinhamento claro entre metas organizacionais e objetivos da equipe.

14. Quais são as consequências de uma liderança que não dialoga com sua equipe? Além de enfraquecer a cultura organizacional, como a falta de comunicação pode afetar o desempenho da equipe, a satisfação dos colaboradores e, consequentemente, o sucesso da empresa?

Enfraquecimento da cultura organizacional impactando na produtividade geral. Baixa satisfação dos colaboradores, aumento do turnover e redução da produtividade. Impacto negativo no sucesso a longo prazo da empresa.

15. Em que medida as ferramentas e tecnologias de comunicação, como intranets, aplicativos corporativos e redes sociais internas, podem facilitar o trabalho das médias lideranças na promoção da comunicação interna?

A tecnologia é muito importante nos dias de hoje, e incorporada nas empresas. Veja que o WhatsApp foi proibido seu uso internamente nas empresas até recentemente, porém acabou sendo liberado pela própria incapacidade das empresas limitarem seu uso, e hoje é imprescindível. Porém o uso das tecnologias depende da assimilação e compreensão da estratégia a ser utilizada por parte das lideranças, pois pode ser tornar um “back fire” se mal utilizada. As tecnologias permitem interação contínua entre líderes e suas equipes e facilitam o acesso à informação, e promovendo uma comunicação mais eficiente e transparente.

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A busca por eficiência, produtividade e sucesso é constante. Por décadas, as empresas têm se esforçado para alcançar metas, cumprir prazos e entregar projetos. No entanto, essa mentalidade centrada na entrega de tarefas muitas vezes negligencia o aspecto mais importante: os resultados reais.

Nos últimos anos, a agilidade nos negócios tem se tornado uma tendência cada vez mais evidente. Empresas como Nubank, CI&T e Amazon têm demonstrado que a capacidade de se adaptar rapidamente às mudanças do mercado é essencial para sobreviver e prosperar. A agilidade nos negócios envolve a capacidade de responder rapidamente às demandas dos clientes, antecipar tendências e ajustar estratégias. Ao contrário do pensamento tradicional, que se concentra exclusivamente em cumprir tarefas, a agilidade nos negócios prioriza o resultado final.

A Amazon é um exemplo emblemático mundial de como a agilidade nos negócios pode levar ao sucesso estrondoso. A empresa começou como uma livraria online, mas rapidamente percebeu que sua infraestrutura tecnológica poderia ser usada para oferecer uma variedade muito maior de produtos. Em vez de ficar presa à sua visão original, a Amazon adaptou-se, expandiu-se para diferentes mercados e inovou constantemente. O foco sempre foi proporcionar aos clientes a melhor experiência possível, independentemente das tarefas que precisassem ser realizadas internamente.

O Nubank é um dos principais exemplos de uma empresa brasileira que adota a abordagem de Business Agility. Desde o seu surgimento, revolucionou o setor bancário com sua mentalidade ágil e inovadora. Em primeiro lugar, valoriza a agilidade em suas operações. Eles adotam uma cultura organizacional que incentiva a experimentação, o aprendizado contínuo e a rápida adaptação às mudanças do mercado. Em vez de seguir uma abordagem burocrática e hierárquica, eles se orgulham de sua cultura ágil e colaborativa, que permite decisões rápidas e eficazes. Além disso, é conhecido por sua capacidade de antecipar as necessidades dos clientes e responder com agilidade. Estão constantemente inovando e lançando novos produtos financeiros, como cartões de crédito, contas digitais e empréstimos, que atendem às demandas dos clientes de forma rápida e eficiente. O Nubank é ágil em identificar oportunidades de mercado e desenvolver soluções disruptivas para melhorar a experiência do cliente.

O “pontapé” inicial do Business Agility é o Planejamento Estratégico Ágil, uma abordagem que visa superar as limitações do planejamento tradicional, baseado em projeções de longo prazo e processos burocráticos demorados. Em vez de elaborar planos detalhados que podem rapidamente se tornar obsoletos, o planejamento estratégico ágil incentiva a criação de uma estratégia flexível e adaptável, permitindo ajustes. Isso possibilita que as empresas se adaptem rapidamente a novas informações, oportunidades emergentes e mudanças no mercado. E capacita executivos e líderes a reavaliar constantemente suas estratégias e ajustá-las de acordo com os resultados obtidos, em vez de seguir rigidamente a um plano pré-estabelecido.

Mas para que o planejamento ágil seja executado, é necessário um processo de tomada de decisão empoderado. Em uma organização que adotou o Business Agility, cada indivíduo é capacitado a tomar decisões dentro de sua área de atuação, sabendo o que pode e deve decidir. Isso promove a responsabilidade individual, a colaboração eficaz e a tomada de decisões mais ágeis. Ao descentralizar o processo de tomada de decisão, as empresas podem aproveitar a expertise e a criatividade de todos os membros da equipe, resultando em respostas mais rápidas e melhores resultados.

Um processo de tomada de decisão ágil é crucial para garantir que as empresas se movam rapidamente e alcancem resultados significativos. Em vez de tomar decisões com base em análises demoradas e hierarquias burocráticas, as empresas ágeis valorizam a tomada de decisões rápidas e descentralizadas. Isso permite que as informações fluam livremente, que os especialistas sejam envolvidos diretamente e que os ajustes sejam feitos de forma oportuna, sem a necessidade de inúmeras aprovações.

E, para finalizarmos, a definição de metas orientadas para resultados é uma parte fundamental da Business Agility. Em vez de se concentrar apenas na entrega de tarefas, as organizações ágeis estabelecem metas que estão diretamente alinhadas com os resultados desejados. Essas metas são mensuráveis, orientadas para o valor e priorizam os resultados significativos em vez de simplesmente cumprir tarefas. Dessa forma, os executivos têm uma visão clara do que desejam alcançar e conseguem direcionar os esforços da equipe para atingir esses resultados.

Sem dúvida, a revolução do Business Agility está transformando a forma como as empresas operam e alcançam o sucesso. Ao adotar o Planejamento Estratégico Ágil, um processo de tomada de decisão empoderado e metas orientadas para resultados, as organizações estão abraçando uma nova mentalidade que prioriza a agilidade, a adaptação e a entrega de resultados significativos. É hora de abandonar a mentalidade ultrapassada que se concentra apenas na execução de tarefas e abraçar essa nova abordagem que levará as empresas a um patamar mais alto de sucesso empresarial. O Business Agility é a chave para a conquista do sucesso real e duradouro no mundo dos negócios em constante evolução.

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Por Roberto Mosquera

Especialista em modelo de gestão, desenvolvimento de liderança, transformação organizacional e adoção do mindset ágil em equipes, áreas e empresas

Salas de espera em hospitais e maternidades com certeza não estão na minha lista de top 10 lugares mais agradáveis para se estar. Por ali passam pessoas felizes pelo nascimento de um filho, outras a passos lentos e um leve sorriso por sua recente recuperação, mas também se notam rostos apreensivos e até semblantes de pura ausência pela notícia de lutas que já não valem a pena serem enfrentadas.

Pois é. Lá estava eu, no dia 4 de julho de 2017, sentado em um daqueles estranhamente confortáveis sofás do Hospital Albert Einstein, aguardando notícias e acompanhando a batalha de Maria Helena, minha primeira filha, nascida prematura de quase 36 semanas, intubada em uma UTI neonatal para se recuperar da falta de oxigenação no momento do parto. Por mais que médicos dissessem que os prognósticos eram bons, era inevitável sentir um grande e angustiante aperto no coração.

Ao mesmo tempo, quando não pensava em Maria Helena me vinham à mente ideias sobre como faria para mudar os rumos da empresa onde trabalhava. Exatamente uma semana antes, eu havia sido promovido de CFO para CEO do Grupo Cel.Lep. Deixara de apenas guiar decisões financeiras para assumir o controle de toda direção do grupo, já visualizando entregas — extraordinariamente importantes — dos meus primeiros 100 dias que estavam por vir, e depois os cinco anos de planos a se cumprirem.

Como sei que ideias chegam e desaparecem num piscar de olhos, pedi um bloquinho de anotações e uma caneta da própria recepção do hospital e comecei ali mesmo a rascunhar e desenhar tudo o que eu poderia fazer para definir as diretrizes estratégicas do grupo, pensando em como colocar a inovação como a mola propulsora do meu plano estratégico para promover uma disrupção na indústria da Educação, tão analógica no Brasil. Aliás, eu certamente não sou a primeira pessoa que lhe recomenda manter um caderno de anotações sempre à mão, até na cabeceira da cama, para que boas ideias não escapem e se percam pelo caminho ou com o sono, pois estes insights têm poder avassalador quando amadurecidos e colocados em prática.

Minha história profissional começou muito cedo, aos 18 anos, quando assumi a direção geral da empresa júnior na faculdade para rapidamente, aos 24 anos, chegar ao cargo de gerente em uma empresa de auditoria e consultoria tributária. Passei por funções sempre ligadas ao mundo financeiro como tax planning manager, controller e diretor financeiro, até ser contratado, em 2012, pelo HIG Capital, um fundo de investimentos americano de private equity. Ali começava um novo e marcante momento da minha carreira profissional.

Acostumado com gestões profissionalizadas, com uso intensivo de sistemas automatizados, me deparei, por um lado com uma cultura muito forte, onde os colaboradores eram muito engajados em prover ensino de alta qualidade, e por outro, com processos e controles internos operacionais e financeiros muito ultrapassados. Imagine que, em 2012, o fundador da empresa, que se retirou e aposentou após a venda, ainda realizava pagamentos com cópias de cheque carbonadas e o laboratório de línguas ainda funcionava com fitas K7. Ali eu vi que as mudanças precisavam acontecer de maneira rápida, ainda que respeitando a tradição da empresa.

Naquela troca de comando da escola, identificamos que o foco principal seria a profissionalização da gestão. Era preciso deixar a empresa familiar, que até então já havia realizado um trabalho fantástico de construção de imagem e reputação, para adotar padrões de mercado mais atuais quanto à gestão dos negócios, promovendo um profundo e extenso turnaround.

Disrupção — necessária ou inevitável?

Até 2017, durante 50 anos, para o aluno consumir nosso produto, ele precisava ir a alguma de nossas unidades de rua, ou encontrar nossos professores em uma das nossas unidades dentro de empresas (modelo in-company), ou até frequentar escolas regulares que tinham parceria com o Cel.Lep (modelo in-school). Ou seja, nosso core era 100% presencial. Nós estávamos no centro, e os alunos circulavam em torno da escola.

A excelência do ensino era irretocável, mas precisávamos nos antecipar às mudanças de comportamento que o mercado já anunciava em um horizonte próximo.

Então, percebi que a disrupção do modelo educacional seria colocar o aluno no centro de tudo. Minha visão estratégica era fazer com que tanto adultos quanto crianças pudessem consumir “como”, “quanto”, “quando” e “onde” eles quisessem. Assim, se o aluno quiser se manter apenas em cursos presenciais, ele terá todos os benefícios do curso presencial das nossas unidades de rua, empresas ou escolas regulares. Se não quiser, pode optar pelo modelo virtual, digital, ou até mesmo nosso sistema de ensino, tendo sempre a qualidade, excelência e inovação como nossos principais pilares, não obstante a plataforma de consumo escolhida.

Outra importante necessidade que percebemos no mercado era ajudar escolas regulares a implementarem um sistema de ensino bilíngue na grade curricular de ensino com melhores índices de aprendizagem. Então, em 2018, desenvolvemos especialmente para este propósito um sistema de ensino que permite que escolas adotem nosso conteúdo programático para o ensino intracurricular, ou até mesmo possam partir para uma opção de solução bilíngue, com duas horas diárias de ensino na língua inglesa dentro das atividades normais da escola.

Isso tudo foi surgindo justamente daquela percepção que tínhamos de uma inevitável mudança de comportamento de consumo por toda a sociedade, principalmente na faixa de público que nós sempre atuamos. O Cel.Lep, de fato, oferece cursos com um ticket médio mais alto que a concorrência, justamente por entregar um produto premium que permite aos alunos atingirem uma altíssima taxa de aprovação nos principais exames de proficiência no idioma. No Cel.Lep, as pessoas terminam o curso e realmente saem falando inglês fluentemente.

Outra análise de demanda do mercado foi encontrar um nicho que tem um potencial enorme de crescimento, que é o ensino de programação (“coding”), algo cada dia mais presente na vida das pessoas. Seguramente, as crianças que crescerem tendo isso em sua gama de conhecimentos terão um enorme diferencial competitivo no mercado de trabalho do futuro.

Transformação digital — um caminho sem volta

Quando falamos em disrupção, é preciso deixar claro que não estamos falando apenas de criar plataformas em ambientes digitais. Precisamos encarar este processo como uma mudança na forma de pensar e na forma de ensinar, tornando o processo de aprendizagem moderno e mais eficiente. Para mim, é muito evidente que a transformação digital de verdade deve acontecer dentro de cada um de nós. É preciso que os recursos tecnológicos, como inteligência artificial e realidade aumentada, sejam efetivamente inseridos na metodologia pedagógica, nos permitindo ir além de criar um site, aplicativo ou apenas utilizar as ferramentas e livros digitais.

Para mim, esses são os dois fatores-chave. Porém, para se chegar neste estágio, que é onde a transformação digital acontece de verdade, é preciso primeiro interiorizar esse pensamento em toda a empresa, e não apenas no C-Level ou no board. Por conta disso, a partir de 2018 começamos um forte trabalho cultural, para que todo nosso corpo de colaboradores — com mais de 400 pessoas —, estivesse na mesma página da liderança.

O Cel.Lep possui mais de 53 anos de tradição e um time formado por uma mistura muito interessante de profissionais seniores e de jovens, algo que impulsiona a criatividade e a diversidade. São pessoas comprometidas e engajadas que adotaram essa nova visão e cultura organizacional e foram fundamentais para a mudança de mindset.

Mudar essa chave na forma de pensar educação é muito complexa e difícil, principalmente no Brasil. Se pararmos para pensar, nosso modelo de educar ainda carrega uma forte influência dos jesuítas, que tiveram importante papel educacional no Brasil desde 1549, mas que resultaram na perpetuação de um modelo hoje considerado arcaico, composto por sala de aula, carteira, livro, lousa e giz, com todos os alunos sentados, enfileirados, e com o professor à frente de todos, no alto de um tablado.

Parafraseando Juscelino Kubistchek, acredito que vamos evoluir mais nos próximos cinco anos do que nos últimos 50. Tenho certeza disso, e me respaldo no que estamos planejando e construindo dentro do Cel.Lep. Foram muitos workshops, reuniões, materiais de apoio, treinamento para nossos colaboradores (em especial, os docentes), sempre ambientando esse movimento aos equipamentos e aplicativos já existentes, mas principalmente falando sobre a adoção sistêmica das novas tecnologias.

Em 2018 apostamos todas as nossas fichas nessa percepção de uma mudança global sobre a forma de consumir. Hoje, olhando pelo retrovisor, não tenho dúvidas de que esta foi a decisão mais acertada que a empresa poderia ter tomado. Obviamente, não foi um caminho fácil, mas foi um caminho muito coerente e de pequenas progressões diárias, com muita disciplina e resiliência. Somente assim foi possível alcançar o sucesso nessa migração, onde auferimos um aumento de mais de 350% no número de alunos assistidos por nossas soluções, dentre 2017 e 2021.

Inovar, inovar e inovar. E, depois, inovar ainda mais

Para uma escola fundada em 1967, e que obteve tamanho sucesso e reconhecimento, principalmente no Estado de São Paulo, é normal sempre escutarmos perguntas vindas de todos os lados sobre qual a razão de nunca termos aberto o negócio para a criação de franquias. Realmente, o mercado dos cursos de idiomas passou por um boom de franqueamento na última década, que espalhou unidades de ensino por todos os lados.

É até difícil pensar em um bairro onde você não tenha pelo menos uma ou duas escolas de marcas mais populares.

Então, em 2012, esta foi a primeira pergunta que nós mesmos nos fizemos. Seria este o momento de mudar a estratégia? A manutenção de um modelo baseado apenas em unidades próprias foi uma decisão da família do fundador, professor Walter, que, aliás, atuou na gestão da empresa até os seus 92 anos.

Se havia um momento certo para esta mudança, seria ali, quando preparávamos nosso planejamento de atuação estratégica para os próximos anos. Abrir franquias mudaria bastante o perfil da escola. E acho que foi justamente isso que nos fez desistir dessa ideia: mudar o perfil da escola poderia significar, em outras palavras, também a perda daquilo que o Cel.Lep tinha de mais forte em sua análise de SWOT: a tradição e excelência do ensino. Inundar o mercado com novas unidades não nos permitiria manter o controle dos altos níveis de qualidade, nem tampouco conservar a essência de nossas maiores “strenghts”.

Analisando o negócio, ainda identificamos a inovação como uma força muito grande. Não obstante ao fato de ser uma escola tradicional, o Cel.Lep foi inovador ao trazer os laboratórios de inglês para o Brasil sendo um diferencial muito forte desde o seu lançamento em 1967. Então, foi consenso que deveríamos preservar essa veia inovadora e investir ainda mais pesadamente, pois a inovação está forjada no DNA da empresa, onde trazemos sempre o que há de mais moderno e revolucionário em termos de ensino.

Hoje, estamos trabalhando para o próximo passo, que é um ensino baseado num sistema de acompanhamento muito customizado e individualizado para cada aluno, onde ele poderá realizar seu curso seguindo o conteúdo programático para seu nível/estágio, suportado por um avançado sistema de inteligência artificial que irá identificar — com precisão cirúrgica — seus avanços, tanto naquilo que ele, aluno, está aprendendo e assimilando com facilidade, podendo assim oferecer a possibilidade de um avanço mais rápido nesses temas, quanto naqueles em que apresenta maior dificuldade e, assim, oferecer estudos e exercícios de reforço e aprimoramento. Enfim, a inteligência artificial irá revolucionar a forma como alunos trilham seu desenvolvimento.

Parcerias estratégicas e certificações — comprometimento genuíno com a excelência

Acredito que um item muito importante na criação da nossa imagem e reputação é que o discurso de qualidade, excelência e inovação não está apenas em palavras bonitas na empresa. Se autoproclamar é muito diferente do que ser reconhecido. Uma das formas de reconhecimento é contar com a validação de nossos alunos, que, de promotores da marca, tornam-se fãs. Durante a pandemia, após termos migrado as aulas presenciais para as plataformas digital e virtual, com salas de aula no Zoom e a adaptação super ágil de muitos conteúdos, tivemos mais de 90% de retenção de nossos alunos, que renovaram suas matrículas. Isso é, sem dúvida, o reconhecimento da nossa excelência, mas principalmente o reconhecimento de nossa versatilidade e capacidade de adaptação aos novos tempos.

Outra validação que muito nos orgulha é sermos, desde 2018, a única escola de idiomas e de programação do Brasil a ter sua matriz certificada pelo PEA-UNESCO (Programa das Escolas Associadas da Organização das Nações Unidas para a Educação, a Ciência e a Cultura). Além disso, em 2019 e 2020 ganhamos o Prêmio Top Educação como a melhor escola de idiomas do País.

Ainda em 2020, recebemos o selo GPTW (Great Place To Work), algo que reforça não só o nosso perfil educador, mas também de uma instituição que valoriza as pessoas e o ambiente de trabalho saudável. Somos uma empresa preocupada com a diversidade e com a inclusão, com uma equipe formada por mais de 60% de mulheres, e ainda focada em promover boas práticas de inclusão e de responsabilidade social. Entendo que a educação deve ser acessível a todos, e que devemos, como empresários e executivos da iniciativa privada, ter papel proativo em auxiliar na redução das desigualdades educacionais em todo o território nacional. Neste sentido, temos uma parceria muito importante com o CEAP (Centro Educacional Assistencial Profissionalizante), do qual faço parte do conselho, eleita em 2019 a melhor ONG de Educação do Brasil e, em 2020, a melhor ONG da região Sudeste, localizada em Pedreira, uma enorme área com índices de extrema carência na região metropolitana de São Paulo, para a qual o Cel.Lep fornece, gratuitamente, seu sistema de ensino de inglês, colaborando para a formação dos alunos daquela comunidade.

Gosto sempre de destacar que a evolução profissional passa invariavelmente pelo binômio trabalho árduo e muito estudo, pois é assim que estaremos preparados e empenhados em nossas funções para alcançarmos os objetivos, independentemente de alguns percalços que possam surgir pelo caminho. A humildade — em especial — é uma das principais virtudes do empreendedor e dos executivos de sucesso, pois ela proporciona um ambiente muito fecundo para identificar rapidamente gaps e pontos de melhoria, nos deixando muito mais propensos a procurar parceiros que complementem ou suplementem nossas fortalezas ou mesmo dirimam nossas franquezas, aumentando nossa capacidade de geração de valor.

Nesse contexto, dentre as inúmeras parcerias que firmamos, destaco quatro, pelo condão de serem parcerias estratégicas que comungam da minha visão sobre tudo o que escrevi até agora neste artigo e que colaboram para estarmos ligados e antenados a tudo o que está ocorrendo no mundo em termos de inovação e tecnologia.

Para crianças e adolescentes que estudam programação em escolas regulares, temos uma parceria firmada com a Apple para a aplicação do curso ECC (Everyone Can Code). Nossos profissionais são treinados e certificados pela própria Apple para replicar este sistema de ensino aos professores que irão trabalhar com as crianças nas escolas regulares.

Outra parceria é com a National Geographic Learning, que nos auxilia a criar conexões mais fortes entre crianças e adolescentes com o aprendizado da língua, preparando-os para o mundo moderno com todas as habilidades do século XXI. Assim, desenvolvemos um conceito de PBL (Project Based Learning), onde o jovem pode desenvolver seus próprios projetos, tendo o inglês como o pano de fundo para todos os seus trabalhos.

Temos também uma parceria especial com o Facebook, em um projeto social que se chama Estação Hack: o primeiro centro para inovação criado pelo Facebook no mundo. Desde o início em 2017, já capacitamos, de forma presencial e remota, mais de 3.500 jovens em situação de vulnerabilidade financeira, promovendo a oportunidade de acesso a um conteúdo que muitas vezes pode representar o início da carreira para estas pessoas. Com cursos de desenvolvimento de aplicativos, websites, interface e experiência do usuário e inglês instrumental para tecnologia, em 2021 vamos atender mais de cinco mil alunos, com a ampliação de nossa atuação no projeto.

Também estruturamos uma parceria com a CCXP Brasil (do grupo Omelete), onde fincamos a nossa bandeira em 2018, e com quem continuamos sendo parceiros até hoje, sendo a única instituição de ensino presente num ambiente tão multigênero e de entretenimento como a Comic-Con. Nosso estande na CCXP é totalmente voltado à experimentação, com realidade virtual, robótica, conversas sobre os temas de interesse dos jovens, games e todo tipo de novidade que possamos testar e integrar nas nossas metodologias de ensino.

Em suma, entendo que essas quatro ações demonstram a nossa estratégia formulada em 2017 de fortalecimento da transformação digital e adaptabilidade aos novos padrões de consumo, promovendo disrupção na indústria de educação, destacando que o DNA do Cel.Lep não tem apenas excelência, qualidade e tradição, mas também o pioneirismo e o protagonismo como uma marca da nossa presença no mercado.

E, se você talvez estiver se perguntando sobre onde estão os papéis do hospital, que usei para criar a estratégia de planejamento e reinvenção do Cel.Lep em minha primeira semana como CEO; eles podem estar guardados num fundo de gaveta, ou posso estar usando-os neste momento como cola para escrever tudo isso que eu lhes contei, mas o que importa mesmo é que, sentado ali na recepção do hospital, Maria Helena estava mudando minha vida, não apenas por me tornar pai, mas também — junto com o Theodoro, nascido agora no meio da pandemia — por serem grandes e constantes fontes de inspiração para que eu possa ajudar a transformar a vida de outras pessoas por meio da Educação.

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Alexandre Velilla Garcia é CEO do Grupo Cel.Lep e eleito Profissional do Ano 2020 pela ANEFAC.

por Paulo Verano

Pode-se supor que o e-book venha enfim se tornar um suporte de grande relevo. Some-se a cultura do grátis presente na internet a uma fortalecida cultura da pirataria e à ampla concorrência online e offline e temos ingredientes que nos sugerem que o assunto merecerá importante acompanhamento. A história do livro está longe de seu fim.

É sentido por todos nós, nas mínimas atividades do dia a dia, o quanto o mundo vem mudando em ritmo acelerado, alterado que foi, e vem sendo, por uma série de eventos que se combinam, se contrapõem, interagem e operam essas modificações. Olhar para o livro nos serve de metáfora, mas também tem alcance concreto. O livro é, desde tempos imemoriais, um invento extraordinário que nos serve para entender o mundo. Isso vale para os papiros egípcios, para os livros indianos esculpidos em folhas de palmeiras, para as primeiras experiências romanas de livros costurados e vale, é claro, para o livro pós-Gutenberg, do século XV para cá, que tem a cara com que o conhecemos, e que antecede os caminhos digitais que o século XXI vem acelerando.

O LIVRO COMO ESPELHO DE MUDANÇAS VELOZES

Até fins do século XX, não é exagero dizer que o livro e o mercado editorial avançaram dentro de um tempo que combina com a leitura dedicada: analógico, linear, submetido aos limites e possibilidades de sua produção, comercialização e circulação. E com cadeia clara: escritor, editor, gráfico, distribuidor, livreiro, leitor.

Dos anos 1990 para cá, vimos assistindo a uma série de modificações nesse roteiro. Aparentemente aos poucos, mas em perspectiva histórica de modo sempre veloz, o mercado editorial foi se complexificando em nível global. As pequenas editoras familiares foram sendo compradas por grandes conglomerados. Os livreiros especializados foram vendo suas pequenas livrarias de rua serem substituídas por grandes lojas de shopping.

Um novo salto no tempo nos levará ao início da segunda década do século XXI: o livro digital, anunciado como grande modificador da realidade leitora na virada para os anos 2000, não só não substituiu o livro, como acompanha a sua nova guinada. A tecnologia gráfica vai-se tornando cada vez mais barata e, com ela, associada à nova dinâmica contemporânea proporcionada pela internet, ao surgimento de uma nova cena editorial que precisa ser vista, necessariamente, em duas perspectivas: cada vez mais organizada em grandes conglomerados, mas também cada vez mais diluída em inúmeras iniciativas editoriais que modificam a cadeia editorial por completo.

“PROFISSIONALIZAÇÃO” DO MERCADO

A profissionalização do mercado editorial, a partir dos anos 1990, veio acompanhada de alguns efeitos colaterais: (a) a lucratividade acima de tudo, com os negócios indo de familiares a corporativos, às vezes pondo de lado a qualidade editorial pelo financismo e pela dependência governamental ao invés da formação de um mercado leitor; (b) o malfadado modelo das livrarias de shopping substituindo as de rua, levando a impactos na bibliodiversidade, na urbanidade, na irreal dependência de best-sellers; (c) a massificação do modelo de consignações e suas consequências ao mercado editorial.

Na atualidade, em contrapartida, há um estilhaço benéfico ao mercado editorial, embora explicite sua crise. Continuam as corporações e certa redução do fazer editorial em prol do lucro, mas proliferam novos negócios editoriais. São tanto novas livrarias de rua que recuperam a figura do livreiro curador, quanto editoras independentes que põem o fazer editorial e o livro como bem cultural no cerne de seu negócio, numa concertação entre ambos: essas editoras comercializam seus livros nessas livrarias e se descolam das grandes redes. E também comercializam seus livros diretamente, por meio de e-commerce, feiras de publicações e outras iniciativas.

Isso nos põe em contato com uma criatividade pujante pelas brechas, como faziam determinados editores independentes que operaram a contracultura dos anos 1980. Mas com uma diferença importante.

A Pólen Livros, da editora Lizandra Magon de Almeida, também surgiu no início da segunda década do século XXI. Absolutamente sintonizada com este, vê a cada dia seus autores galgarem mais espaço em locais que antes não seria possível que alcançassem. A socióloga Djamila Ribeiro, no topo de todos os rankings com um título publicado pela Companhia das Letras (Pequeno Manual Antirracista), é também autora da Pólen Livros, com Lugar de Fala. O filósofo e jurista Silvio Almeida, que em junho alcançou audiência inédita no relevante programa Roda Viva, da TV Cultura, é outro autor da Pólen Livros, e seu livro Racismo Estrutural também frequenta as listas dos livros mais vendidos.

Diversas outras editoras poderiam nos servir aqui de exemplo para esse novo momento editorial brasileiro, e isso nos serve para detectar o óbvio: os editores hoje têm a possibilidade, graças a um conjunto de fatores, de fazerem o que sabem fazer, com a priorização da qualidade e do debate e beneficiando-se da possibilidade de grande capilaridade.

O “NOVO” INDEPENDENTE

Diferentemente da cena independente dos anos 1980, há hoje, por conta dos avanços tecnológicos, uma maior possibilidade de realização e de publicização do que é realizado. Hoje é possível editar de modo independente, para pequenos nichos, mas, ao mesmo tempo, chegar a soluções híbridas, que permitem que os livros cheguem à grande imprensa e ao seu público — seja ele de nicho ou massivo.

Surgem novos independentes editoriais. Tomemos a editora Lote 42, criada em 2012 e hoje com grande representatividade, com seus editores Cecilia Arbolave e João Varella sendo exemplares da mudança ao terem conseguido criar um mercado: suas feiras independentes movimentam milhares de pessoas. Seus autores são provenientes de espaços de relevo, seus livros aparecem nos jornais, nas tevês e, principalmente, na internet, onde as redes sociais os conectam com seu público.

PARA ENCERRAR

Em situações como a atual — de forte pandemia global que atinge ao Brasil em cheio —, com impactos notórios na saúde e na economia, as consequências também chegam ao livro. Pode-se supor que o e-book venha enfim se tornar um suporte de grande relevo. Some-se a cultura do grátis presente na internet a uma fortalecida cultura da pirataria e à ampla concorrência online e offline e temos ingredientes que nos sugerem que o assunto merecerá importante acompanhamento. A história do livro está longe de seu fim.

     Paulo Verano é doutor em Ciência da Informação pela ECA-USP, onde leciona no curso de graduação em Editoração. É diretor acadêmico dos cursos de Publishing da Casa Educação e, após passagens como diretor editorial no Grupo Planeta e como gerente editorial de Literatura e Paradidáticos das editoras Ática-Scipione (Somos Educação), criou em 2016 sua própria editora independente, a Edições Barbatana, em parceria com a designer Angela Mendes.

Fonte: Revista Ensino Superior

https://revistaensinosuperior.com.br/

     Impactos da Covid-19 na Educação e na Produção de Materiais Didáticos é tema de um curso online de 14 horas organizado pela Casa Educação que começa nesta segunda, 28, e vai até 21 de outubro, sempre às segundas e quartas, das 19h às 21h15. Além dos participantes passarem a compreenderem como a pandemia vem impactando o dia a dia escolar, o curso também objetiva mostrar o quanto o atual cenário exige novas metodologias tanto para o ensino remoto quanto para o híbrido e mais: visa identificar como estão desenhados hoje os principais materiais didáticos e o quanto a covid-19 exige a produção de novas materiais.

     Elaborado e ministrado por Milena Steger, que tem cerca de 10 anos de experiência com educação a distância, a especialista destaca que em relação aos Estados Unidos e Europa, o Brasil, até a pandemia, não possuía um grande movimento de modelo EAD e híbrido na educação básica.

Milena é cofundadora da Merit Consultoria, designer instrucional, pedagoga pós-graduada em gestão escolar e gestão de projetos, além de gestora pedagógica do infantil e fundamental 1 de um colégio na capital paulista.

     Novo normal

“Como gestora no colégio, vejo muitos pais falando: quando tiver a vacina vai acabar o online. Acho que nós, como gestores e educadores, temos que trabalhar com as famílias a comunicação é mostrarmos que o ensino híbrido não vai acabar, fará parte do novo normal”, defende.

Em relação ao início da pandemia, a maioria das escolas foram pegas no susto e tiveram que fazer a transição do presencial para o online de forma rápida e sem planejamento. Com o colégio que Milena atua não foi diferente. “Quando procuramos como implantar um modelo educacional para a pandemia, descobrimos que os demais colégios – pelo menos a maioria – estavam na mesma. Não havia um modelo, um consenso de como seria feito. Achei muito material de fora. Acredito que em países com a modalidade híbrida mais consolidada não foi uma mudança tão drástica”, conta.

O curso Impactos da Covid-19 na Educação e na Produção de Materiais Didáticos custa R$ 280,00 + R$ 28,00 de taxa e pode ser parcelado em até 12x. Para mais informações, acesse: https://www.sympla.com.br/impactos-da-covid-19-na-educacao-e-na-producao-de-materiais-didaticos–ead__935635 .

Fonte: Revista Educação https://revistaeducacao.com.br/2020/09/25/covid-escola-curso/

O ministro Paulo Guedes enviou uma proposta de reforma tributária que impôs uma taxação de 12% em cima dos livros. Atualmente, os livros não possuem essa taxa, pois o objetivo disso (quando proposto por Jorge Amado) era tornar o acesso à cultura mais fácil. Infelizmente, sabemos que esse acesso já não é tão fácil assim.

Se aprovado o Projeto de Lei 3887/2020, os livros irão se tornar mais caros e inacessíveis do que já são para grande parte da população. Afetando, assim, não somente os que têm apreço à leitura, mas também editoras menores sustentadas por famílias que já LUTAM por sua sobrevivência e, consequentemente, autores de livros – em especial os nacionais não famosos.

O consumo de livros já é completamente elitizado, imagine se a proposta for aprovada e os livros ficarem mais caros do que já são? A média de leitura do brasileiro é de APENAS dois livros por ano e, mesmo assim, a reforma foi encaminhada. Qual o real intuito de aumentar um imposto de um mercado já defasado? Seria o intuito “acabar com privilégios” ou perpetuar um sistema que os permite existir?

Ao ser questionado sobre isso, o ministro Paulo Guedes AFIRMOU que iriam doar livros para os “pobres e frágeis”, mas os ricos deveriam pagar impostos sobre os livros. Mas eu te pergunto: com o histórico que o governo apresenta em ajudar os “pobres e frágeis” você acha mesmo que isso vai acontecer? Quais livros eles estão falando que vão doar? Por que ele disse isso e ao mesmo tempo nenhuma proposta do tipo foi encaminhada ao congresso? Mal se tem livros nas escolas públicas para todos os alunos!

Ao invés de estar correndo atrás de políticas para que os livros possam ser acessados pela maior parte, ou até por toda a população, o governo está fazendo exatamente o contrário.

“Um autor recebe, em média, 10% do preço de capa do livro por direitos autorais. Caso a reforma seja aprovada, o governo passará a receber 12%. Ou seja, mais que o autor do livro.”

DIGA NÃO À REFORMA TRIBUTÁRIA! PRECISAMOS DE MEIOS PARA FACILITAR O ACESSO À CULTURA E NÃO O CONTRÁRIO!

#DEFENDAOLIVRO

Link para a assinatura da petição de já engajou mais de um milhão de pessoas: http://chng.it/4zHspGs5rJ

As aprendizagens essenciais definidas na Base Nacional Comum Curricular (BNCC) devem concorrer para assegurar aos estudantes o desenvolvimento de dez competências gerais no decorrer da educação básica que, diz o documento, “consubstanciam, no âmbito pedagógico, os direitos de aprendizagem e desenvolvimento”. Competência é definida na BNCC como a “mobilização de conhecimentos (conceitos e procedimentos), habilidades (práticas, cognitivas e socioemo­cionais), atitudes e valores para resolver demandas complexas da vida cotidiana, do pleno exercício da cidadania e do mundo do trabalho”. No texto, os educadores destacam a necessidade das competências “inter-relacionarem-se e desdobrarem-se no tratamento didático proposto para as três etapas”, o infantil, o fundamental e o médio.

A seguir, Educação lista as dez competências gerais definidas no texto da BNCC com comentários críticos de Anna Penido, diretora do Instituto Inspirare e integrante do Movimento Pela Base. E enumera os Eixos Estruturantes do Ensino Infantil, dos quais derivam seis Direitos de Aprendizagem e Desenvolvimento e cinco Campos de Experiência para a primeira das três etapas da educação básica. Confira:

Os dois Eixos Estruturantes do Ensino Infantil são: Interações e Brincadeiras.

Baseado neles deve-se assegurar seis Direitos de Aprendizagem e Desenvolvimento. São eles: Conviver, Brincar, Participar, Explorar, Expressar e Conhecer-se.

Considerando os seis direitos, a BNCC define cinco campos de experiência para aprendizado e desenvolvimento: Eu, o Outro e o Nós; Corpo, Gestos e Movimentos; Traços, Sons, Cores e Formas; Escuta, Fala Pensamento e Imaginação; e Espaços, Tempos, Quantidades, Relações e Transformações

1.Conhecimento — Valorizar e utilizar os conhecimentos historicamente construídos sobre o mundo físico, social, cultural e digital para entender e explicar a realidade, continuar aprendendo e colaborar para a construção de uma sociedade justa, democrática e inclusiva.
Objetivo: Entender e explicar a realidade, colaborar com a sociedade e continuar a aprender.

2.Pensamento Científico, Crítico e Criativo — Exercitar a curiosidade intelectual e recorrer à abordagem própria das ciências, incluindo a investigação, a reflexão, a análise crítica, a imaginação e a criatividade, para investigar causas, elaborar e testar hipóteses, formular e resolver problemas e criar soluções (inclusive tecnológicas) com base nos conhecimentos das diferentes áreas.
Objetivo: Investigar causas, elaborar e testar hipóteses, formular e resolver problemas e criar soluções.

3.Repertório Cultural — Valorizar e fruir as diversas manifestações artísticas e culturais, das locais às mundiais, e também participar de práticas diversificadas da produção artístico-cultural.
Objetivo: Fruir e participar de práticas diversificadas da produção artístico-cultural.

4.Comunicação — Utilizar diferentes linguagens – verbal (oral ou visual-motora, como Libras, e escrita), corporal, visual, sonora e digital –, bem como conhecimentos das linguagens artística, matemática e científica, para se expressar e partilhar informações, experiências, ideias e sentimentos em diferentes contextos e produzir sentidos que levem ao entendimento mútuo.
Objetivo: Expressar-se e partilhar informações, sentimentos, ideias, experiências e produzir sentidos que levem ao entendimento mútuo.

5.Cultura Digital — Compreender, utilizar e criar tecnologias digitais de informação e comunicação de forma crítica, significativa, reflexiva e ética nas diversas práticas sociais (incluindo as escolares) para se comunicar, acessar e disseminar informações, produzir conhecimentos, resolver problemas e exercer protagonismo e autoria na vida pessoal e coletiva.
Objetivo: Comunicar-se, acessar e produzir informações e conhecimento, resolver problemas e exercer protagonismo de autoria.

6.Trabalho e Projeto de Vida — Valorizar a diversidade de saberes e vivências culturais e apropriar-se de conhecimentos e experiências que lhe possibilitem entender as relações próprias do mundo do trabalho e fazer escolhas alinhadas ao exercício da cidadania e ao seu projeto de vida, com liberdade, autonomia, consciência crítica e responsabilidade.
Objetivo: Entender o mundo do trabalho e fazer escolhas alinhadas à cidadania e ao seu projeto de vida com liberdade, autonomia, criticidade e responsabilidade.

7.Argumentação — Argumentar com base em fatos, dados e informações confiáveis, para formular, negociar e defender ideias, pontos de vista e decisões comuns que respeitem e promovam os direitos humanos, a consciência socioambiental e o consumo responsável em âmbito local, regional e global, com posicionamento ético em relação ao cuidado de si mesmo, dos outros e do planeta.
Objetivo: Formular, negociar e defender ideias, pontos de vista e decisões comuns com base em direitos humanos, consciência socioambiental, consumo responsável e ética.

8.Autoconhecimento e Autocuidado — Conhecer-se, apreciar-se e cuidar de sua saúde física e emocional, compreendendo-se na diversidade humana e reconhecendo suas emoções e as dos outros, com autocrítica e capacidade para lidar com elas.
Objetivo: Cuidar da saúde física e emocional, reconhecendo suas emoções e a dos outros, com autocrítica e capacidade para lidar com elas.

9.Empatia e Cooperação — Exercitar a empatia, o diálogo, a resolução de conflitos e a cooperação, fazendo-se respeitar e promovendo o respeito ao outro e aos direitos humanos, com acolhimento e valorização da diversidade de indivíduos e de grupos sociais, seus saberes, identidades, culturas e potencialidades, sem preconceitos de qualquer natureza.
Objetivo: Fazer-se respeitar e promover o respeito ao outro e aos direitos humanos, com acolhimento e valorização da diversidade, sem preconceito de qualquer natureza.

10.Responsabilidade e Cidadania — Agir pessoal e coletivamente com autonomia, responsabilidade, flexibilidade, resiliência e determinação, tomando decisões com base em princípios éticos, democráticos, inclusivos, sustentáveis e solidários.
Objetivo: Tomar decisões com princípios éticos, democráticos, inclusivos, sustentáveis e democráticos.
Fontes: Texto da terceira versão da BNCC Infantil e Fundamental, MEC, Porvir e Anna Penido, diretora do Instituto Inspirare e integrante do Movimento Pela Base (leitura crítica)

Fonte: Revista Educação

https://revistaeducacao.com.br/2018/10/05/bncc-competenciasgerais/

Com a chegada da Base Nacional, as empresas de educação oferecem às instituições escolares propostas de conteúdo, formação continuada e consultorias que ajudem a fazer dessa oportunidade uma virada qualitativa na educação brasileira

A Base Nacional Comum Curricular (BNCC) acaba de entrar na educação infantil e no ensino fundamental. Em 2021, será obrigatória também para o ensino médio. Contudo, mesmo estando em implantação, dúvidas ainda são frequentes — e não são para menos, uma vez que tal mudança tem por objetivo transformar a educação brasileira. Educação entrou em contato com diretores de sistemas de ensino que revelam os anseios das escolas quanto à BNCC e explicam como seus produtos e serviços dialogam e sanam essas questões.

O primeiro passo, de entendimento sobre o que é a Base e como inseri-la no dia a dia escolar, está entre os principais questionamentos das escolas privadas que procuram pelos sistemas de ensino. A preocupação com os docentes também é unânime. “A formação dos professores em termos de novas abordagens, como o ensino menos focado em conteúdo e mais em habilidades e competências, tem gerado muitas dúvidas e está tirando muita gente da zona de conforto. Por isso, aqui na Eleva, estamos há dois anos investindo em formação nesse sentido, e tem dado bastante certo. Os professores estão começando a ver como uma oportunidade interessante de melhorar sua performance”, explica Carolina Pavanelli, diretora pedagógica da Plataforma de Ensino Eleva.

O principal desafio é por conta de os docentes terem se formado em um outro contexto, daí a necessidade de um apoio por meio da formação continuada. “A BNCC trata da disposição do conteúdo de forma espiralado. Antes a vertente era única. Por exemplo, porcentagem era dada só no 6º ano, agora é do 4º ao 9º ano, entre outras mudanças. Com isso, há uma dificuldade para esse professor se adaptar”, conta Ademar Celedônio, diretor de ensino e inovações educacionais no SAS Plataforma de Educação. Vale ressaltar que o SAS criou uma plataforma de ensino a distância (EAD) de formação continuada, o Focos, e os que percorrem todas as etapas ganham o selo “mestre BNCC” com certificação da Faculdade Ari de Sá.

Ainda em relação à aprendizagem, Ricardo Tavares, diretor-geral da FTD Sistema de Ensino, vai na mesma linha de Ademar ao complementar que: “por conta dessa reorganização entre disciplinas, outro ponto é como fazer a transição tomando cuidado para que os alunos não tenham repetição de conteúdo ou que fiquem sem o conteúdo necessário. Nas ciências houve uma grande reorganização. O 6º ano tinha seres vivos, 7º ano ar, água e solo, 8º corpo humano e 9º química e física. Com a Base, esses conteúdos foram distribuídos nos quatro anos, por isso o receio”, detalha.

Alinhamentos

O sistema de ensino brasileiro precisa estar em conformidade com as leis de educação brasileira. Por essa razão, desde que a Base começou a ser elaborada, ainda em 2015, muitas editoras e sistemas de ensino já estavam atentos às modificações e alertando suas equipes a acompanharem os processos — uma missão e tanto. No final de 2017, a parte do documento referente à educação infantil e ao ensino fundamental foi aprovada pelo Conselho Nacional de Educação (CNE) e oficializada pelo Ministério da Educação (MEC), sendo as escolas obrigadas a implantarem até o início de 2020.

Assim, os livros didáticos tiveram que ser reformulados. Uma mudança como essa, com qualidade, leva tempo, explica Mario Ghio, diretor-presidente da Somos Educação. “Todos os lançamentos editoriais que estão sendo feitos, adequados à BNCC, foram prototipados, pensados, discutidos no ciclo editorial de pelo menos três anos. Você tem um trabalho do próprio autor em que ele antes escrevia o que achava da disciplina. A partir da Base, o próprio autor tem que ser educado sobre qual é o objetivo de aprendizagem em uma determinada série de uma determinada disciplina. A gente começou a estudar a BNCC em conjunto com os autores dos materiais didáticos, desenhando o caminho e depois vem o processo editorial, o protótipo que a gente testa em algumas escolas antes de virar um produto que vai para o Brasil inteiro”, revela.

Com cerca de 100 marcas de sistema de ensino só no país, esse mercado representa mais de quatro milhões de estudantes do infantil ao médio, acrescenta Ghio.

“Conhecedora de que a Base é mais do que uma lista de conteúdos por componente curricular (disciplina) e ano escolar, a editora, desde a primeira versão do documento, em 2015, tem realizado estudos e discussões frequentes com seu time de profissionais responsáveis pela elaboração dos materiais didáticos nas diferentes áreas do conhecimento.  Com a homologação da BNCC, passou-se então à definição do novo projeto educacional para o portfólio de produtos e serviços do Piaget que atenda toda a educação básica”, relata Felippe Tribuzzi, supervisor pedagógico do J. Piaget Sistema de Ensino, mostrando consonância de acordo com a evolução da política pública.

Há 117 anos no setor e, atualmente, em 2.020 escolas privadas, atingindo, aproximadamente, 500.040 alunos (sem contar os números na rede pública), trabalho em equipe resume as ações da FTD para que seus produtos e serviços dialoguem com a BNCC. “Temos um grupo com mais de 300 profissionais, entre editores e especialistas da educação que respiram esse documento. Acho que o principal desafio é entender a realidade em que cada escola está inserida para assim, criarmos uma integração com o diretor, coordenador e professor e fazermos nosso papel personalizado e intensivo”, diz Ricardo Tavares.

Visão integral

As dez competências gerais e as habilidades socioemocionais são espelhos de que ser humano se quer formar e surgem diante da necessidade de uma educação para o século 21 não mais focada apenas na transmissão do conteúdo, mas em preparar o estudante para o mundo. “O compromisso com a educação integral do aluno passa pelo desenvolvimento das habilidades socioemocionais como inteligência emocional, empatia, pensamento crítico e criatividade, que desenvolvemos, principalmente, por meio do nosso programa socioemocional, criado em parceria pedagógica inédita com o Instituto Ayrton Senna”, conta Erika Lino, diretora das Escolas em Rede da Conexia Educação, que em três anos já conta com mais de 400 escolas e 150 mil alunos pelo país.

Já na Eleva, o LIV – Laboratório Inteligência de Vida –  é um programa socioemocional que ajuda estudantes a conhecerem seus sentimentos e a desenvolverem habilidades para a vida. “O objetivo é estimular a prática da empatia, da cooperação e do pensamento crítico, entre outras habilidades. Além disso, montamos um currículo e um material didático de cidadania para todo o ensino fundamental que, por meio de uma abordagem baseada em projetos, compreende quatro grandes ideias em cidadania: vida democrática, cidadania digital, empreendedorismo social e biotecnologia e meio ambiente”, detalha a diretora pedagógica.

O desenvolvimento de aptidões digitais é citado em quatro das dez competências gerais, tendo na quinta — Cultura Digital — destaque único, para o aluno, conforme aponta o documento: “compreender, utilizar e criar tecnologias digitais de informação e comunicação de forma crítica, significativa, reflexiva e ética nas diversas práticas sociais (incluindo as escolares) para se comunicar, acessar e disseminar informações, produzir conhecimentos, resolver problemas e exercer protagonismo e autoria na vida pessoal e coletiva”.

Com tal colocação advinda da própria BNCC, é nítido para o Piaget que é papel da escola e do professor mostrar ao estudante as múltiplas possibilidades de uso das tecnologias, que vão muito além do lazer. “O material da empresa possui a cada volume a seção No mundo digital, justamente para atender a essas necessidades. O objetivo, ao longo dos anos, é apresentar aos alunos softwares, como o de edição, de apresentação e de planilhas, aplicativos, sites e jogos que possam ser usados para a realização de diversas tarefas escolares. Por meio das propostas, os alunos podem editar imagens e textos para produzir diferentes gêneros discursivos, gravar vídeos para simular, por exemplo, um telejornal, realizar pesquisas na internet, exercitar habilidades relacionadas à programação e ao pensamento computacional entre outras ações que enriquecem a aprendizagem”, complementa o supervisor pedagógico.

Já no SAS, entre suas ferramentas, a Eureka!, plataforma gamificada e adaptativa, dialoga com essa competência ao estimular nos jovens do 4º ao 9º ano o interesse pelo mundo da matemática, língua portuguesa, ciências, química, biologia e física via jogos. “O nível de engajamento é de 86%. Sugerimos essa plataforma como atividade complementar, mas que também seja utilizada pelo menos uma vez por semana. Tem escola que faz versão híbrida sala de aula e em casa. Em avaliações externas, os alunos engajados na Eureka! costumam se sair 20% melhor que os demais”, explica o diretor de ensino e inovações educacionais da empresa.

A Metodologia OPEE (Orientação Profissional, Empregabilidade e Empreendedorismo), idealizada pelo psicoterapeuta Leo Fraiman, dialoga com a competência que a Base descreve como Trabalho e Projeto de Vida. “Temos um material que mais de 50% das escolas adotam como complementar que é o Empreendedorismo e Projeto de Vida, do Leo Fraiman, e que com a FTD firmou parceria. O projeto OPEE contextualiza o dia a dia, por exemplo, o controle de finanças – tudo o que o aluno vive e vai viver na vida. Nesse contexto, as escolas trabalham uma aula por semana e quem orienta é um professor de qualquer disciplina eleito por ter uma visão aberta. O projeto conta com assessoria pedagógica exclusiva que trabalha só nesse cenário de desenvolvimento e também em formação com consultores”, descreve Ricardo Tavares, cuja OPEE é oferecida na Iônica, ambiente digital da empresa.

De olho na geração z

Muitas são as críticas ao modelo tradicional de ensino, aquele cujo professor é o centro e os estudantes ficam passivos. Contudo, envolver os jovens nem sempre é tarefa fácil. Na Conexia, o estímulo à aprendizagem e pensamento crítico ocorrem por meio de plataformas digitais que incentivam a autonomia dos meninos e meninas. “Em uma de nossas marcas, por exemplo, os estudantes da educação infantil trabalham por meio de projetos e são incentivados a expressarem suas ideias e acionar seus conhecimentos prévios a partir de uma situação apresentada. Em seguida, são questionados sobre ‘o que queremos saber’ e então, vão a campo explorar e buscar mais informações, de forma ativa e colaborativa. Por fim, são incentivados a refletirem e dialogarem sobre o aprendizado”, afirma Erika Lino.

Por falar em métodos atrativos de aprendizagem, Débora Aladim, com apenas 21 anos, é dona de um dos principais canais educativos do YouTube, com 2.048 mil inscritos e é parceira em ações estratégicas do Conexia. Aliás, na internet, o conteúdo da jovem é voltado a dicas para uma boa redação e em como conseguir estudar, além de resumos de fatos históricos.

Fonte: Revista Educação

https://revistaeducacao.com.br/2020/04/06/bncc-sistemas-de-ensino-mat/