O que as grandes negociações de 2019 nos dizem sobre a próxima década

Diferentemente do clima terrestre, o clima para os negócios permaneceu teimosamente inalterado em 2019 – ou não?

Negócios fechados são indicadores tanto negativos quanto positivos de transformações na economia. Alguns remetem a situações passadas, e outros sinalizam tendências emergentes. Uma análise das negociações concretizadas (e não concretizadas) mais marcantes do último ano pode nos dizer a posição em que estávamos e para onde estamos caminhando.

Segundo várias métricas, a atividade de F&A em 2019 não foi tão alta quanto em anos anteriores, mas o padrão das negociações está se mostrando, em alguns aspectos, novo. Muitas das negociações do ano de 2019 contemplam a consolidação e a digitalização das tendências industriais de décadas passadas. Entretanto, houve sinais de que a década de 2020 irá conduzir a novas tendências em como poderemos lidar com o poder da tecnologia. Vimos, novamente, que a mudança climática não é brincadeira, embora ainda não saibamos como as empresas irão reagir. Com o tempo, os negócios também irão refletir a transformação de nosso mix de energia.

Os negócios de sempre

Dentre as tendências já estabelecidas, em 2019, a área farmacêutica continuou a ganhar força e a aprimorar seus serviços. Desde a década de 1990, as empresas farmacêuticas vêm se consolidando para aumentar seu poder de barganha na cadeia do setor da saúde. Elas também vêm abraçando a inovação de startups biotécnicas. Em 2019, a Bristol-Myers adquiriu a Celgene (US$ 74 bilhões), a Takeda adquiriu a Shire (US$ 62 bilhões), e ambas Sanofi e Novartis adquiriram empresas na casa dos US$ 10 bilhões. Essas negociações, de fato, têm dois objetivos – elas trazem novas tecnologias para as grandes empresas, e mantêm, também, uma estrutura de indústria enxuta. Ao mesmo tempo, as grandes fusões do ano passado das seguradoras (CVS-Aetna e Cigna-Express Scripts) iniciaram o processo de integração, embora ainda haja dúvidas a respeito dos benefícios para os consumidores.

As empresas de mídia e telecomunicações também seguiram diretrizes bem estabelecidas para construir seu poder de mercado. Três grandes fusões foram concretizadas em 2019: Sprint e T-Mobile (US$ 26 bilhões), AT&T e Time Warner (US$85 bilhões) e Disney e 21st Century Fox (US$ 71 bilhões). As aquisições da Disney nos últimos anos estão abastecendo as ofertas agressivas em streaming de vídeos. A batalha do streaming entre Disney, Netflix, Hulu, Amazon, Apple, e HBO vem se avolumando já faz algum tempo, e agora atingiu seu ápice. Esse ecossistema irá, com o tempo, se render à consolidação também, mas ainda não chegamos lá. Por ora, vale tudo para conquistar uma nova geração de consumidores de mídia que querem se ver livres da TV a cabo.

Os produtores industriais também deram sequência a um movimento que começou há dez anos – a dissolução dos conglomerados. A Dow se desmembrou em três no ano passado, como havia prometido quando fez a fusão com a DuPont há dois anos. Essas duas etapas envolviam uma fusão para fortalecer as empresas, seguidas de um desmembramento que aprimoraria o foco em cada um dos negócios, ao mesmo tempo que mantinham seu poder de mercado. Na verdade, a história do desmembramento era normalmente dois passos à frente, e um passo para trás. A Danaher reduziu seu tamanho somente para ganhar força novamente a fim de adquirir a unidade de biofarma da General Electric (US$21 bilhões). A GE, mesmo depois desta venda, parece estar determinada a dobrar sua aposta na área da saúde. No setor aeroespacial e de defesa, a United Technologies, que havia se dividido em três, começou a dar sinais de melhora e se juntou à Raytheon, numa operação de fusão avaliada em US$ 135 bilhões.

Todas essas foram negociações grandiosas, mas foram usuais. Quais negociações podem indicar algo para a década de 2020? Curiosamente, a carência de certos tipos de negociações é o que devemos observar.

Tendências emergentes em tecnologia

Em 2019, houve um esforço renovado para conter o crescimento da tecnologia. A ideia de que empresas como Google, Facebook e Amazon estavam ficando muito grandes e invadindo nossa vida continuou a ganhar terreno em Washington. A Google enfrentou investigações antitruste em 50 estados, e o presidente da FTC (Federal Trade Commission, órgão similar ao Cade no Brasil) sugeriu que poderia fazer outras investigações. Em meados de dezembro, foi dito que a FTC estava pensando numa intimação contra a Facebook para que não integrasse o Instagram, o WhatsApp e o Messenger – caso as autoridades da lei antitruste decidissem, posteriormente, desmembrar a empresa. Esses esforços não levam a lugar nenhum. No entanto, seria surpreendente se a pressão não fizesse com que as grandes empresas de tecnologia se distanciassem de grandes aquisições. Dois grandes negócios em tecnologia foram concretizado sem 2019 (IBM-Red Hat, US$ 34 bilhões) e a Salesforce adquiriu a Tableau (US$ 16 bilhões). Entretanto, Apple, Google e Amazon se contiveram – considerando suas reservas de caixa – nenhuma delas gastou mais de US$ 3 bilhões numa negociação desde 2017.

Uma tendência similar que ganhou terreno em 2019 foi a  delimitação da tecnologia – a construção de uma barreira virtual entre as esferas de influência chinesas e americanas no ramo da tecnologia. Os investimentos da China nos Estados Unidos caíram 90% nos últimos três anos. A guerra comercial deu início a isso, mas a tendência foi impulsionada por suspeita mútua entre as elites desses países e os regimes no poder. Ambos acreditam que novos setores, como inteligência artificial, cibersegurança, e mídias sociais são essenciais para a segurança nacional e para a governabilidade da sociedade. Numa tendência sem precedentes, a Comissão Federal de Comunicações (FCC, em inglês) retirou a Huawei do mercado dos EUA em 2019, alegando preocupações com e segurança de dados. A Google já deixou a China há 10 anos por conta de censura. Mesmo assim, empresas chinesas dominam o mercado chinês, bem como empresas americanas dominam o mercado americano. As empresas de tecnologia apreciam os efeitos do network, mas parece que esse network irá parar na nova delimitação.

O que essas tendências novas e antigas dizem da transformação do mix de energia? Infelizmente, não muita coisa.

Respostas às mudanças climáticas

Com relação à emissão de carbono, a lacuna existente entre onde estamos e onde deveríamos estar é imensa. A energia eólica e a solar estão ganhando terreno, mas ainda leva tempo para que a infraestrutura de nossa energia consiga usar seu potencial por completo. As grandes empresas de petróleo continuam a flertar com as startups de produtos renováveis; pelo menos, essas parcerias propiciam bons comerciais de TV e talvez acalmem os investidores em ESG. No entanto, no mundo todo, o financiamento de projetos e P&D público em energia renovável têm retraído nos últimos anos.

Ainda assim, também houve problemas nas plataformas petrolíferas. A Occidental adquiriu a Anadarko (US$ 38 bilhões), mas a nova empresa imediatamente começou a se desfazer de campos petrolíferos no exterior para pagar a negociação. O investidor ativista Carl Icahn defende a revogação dessa fusão e argumenta que ela prejudica o valor da empresa. Essa opinião surge depois dele conseguir ajudar a arruinar a malfadada fusão de Fuji Film com a Xerox. Os acionistas da Occidental não estão felizes, tampouco os acionistas de empresas petrolíferas. A Exxon, Shell e a BP estão se esforçando para pagar dividendos este ano, e algumas estão reavaliando seus ativos numa atmosfera de preços baixos e pressão social. A tão esperada IPO (Oferta Pública de Aquisição de ações) da Aramco não animou os investidores em combustíveis fósseis; a meta de valor da IPO foi rebaixada e, atualmente, está somente listada no mercado de ações de Riade. Ainda assim, a empresa angariou mais fundos do que qualquer outra IPO na história – o que testemunha o perdurável poder do petróleo.

A melhor novidade do ano sobre negociações, na verdade, não foi uma negociação, mas sim, uma proposta para uma negociação. A proposta para um novo acordo verde (Green New Deal, em inglês) apresentado no Congresso dos Estados Unidos em 2019 exigiu uma ação emergencial do governo para descarbonizar a economia americana de maneira a incentivar a empregabilidade e não prejudicar os mais fracos na sociedade. Essa proposta, efetivamente, pede que repensemos o que filósofos chamam de contrato social entre empresas, governo e sociedade. Este contrato já havia sido quebrado por aqueles com alto poder aquisitivo e pela grande diferença de renda, que vem aumentando desde a década de 1980. As ameaças da mudança climática tornaram essa reconsideração sobre contrato social ainda mais urgente. Sendo assim, não é de se surpreender que, em 2019, até mesmo a Business Roundtable tenha anunciado um novo conjunto de métricas para as empresas que procuram equilibrar os interesses dos acionistas e dos stakeholders.

Em 2019, vimos o dilema do nosso planeta de forma muito mais clara do que jamais havíamos visto anteriormente. As negociações da próxima década sinalizarão como deveremos agir. Algumas irão fortalecer os hábitos já existentes, e mais, espera-se que transformem a economia americana para melhor.

Harvard Business Review Brasil
Casa Educação 31 de março de 2020
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Memória use para preservar

A solução para reduzir o esquecimento associado à idade não vem em forma de comprimido. O diferencial está nos hábitos e no estilo de vida

Hal Arkowitz e Scott O. Lilienfeld

Quando Mick Jagger cantou pela primeira vez “que chatice é ficar velho” (na música Mother’s little helper), há meio século, ele tinha 23 anos. Hoje, aos 73, o roqueiro parece ter encontrado o segredo para permanecer em boa forma física à medida que sua idade avança. De fato, com os inúmeros recursos existentes atualmente, os sinais visíveis dos efeitos do tempo sobre corpo podem ser bastante atenuados. Envelhecer, porém, tem também implicações psíquicas. Muita gente teme a perda de memória e receia estar enveredando pela demência, como a doença de Alzheimer, a mais comum delas. Toda vez que esquecem suas chaves, deixam uma porta destrancada ou não se lembram do nome de alguém, essa persistente preocupação se manifesta. Na maioria dos casos, porém, esses pequenos e irritantes incidentes são parte da perda normal de memória associada à idade – e não um sinal de demência iminente. Embora muitos adultos mais velhos acreditem que esse declínio é inevitável, há boas notícias para muitos deles. Pesquisadores desenvolveram uma série de atividades para exercitarmos nossa mente e nosso corpo, que podem ajudar a reforçar e a apoiar a memória em um cérebro normal que está envelhecendo.

A memória não é uma função isolada. O termo engloba várias modalidades de lembrar, e algumas delas não declinam com a idade. Pessoas mais velhas, por exemplo, continuam dominando seu vocabulário, com seu conhecimento geral sobre o mundo (memória semântica). Elas também são capazes de executar tarefas rotineiras, como fazer uma omelete ou digitar em um computador (memória processual) com destreza mais ou menos igual à que tinham quando eram mais jovens. Mas seu desempenho piora para se lembrarem de fatos recentes em sua vida (memória episódica) ou recordarem onde receberam originalmente uma informação (memória de origem), gerenciar o armazenamento temporário de informações de curto prazo (memória de trabalho) e lembrarse de coisas a fazer (memória prospectiva).

Esta última, em particular, é um alvo fundamental, já que se esquecer de realizar tarefas ou compromissos futuros pode gerar considerável frustração ou mal-estar. Em 2002, o psicólogo Narinder Kapur, do Hospital Geral de Southampton, na Inglaterra, e seus colegas revisaram estudos sobre a eficácia de várias técnicas comuns para reforçar a memória prospectiva. Eles constataram que auxílios externos, como fazer listas ou programar lembretes em um telefone celular, podem ser úteis para reduzir problemas de memória como deixar de pagar contas ou comparecer a reuniões.

Outra estratégia bem-sucedida envolve associar informações a serem lembradas a uma imagem, frase, sentença ou palavra. Quanto mais relevante do ponto de vista pessoal for a associação, mais provável será ser lembrada, uma abordagem conhecida como processamento autorreferencial. Se tivermos de devolver um livro à biblioteca, por exemplo, podemos nos imaginar fazendo exatamente isso. Acrônimos inventados também podem ser uma enorme ajuda. Nessa estratégia, uma pessoa forma uma nova palavra com as letras iniciais daquilo que quer lembrar.

Em 2008, as psicólogas Elizabeth L. Glisky, da Universidade do Arizona, e Martha L. Glisky, na época no Centro Médico Evergreen, em Seattle, descreveram outros métodos que envolvem elaboração visual ou semântica. Em um deles, uma pessoa evoca imagens associadas a algo que ele ou ela quer reter. Para se lembrar do nome “Mônica”, por exemplo, a pessoa pode imaginar a personagem criada pelo cartunista Maurício de Souza.

Embora Glisky e Glisky tenham encontrado sustentação para essas técnicas visuais e semânticas, entre outras, elas fizeram a ressalva de que melhorias de memória no laboratório não se traduzem necessariamente em melhoramentos no dia a dia. Esses benefícios exigem praticar e aplicar as táticas regularmente. A lacuna em eficácia pode ser muito maior no caso de estratégias que envolvem tempo e esforço consideráveis para serem aprendidas. Além disso, melhorias em uma área da memória frequentemente não se generalizam e se difundem para outras.

De modo geral, os estudos encontraram sustentação para a validade da afirmação “Use-a ou perca-a”. Quanto mais exigimos de nossa memória, por exemplo, ao lermos, desvendar quebra-cabeças e participar de jogos de tabuleiros, melhor ela pode ser – provavelmente porque essas atividades envolvem um exercício considerável. É claro que as pessoas que têm memórias mais afiadas também podem ser mais propensas a exercitar sua mente para começo de conversa, o que responde em parte (mas provavelmente não tudo) pela associação entre boa memória e quantidade de estímulo cognitivo.

Se Mick Jagger estiver fisicamente em forma como parece, sua mente pode estar seguindo o mesmo caminho. Alguns estudos constataram que níveis mais elevados de exercícios aeróbicos estão associados a uma memória melhor em adultos mais idosos. Quando o psicólogo Stanley Colcombe e seus colegas da Universidade de Illinois em Urbana-Champaign revisaram 18 estudos controlados que abordavam essa associação em 2003, encontraram evidências de que a prática desses exercícios de fato levava a uma memória mais aguçada.

Uma atividade aeróbica sustentada pode não ser a única maneira de manter a sua mente ágil e sua memória afiada. Em um estudo recente, a neurologista Ruth Ruscheweyh e seus colegas da Universidade de Münster, na Alemanha, avaliaram a atividade física total em 62 idosos ao longo de seis meses. O questionário da equipe incluía tanto perguntas sobre exercícios formais quanto rotinas diárias como caminhar para o trabalho, subir escadas e praticar jardinagem. Ao final do estudo, os pesquisadores associaram os aumentos de atividade geral reportados, independentemente de que tipo, a melhorias na memória episódica. Quanto maior o aumento dos níveis de atividade, maior o reforço da capacidade mnêmica. Portanto, manter-se fisicamente ativo através de exercícios regulares, com afazeres fora de casa (a pé ou de bicicleta, por exemplo) e execução de tarefas cotidianas, pode ser a melhor receita para revigorar seus poderes de recordação.

A pesquisa sugere que muitas técnicas para fortalecer a memória, assim como um estilo de vida física e mentalmente ativo e estimulante, podem melhorar essa capacidade em adultos com mais de 60 anos. Ainda temos um longo caminho a percorrer antes que tenhamos métodos altamente eficazes, mas, diante do vigor desse campo, podemos esperar grandes progressos no futuro próximo.

Mente Cérebro

Casa Educação 31 de março de 2020
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Fascinar-se aumenta grau de satisfação e felicidade

Cultivar a sensibilidade a cenas cotidianas, como beleza de uma paisagem ou gestos de bondade alheia, pode nos tornar pessoas menos egoístas
Francine Russo

Palavras como “maravilhoso” ou “incrível” se tornaram adjetivos comuns, muitas vezes destituídas da magnitude que impressões realmente superlativas nos despertam. O fascínio genuíno representa uma profunda emoção: um suspiro ao olhar um céu surpreendentemente estrelado, os arrepios ao ouvir uma melodia tocante ou a sensação de “coração rasgado” ao ver uma multidão segurando velas no alto, em meio à escuridão. Essas experiências podem nos fazer pessoas melhores? Um artigo publicado no Journal of Personality and Social Psychology sugere que sim.

“Há muito tempo os filósofos dizem que o misto de respeito e admiração une as pessoas e queríamos entender melhor esse sentimento”, diz o psicólogo Paul Piff, professor assistente de psicologia e comportamento social da Universidade da Califórnia em Irvine, principal autor do estudo. Ele começou a investigar o tema no laboratório do psicólogo Dacher Keltner, da Universidade da Califórnia em Berkeley. Segundo Piff, a pesquisa mostra que essa sensação pode ajudar a nos tornarmos menos egocêntricos e mais sintonizados com as necessidades do grupo.

No primeiro de cinco estudos, os pesquisadores constataram, com a ajuda de uma pesquisa nacional representativa, que as pessoas que relataram experimentar esse sentimento com maior frequência eram de fato mais generosas. No experimento, os cientistas observaram que, depois de terem recebido algumas rifas e terem a oportunidade de ceder outras, esses indivíduos tinham a tenência de doar maior quantidade.

Os pesquisadores realizaram outros quatro experimentos em que induziram essa sensação em alguns participantes e outras emoções como orgulho ou diversões em outros. Para isso, lançaram mão de cenas em vídeo da natureza de tirar o fôlego ou convidaram os voluntários a observar imponentes árvores de eucalipto ao ar livre.

Em todos os casos, aqueles que se sentiram maravilhados se comportaram de uma forma que os psicólogos chamam de “pró-social”: foram mais úteis e tomaram decisões mais éticas. Os participantes que observavam as árvores, por exemplo, pegaram mais vezes canetas derrubadas “acidentalmente” por um pesquisador disfarçado do que aqueles que olhavam para um edifício.

Segundo os autores, ao nos sentirmos uma pequena parte de algo maior, a admiração desloca nossa atenção de nossas próprias necessidades para as de um bem maior. Alguns pesquisadores especulam que a reverência pode ter evoluído em resposta a um líder poderoso. A manutenção de hierarquias sociais e a garantia de participação grupal podem aumentar as chances de sobrevivência.

Não é surpresa que alguns estudos sugerem que o fascínio pode favorecer a devoção. “Podemos pensar que a religião é uma instituição cultural que ritualiza o encantamento por meio da arquitetura e da música”, diz Piff. O psicólogo costuma fazer uma sugestão interessante: que as pessoas mantenham um “diário de contemplação” por duas semanas e diariamente registrem tudo o que evoca essa sensação – um pôr do sol, as penas de um pássaro, o gesto de bondade de outra pessoa, por exemplo. Ele afirma que mudar o foco em direção a algo grande pode nos levar a colocar os problemas em perspectiva, além de ajudar a nos abrirmos para o mundo.

Mente Cérebro

Casa Educação 31 de março de 2020
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Eles são “fortes”, elas são “chatas”

Mulheres e poder – O homem que grita e dá um murro na mesa pode ser considerado grosseiro, mas também é visto como forte. Se uma mulher agir de forma semelhante, fala-se de descontrole, loucura e, não raro, surgem comentários maldosos sobre sua vida particular

Apesar dos avanços e das transformações sociais, é possível que muita gente ainda acredite que, para não terem problemas no âmbito profissional, as mulheres devessem aceitar os modelos que ainda imperam no imaginário masculino: aquela que deseja ser conquistada, a secretária que faz tudo sem nunca pedir nada em troca, a mãe que acolhe e apoia. Mas felizmente muitas já se sentem em condições de assumir o protagonismo, mostrando capacidade, exigindo seus direitos e competindo pelo que desejam. Essa atitude deixa muitos – e muitas – colegas desconfortáveis. Disso resulta uma equação simplista: mais poder para “elas”, menos para “eles”. Mesmo em cargos de chefia, muitas mulheres enfrentam a resistência velada, por exemplo, quando decisões tomadas em sua ausência, como se houvesse um nível sutil de acesso que não lhes é permitido.

A reação explícita a essa situações, entretanto, pode custar caro. Em geral, existe uma crença tácita: só quem tem taxa elevada de testosterona está autorizado a revelar a própria arrogância e a intervir de forma agressiva. O homem que grita e dá um murro na mesa pode ser considerado grosseiro, mas também é visto como forte. Se uma mulher agir de forma semelhante, fala-se de descontrole, loucura e, não raro, surgem comentários maldosos sobre sua vida pessoal. Quando uma mulher tem prestígio e é determinada, geralmente já é definida como intransigente – mesmo por aqueles que não convivem com ela. Possivelmente, prevalece um estereótipo difícil de superar: a competência feminina ameaça mais que a masculina – e isso vale tanto para homens quanto para outras mulheres. Além disso, neles a arrogância costuma ser perdoada, mas nelas não: ele é forte; ela é chata.

Recentemente uma pesquisa da Universidade de Michigan indicou que os estrógenos podem ter papel semelhante no organismo, independentemente do gênero. Um teste revela o aumento da produção de hormônios nas mulheres que têm um comportamento dominante nas situações de conflito. Outros estudos, entretanto, mostram que elas são menos propensas à dominação social e mais inclinadas a tomar atitudes que favoreçam o igualitarismo, enquanto eles tendem a favorecer as hierarquias. Além disso, estão mais propensos a valorizar o próprio trabalho, aceitando compensações e reconhecimentos, ainda que não merecidos.

Já as mulheres muitas vezes sentem que devem render ainda mais, como se as rondasse a culpa de ter feito “um pouco menos” – mesmo que na prática isso não se confirme. E as críticas mais mordazes, não raro, vêm de outras mulheres – o que é compreensível, pois pretendem que as outras também sejam perfeitas. Em geral, o processo se repete em casa, na relação entre mães e filhas. Resultado: espera-se de uma mulher na chefia mais compreensão e de uma subordinada, mais esforço. Talvez não seja por acaso que as mulheres se afirmem principalmente em alguns setores. Quando não estão ocupando posições importantes por motivos familiares, geralmente são as executivas de setores como jurídico, comunicação, finanças. Porém, é pouco provável que se tornem figuras carismáticas, que arrebatam as massas.

Fonte: Mente Cérebro

Casa Educação 31 de março de 2020
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A delicada relação entre memória e inteligência

Capacidade intelectual difere de uma pessoa para outra não é novidade. O desafio da ciência tem sido descobrir como e por que essas variações ocorrem. Recentemente, pesquisadores deram um passo importante: constataram que uma das chaves para entender esse mistério está na memória de curto prazo.

por Roberto Colom

Pessoas mais inteligentes costumam obter melhor aproveitamento na escola, costumam ter mais chances de ocupar postos de trabalho nos quais têm autonomia e recebem salários acima da média. Além disso, são mais atentas a estratégias que favoreçam sua saúde, tanto física quanto mental – e vivem mais tempo. É claro que só o aspecto cognitivo não basta, mas pesquisas têm mostrado que os benefícios de um alto nível intelectual são numerosos – assim como as desvantagens de uma inteligência pouco privilegiada. Obviamente existem exceções, mas essa é a norma vigente na sociedade ocidental atual.

Não por acaso, em vários países os programas de pesquisa destinados a melhorar a inteligência se encontram entre os que recebem mais investimento. Cada vez mais há consenso de que melhorar a inteligência da população é relevante, sobretudo pelos benefícios obtidos quando esse objetivo é alcançado.

Contudo, seguimos sem uma resposta clara sobre como conseguir isso. Estudos revelam que os ganhos obtidos por meio de estratégias de melhora cognitiva se dissipam com o passar do tempo após a intervenção ser concluída. Pelo menos é esse o parecer oficial da Associação Americana de Psicologia depois da revisão de dezenas de pesquisas nessa área.

Mecanismos mentais
Nesse contexto está enquadrada, em parte, a intenção de encontrar os mecanismos mentais e cognitivos básicos sobre os quais se apoia a inteligência. Há muitos anos, cientistas vêm insistindo que alguns processos mnêmicos são essenciais para a inteligência. A memória operativa (ou de trabalho) constitui um rico e complexo mecanismo mental, mas seus processos mais básicos se consolidam sobre o armazenamento temporal da informação relevante.

A memória operativa permite o “uso” de determinada informação durante um breve período. Por exemplo, compreender a frase que você está lendo neste exato momento exige a capacidade de conservar na lembrança a primeira parte do que foi apreendido até que seja lido todo o resto – e, assim, o trecho do texto faça sentido. Trata-se da memória “de ação”, não para armazenamento, como um arquivo. Afinal, não é possível entender o que não lembramos nem podemos raciocinar a respeito de um problema que não temos em mente e cujos detalhes vão se perdendo à medida que procuramos solucioná-lo. Não é possível resolver uma questão se alguns de seus elementos se perdem no caminho ou considerar uma informação que vai se “desfazendo”.

Existe uma extensa pesquisa sobre o tema ainda não concluída – portanto, ela é parcial. Os estudos se concentram apenas em algumas variáveis potencialmente relevantes, sendo raros os que consideram a maior parte delas de forma simultânea. Tratamos desse impasse no artigo “Podemos reduzir a inteligência fluida à memória de curto prazo?”, publicado no periódico científico Intelligence. Geralmente são medidas algumas capacidades intelectuais básicas: inteligência fluida ou abstrata, cristalizada ou cultural e visuoespacial. Também costumam ser avaliados aspectos como funcionamento executivo, atenção, velocidade mental, memória de curto prazo e memória operativa. Considerando-se as relações recíprocas, foi descoberto que o elemento comum na memória de curto prazo, na memória de trabalho e no funcionamento executivo – ou seja, o armazenamento temporal da informação – se encontrava profundamente associado à inteligência fluida.

Conservar a informação
Na prática, esse resultado nos leva a supor que as pessoas mais inteligentes têm maior capacidade para conservar, em estado ativo, a informação considerada mais relevante durante o tempo necessário para ser utilizada. Já aspectos como rapidez de raciocínio ou concentração são considerados secundários quando se trata do armazenamento de curto prazo.

Tal resultado corrobora as conclusões de outras pesquisas nas quais foram usados outros métodos de investigação. De um lado, os estudos de neuroimagem revelam que a inteligência e a memória de curto prazo compartilham um suporte neuroanatômico distribuído em regiões-chave dos lóbulos frontais e parietais. De outro, o treinamento adaptativo cognitivo embasado no aumento da capacidade para supervisionar uma maior quantidade de informação durante determinado tempo eleva significativamente o rendimento nos testes que valorizam a inteligência fluida.

Curiosamente, capacidades intelectuais superficialmente muito diferentes parecem encontrar-se fortemente ligadas por alguma classe de limitação compartilhada. Quando pudermos superar essa dificuldade, talvez estejamos mais perto de atingir um objetivo que fascina tanto cientistas quanto leigos: encontrar formas de nos tornarmos mais inteligentes.

Fonte: Mente Cérebro

Casa Educação 31 de março de 2020
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Gestão coletiva em tempos complexos

Em recente visita a importantes colégios de São Paulo pude identificar em cada um deles projetos inovadores e altamente vinculados ao desejo de adequar a educação à contemporaneidade, sem abrir mão de suas culturas, valores e propósitos. Entre muitos projetos que conheci citarei nesta coluna o arrojado modelo de gestão colaborativa que vem sendo implementado pelo centenário Colégio Porto Seguro de São Paulo, liderado pela diretora geral pedagógica e educacional, Silmara Rascalha Casadei.

A partir da criação de vários comitês e fóruns de discussão – envolvendo professores, pais, alunos e colaboradores administrativos –, o colégio vem movimentando diferentes pontos de vista sobre os múltiplos aspectos da escola e do processo de formação dos estudantes e sua responsabilidade com a sociedade e o meio ambiente.

Orientados por uma escuta ativa de diferentes demandas e desejos, da estratégia a questões logísticas, do currículo ao ativismo dos jovens, o tradicional colégio vem se inserindo no mundo VUCA (acrônimo em inglês que significa Volátil, Incerto, Complexo e Ambíguo) de maneira corajosa e inovadora. Esse intenso diálogo comunitário já vem apresentando resultados, como projetos educativos e de gestão surgidos a partir dessas trocas.

De forma geral, assim como percebe o Porto Seguro, tamanha complexidade exigirá cada vez mais da comunidade escolar uma intensa adequação aos novos tempos e uma grande capacidade de se transformar. Em tempos de alta interatividade entre os diferentes atores escolares, do WhatsApp dos pais ao ativismo estudantil, das inovações didáticas que desafiam o corpo docente aos conceitos mais modernos de serviço que orientam os colaboradores administrativos, fica cada vez mais patente a necessidade de gestões colaborativas.

Estimular o diálogo e a expressão dos diversos atores da comunidade escolar passa a ser um imperativo para a boa gestão. Quanto maior a capacidade de escuta do dirigente, maior a capacidade de compreensão da complexidade dos eventos internos e externos que compõem o cotidiano e o imaginário de uma escola, em uma família mais dialógica em seu interior e com maior interesse nos projetos pedagógicos, em jovens, cada vez mais instados a exporem suas ideias sobre o mundo e sobre si.

Dessa forma, cabe ao diretor escolar muitas responsabilidades: engajar os jovens em seu processo de aprendizagem, construir uma coletividade ativa e otimista frente ao futuro; orientar a formação de professores, em uma função mais interativa e participativa; motivar a comunidade administrativa em torno dos propósitos educacionais, transformando cada colaborador em um educador.

Tamanho desafio implica uma nova forma de atuar do diretor, muito menos administrativa e muito política, organizador de desejos e demandas de sua comunidade, guardião dos propósitos institucionais, leitor de seu tempo, do tempo de seus colaboradores e das demandas do mundo emergente.

Implicar todos esses agentes exige ampla capacidade de diálogo, análise, síntese e implementação de projetos. Criar canais de comunicação e de gestão coletiva que permitam que a complexidade do mundo escolar seja mais que uma dificuldade, mas uma força institucional, exigirá que os líderes criem grupos de trabalho com diferentes atores escolares visando a construção de um projeto pedagógico atual e transformador.

Fonte: Revista Educação

Casa Educação 31 de março de 2020
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Por que é tão difícil assumir erros

Existem bloqueios mentais que nos fazem relativizar nossos próprios comportamentos e nos impedem de empreender mudanças produtivas sobre nossos modos de pensar e de agir. Paradoxalmente, esses mesmos bloqueios nos tornam mais rígidos quando os erros são cometidos por outras pessoas
Vamos descrever duas situações comuns no universo corporativo:O gestor de uma equipe dirige-se de forma excessivamente ríspida a seus subordinados em um dia em que se sente sobrecarregado. Ele descarta a possibilidade de um mea-culpa por acreditar ser desnecessário.Um colaborador recebe uma crítica por um erro evidente em um projeto que elaborou. No entanto, ele insiste que não há erro ou, ainda, tenta se desvencilhar da responsabilidade de todas as maneiras, atribuindo o erro a outro colaborador ou afirmando que foi mal orientado.

Em comum, essas situações descrevem diferentes instâncias da dificuldade em assumir erros. A psicóloga Karina Schumann, da Universidade de Pittsburgh, especialista em mediação de conflitos, identificou em suas pesquisas algumas das principais razões pelas quais as pessoas não assumem que erraram. Vamos explorar aqui duas delas:

Foco nas próprias emoções e desconsideração do contexto geral
Esse padrão de comportamento pode ser desastroso em pessoas que desempenham cargos de gestão. Em suas pesquisas, Schumann verificou que esse modo de pensar e agir está relacionado a traços de personalidade característicos do narcisismo, como o autocentramento. A pessoa tem a crença de que seus atos justificam-se por suas necessidades e emoções individuais. Um exemplo é o gestor que age de forma incompreensível com seus subordinados e não considera importante ter coerência em suas ações, agindo de acordo com seu humor do momento. Pessoas com esse padrão de comportamento dificilmente assumirão um erro, a não ser que isso represente um benefício claro para seu ego. Um dos efeitos do autocentramento é acreditar que as próprias emoções e sentimentos validam o mundo ao redor – essas pessoas não ajustam suas ações às circunstâncias; na verdade, moldam suas ações de acordo com o que pensam e sentem, o que resulta numa percepção distorcida da realidade e, invariavelmente, em interações vazias e improdutivas com as outras pessoas. Para os autocentrados, todas as suas atitudes estão justificadas por si só.  No entanto, em contraste com a autoindulgência que dispensam para si mesmos, são extremamente críticos quanto aos comportamentos alheios, exímios em apontar os erros dos outros.

Acreditar que assumir erros prejudica a autoimagem
Este padrão é muito comum, principalmente em pessoas com problemas de autoestima e inseguras. Elas acreditam que assumir um erro afetaria sua autoimagem e a percepção que as outras pessoas têm delas. Tendem, assim, a ter comportamentos improdutivos no contexto corporativo, como apontar culpados ou desfiar um sem número de justificativas, de maneira a encontrar qualquer argumento para o erro, desde que não seja sua auto-responsabilidade. Esse tipo de crença costuma ter origem em experiências de rejeição que ocorrem na infância, quando se aprende a malfadada “estratégia” de atribuir a culpa a outro ou a uma situação para evitar “perder” o amor da mãe ou pai por contrariar suas expectativas de perfeição. A dificuldade em assumir erros é, muitas vezes, uma pista importante de traços de perfeccionismo, o que, por sua vez, indica estagnação diante de desafios e dificuldades em se empenhar em projetos que envolvem riscos.

E você, conseguiu refletir um pouco com base nos padrões que descrevemos? Conte nos comentários!

Fonte: Cultura e Gestão

 

Casa Educação 25 de março de 2020
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O papel da empatia na gestão de crises

A gestão de crises é um desafio constante para líderes corporativos. Administrar conflitos com clientes ou colaboradores simboliza uma necessidade recorrente e que demanda reações ágeis. O processo também exige competências pontuais, como a empatia, que ganha cada vez mais evidência no mundo dos negócios.

Empatia, conforme a definição do dicionário Michaelis, diz respeito à “habilidade de imaginar-se no lugar de outra pessoa e de compreender sentimentos, desejos, ideias e ações de outrem”. Não é segredo que, ao mediar conflitos, um bom líder precisa saber ouvir e compreender ambas as partes.

Daí a importância da empatia na resolução de conflitos. O grande desafio, contudo, é levar o conceito à prática.

Por isso, nesta matéria, você vai conferir alguns insights sobre o tema. Siga a leitura para explorar todas as informações.

Por que a empatia é importante na gestão de crises?
A empatia é uma aptidão exigida por parte dos líderes nos mais variados cenários. Se considerado o contexto de uma gestão de crise externa, a reação da administração e a postura assumida pela companhia vão ser decisivas para que esta sobreviva ou afunde diante de um escândalo.

É o que mostrou um levantamento realizado pela empresa de RH britânica Weber Shandwick: 85% dos consumidores formam sua opinião sobre empresas analisando a forma como elas reagem em situações de crise. Assumir uma postura resolutiva, exercendo empatia por seus consumidores, traz resultados favoráveis à imagem da corporação.

Já nas crises internas a empatia desempenha um papel igualmente importante. Um bom líder precisa saber ouvir seus colaboradores de modo a preservar um bom clima organizacional. Certamente, trata-se de um grande desafio.

Mas é justamente por isso que ser empático em suas atitudes é uma habilidade essencial àqueles que desejam emergir como líderes bem sucedidos. O tema é tão atual que vem sendo amplamente discutido, inclusive, por especialistas da área médica em suas redes sociais.

“Muitas vezes, acabamos vivendo de forma tão ‘automática’ que nossas reações acabam refletindo um pouco esse ‘modo de vida’, gerando, assim, respostas distantes, superficiais e, por vezes, até insensíveis”, discorre o médico e fundador do Instituto Barakat, Dr. Mohamad Barakat, em seu perfil no Instagram.

Sair do piloto automático e exercer a empatia exige atenção e prática. Mas dominar essa competência é totalmente possível. A seguir, você pode verificar algumas dicas para aplicar a teoria à sua rotina corporativa.

3 dicas para utilizar a empatia a seu favor na gestão de crises
Em artigo publicado pela Harvard Business Review Brasil em torno do tema empatia, Annie McKee fornece esclarecimentos poderosos sobre como usufruir da habilidade em momentos de crise. Explore, abaixo, três deles:

1)   Administre suas emoções negativas
Em qualquer cenário de conflito, as emoções do líder costumam ser facilmente transmitidas à atmosfera do ambiente. Por isso, diante de um problema, procure conter a ira e evite agir de forma explosiva ou desrespeitosa. Caso contrário, você vai provocar o mesmo efeito nas outras pessoas. Autogestão emocional é essencial.

2)   Escute com atenção
Direcione o seu foco ao outro e priorize ouvir todas as partes envolvidas em qualquer situação de crise. Lembre-se de que, através da escuta e das expressões corporais, você pode interpretar cuidadosamente seus colaboradores. Isso é extremamente útil para solucionar conflitos com maestria.

3)   Trace paralelos de compreensão
A empatia parte de uma identificação com a realidade do outro. Portanto, para assegurar uma resolução de conflitos eficiente, parafraseie ou faça analogias caso julgue necessário, com o intuito de demonstrar que você realmente ouviu e compreendeu o que ambas as partes envolvidas tinham a dizer.

Assim, certamente vai ser mais fácil tomar as decisões exigidas na situação em questão.

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Fonte: Cultura e Gestão
Casa Educação 25 de março de 2020
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Mulheres no mercado de trabalho: 3 pontos fortes da liderança feminina

A crescente inclusão das mulheres no mercado de trabalho traz implicações positivas que merecem ser observadas. Dados atualizados da Organização Internacional do Trabalho sinalizam que, em 2018, a taxa global em relação à participação feminina no contexto corporativo foi de 48,5%.

Embora ainda seja inferior se comparada à força masculina, a ascensão já é capaz de provocar transformações nas rotinas empresariais. Por isso, no mês que se comemora o Dia Internacional da Mulher (8 de março) é importante falarmos sobre os impactos da participação feminina no mercado de trabalho.

Siga a leitura e confira!

Panorama atual das mulheres no mercado de trabalho

Em um contexto global no qual a taxa de feminicídios ainda é elevadíssima – segundo dados publicados pela Agência Brasil, 6 mulheres são vítimas de feminicídio a cada hora no mundo – a conquista de um espaço de evidência nas empresas por parte das mulheres merece ser exaltada. Muito embora a igualdade ainda esteja em construção.

Os dados da OIT demonstram que a taxa de desemprego global das mulheres em 2018 girou em torno de 6%, o que representa 0,8 ponto percentual a mais do que a taxa dos homens. Na prática, isso significa que, para cada dez homens empregados, apenas seis mulheres estão empregadas.

Naturalmente, ainda há uma necessidade evidente de avanços. Se falarmos em cargos de liderança, infelizmente, as mulheres têm uma participação de apenas 37%, de acordo com dados do Instituto Brasileiro de Geografia (IBGE).

Por outro lado, no dia a dia das corporações, o protagonismo feminino tem demonstrado cada vez mais benefícios aos negócios. Não faltam cases de sucesso quando o assunto são empresas lideradas por mulheres (nacional e internacionalmente).

De que modo as lideranças femininas contribuem, na prática, para o sucesso dos resultados nas empresas?

Abaixo, listamos algumas percepções.

A mulher no mercado de trabalho: 3 competências estratégicas de líderes mulheres

Veja três competências estratégicas diretamente associadas à liderança feminina:

1. Relacionamentos interpessoais

Sob a ótica do coaching, a habilidade para relacionamentos interpessoais é imprescindível aos negócios. Nesse sentido, a participação da liderança feminina carrega vários aspectos da inteligência emocional, capazes de facilitar a gestão de conflitos no espaço corporativo.

Não se trata apenas de uma observação empírica. Um estudo feito pela Duke University concluiu, inclusive, que mulheres que ocupam cargos executivos tendem a ser vistas como melhores líderes do que os homens.

Características comumente apontadas como “fraquezas” – como a sensibilidade – na verdade favorecem as relações e a produtividade.

2. Capacidade de decisão estratégica em negociações

Outro estudo conduzido pela McMaster University sugere também que a capacidade empática de avaliar cenários e considerar a posição de todos os envolvidos em uma situação de negociação é um ponto extremamente forte da liderança feminina.

Mais uma evidência de que considerar a realidade alheia para uma abordagem cooperativa na tomada de decisões é capaz de produzir excelentes resultados.

3. Olhar inclusivo

Por estar ocupando um espaço relativamente novo, a mulher líder é capaz de trazer para a organização uma nova visão.

A partir de uma perspectiva inclusiva, ela poderá abrir caminhos e propor soluções inéditas para velhos problemas.

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Fonte: Cultura e Gestão

Casa Educação 25 de março de 2020
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Como os melhores gestores identificam e desenvolvem talentos

Os gestores de ponta geralmente são especialistas em sua área, com um histórico de alto desempenho e interesse em assumir o comando. Mas, para ter eficiência na liderança, eles precisam desenvolver outra habilidade, que costuma ser relegada: a gestão de talentos.
A capacidade de reconhecer o talento antes dos outros (interna e externamente), liberar o potencial humano e encontrar não apenas o melhor funcionário para cada função, mas também a melhor função para cada funcionário, é uma característica crucial para administrar uma equipe de primeira linha. Em outras palavras, os melhores gestores também são os melhores agentes de talento.

No entanto, tornar-se um grande agente de talentos nem sempre é fácil. Para isso, é preciso que nós, líderes, tenhamos uma mente mais aberta e descartemos táticas de contratação ultrapassadas, ainda que populares. Muitos de nós procuramos talentos nos mesmos lugares antigos (e errados), ou seguimos a tendência geral de pensar que a “melhor contratação” é a que “melhor se encaixa na cultura”. Essas posturas comprometem os esforços para aumentar a diversidade (demográfica e cognitivamente), e acabam por prejudicar a criatividade e a inovação.

Embora não exista a “melhor” maneira de contratar talentos, certamente existem abordagens mais acertadas do que aquelas em que confiávamos no passado. Depois de examinar cuidadosamente o tipo de desempenho que faz um chefe ser competente ou incompetente, meus colegas e eu esboçamos sete recomendações com base científica para lhe ajudar a atualizar suas táticas de contratação e, assim, revigorar suas habilidades de gestão de talentos.

1) Pense à frente.

Estranhamente, durante uma entrevista de emprego, os funcionários em potencial são questionados sobre quais são as aspirações na carreira para os próximos cinco anos, ou onde se veem em cinco anos. No entanto, poucos gestores se perguntam qual é a sua estratégia de talentos para os próximos cinco anos. A maioria dos líderes sabe que tipo de talento procura no momento, mas muito poucos pensam à frente para saber se o novo contratado tem ou não habilidades que se alinham à sua estratégia de longo prazo. Se você sabe a direção que quer seguir, concentre seus esforços em contratar alguém com a formação, habilidade e qualificação necessárias para avançar. Não suponha que todo o seu quadro de funcionários permanecerá fixo. É preciso simultaneamente agir em longo prazo enquanto executa os objetivos de curto prazo.

2) Concentre-se nas características certas.

Os dois maiores erros que os gestores cometem quando avaliam o talento de outras pessoas são: focar demais em seu desempenho passado (mesmo quando elas não possuem métricas confiáveis) e superestimar a importância de seu currículo, habilidades de liderança e conhecimentos técnicos. O Fórum Econômico Mundial prevê que 65% dos empregos de hoje não existirão mais dentro de 15 anos. Isso significa que os líderes não podem colocar muita ênfase no currículo educacional atual, que é pensado principalmente para preparar as pessoas para funções atuais, e não futuras. Embora não sejamos capazes de adivinhar quais serão essas funções, as pessoas certamente estarão mais equipadas para realizá-los se tiverem certas habilidades comunicacionais, como inteligência emocional, motivação e capacidade de aprender. Esses são os traços fundamentais que determinam novas habilidades e a aquisição de conhecimento. Ainda, esses aspectos fundamentais do talento provavelmente se tornarão ainda mais importantes com o aumento da inteligência artificial.

3) Não procure fora o que pode encontrar dentro.

As empresas costumam contratar funcionários externamente quando podem obter melhores talentos de dentro. Análises científicas mostram que os funcionários contratados externamente demoram mais para se adaptarem e apresentarem taxas mais altas de demissão voluntária e involuntária – mesmo assim, costumem ser mais bem pagos que os candidatos internos. Por isso, vale a pena procurar talentos internamente antes de buscar candidatos de fora da empresa. Contratações internas tendem a ter níveis mais altos de adaptação e taxas de sucesso do que contratações externas, principalmente porque são mais capazes de entender a cultura e situar-se na política da empresa. Esses funcionários também têm maior probabilidade de serem mais leais e comprometidos com a empresa. Além disso, promover candidatos internos aumenta o empenho de outros funcionários.

4) Tenha a inclusão em mente.

Muitos gestores tendem a contratar pessoas parecidas com eles próprios. Essa tendência prejudica a diversidade e inibe o desempenho da equipe. Quando contratamos pessoas como nós, reduzimos a probabilidade de criar equipes com habilidades complementares, e com perfis diferentes e até opostos. A única maneira de pensar sobre o talento de maneira inclusiva é incluir pessoas que são diferentes de você e de outras pessoas que já fazem parte da equipe. Sugerimos, no entanto, que você dê um passo adiante e priorize as pessoas que desafiam as normas tradicionais. O motor do progresso é a mudança, e ela não vai ocorrer se você contratar apenas pessoas que perpetuam o status quo. Todos sabemos que empresas com um fluxo de talentos diversificado tendem a ter melhores resultados financeiros.

5) Oriente-se por dados.

Todas as pessoas – os gestores não são exceção – ocasionalmente tomam decisões erradas. Mas muito poucas estão interessados em reconhecer o erro, e é por isso que o viés nas contratações costuma ser tão predominante. De fato, pesquisas mostram que os gerentes de recrutamento e seleção preferem inflar as classificações de desempenho do que admitir que contrataram a pessoa errada. Portanto, nós que ocupamos posições de poder precisamos ser mais autocríticos e testar os resultados das nossas decisões. Por exemplo, quando você contratar alguém, defina metas de desempenho claras que possam ser facilmente avaliadas por outras pessoas e confirme se sua visão do desempenho delas se alinha com o que outros pensam e veem. Da mesma forma, antes de indicar alguém como funcionário de alto potencial, esteja munido de dados e evidências sólidas para garantir que sua decisão seja justa e coerente, mesmo que o futuro prove o contrário. A identificação de talentos é um processo contínuo de tentativa e erro, e o objetivo não é acertar, mas encontrar maneiras melhores de estar errado.

6) Pense no plural, não no singular.

Vivemos em um mundo que muitas vezes superestima o individualismo e deplora a coletividade. No entanto, quase tudo de valor que já foi produzido é o resultado de um esforço humano coletivo – pessoas de diferentes origens se unindo para transformar seus talentos singulares em uma sinergia de alto desempenho. Assim, quando você pensar no seu fluxo de talentos, concentre-se menos nos indivíduos e mais na configuração da sua equipe: os funcionários trabalharão bem em conjunto? Eles vão complementar-se mutuamente? Seus papéis funcionais e psicológicos se alinham com as necessidades da equipe? Em equipes excepcionais, cada indivíduo funciona como um órgão indispensável encarregado de executar uma função específica, diferenciando cada função das demais e tornando o sistema maior que a soma de suas unidades. Os agentes de talento sabem que, para que as equipes sejam bem-sucedidas, os indivíduos devem adotar a atitude “nós antes de mim”.

7) Torne as pessoas melhores.

Gestores excepcionais reconhecem o potencial onde outros não o veem – e o mesmo acontece com agentes de talento notáveis. Não importa se seus funcionários são extremamente capacitados, você ainda precisará ajudá-los a crescer de novas maneiras. Não importa o quanto um funcionário se esforce, você é responsável por tentar ajudá-lo a encontrar o caminho certo. Como as professoras Herminia Ibarra e Anne Scoular observaram recentemente: “Em suma, o gestor está assumindo o papel de coach”. Isso significa dominar a arte de fornecer feedbacks essenciais, o que inclui a capacidade de ter conversas difíceis e solucionar o desempenho abaixo do esperado. Significa também prever as necessidades futuras de talento para estar um passo à frente da demanda e sempre buscar preservar a relevância e o valor dos funcionários por muitos anos. Como demonstrou nossa pesquisa da ManpowerGroup com cerca de 40.000 empresas em 43 países, quase um em cada dois empregadores declarou que simplesmente não conseguem encontrar a qualificação de que precisam, o que sugere que suas estratégias de planejamento de talento não são suficientemente eficazes.

Em suma, ser um gestor excepcional significa, em grande parte, ser um especialista em questões de talento. Felizmente, existe uma ciência bem estabelecida de gestão de talentos, baseada em décadas de pesquisas em gestão empresarial e industrial. No entanto, se você não souber aplicá-la, essa ciência será inútil. E a parte mais importante desse processo é nunca parar de pensar no potencial e no talento de seus funcionários. Provavelmente nenhum outro fator fará uma diferença tão grande na formação de uma equipe de alto desempenho.

Tomas Chamorro-Premuzic é o cientista chefe de talentos da ManpowerGroup, professor de psicologia empresarial na University College London e na Columbia University, e colaborador do Laboratório de Finanças Empresariais da Harvard University. É autor de Why do so many incompetent men become leaders? (and how to fix it), livro no qual baseia sua palestra no TEDx.

Jonathan Kirschner é psicólogo empresarial e fundador e CEO da AIIR Consulting, uma empresa global de tecnologia de desenvolvimento e treinamento de liderança voltada à melhoria da eficácia e do desempenho dos líderes e de suas empresas por meio da implementação de soluções de desenvolvimento de talentos com base científica.

Fonte: Harvard Business Review Brasil

 

Casa Educação 25 de março de 2020
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