No entanto, tornar-se um grande agente de talentos nem sempre é fácil. Para isso, é preciso que nós, líderes, tenhamos uma mente mais aberta e descartemos táticas de contratação ultrapassadas, ainda que populares. Muitos de nós procuramos talentos nos mesmos lugares antigos (e errados), ou seguimos a tendência geral de pensar que a “melhor contratação” é a que “melhor se encaixa na cultura”. Essas posturas comprometem os esforços para aumentar a diversidade (demográfica e cognitivamente), e acabam por prejudicar a criatividade e a inovação.
Embora não exista a “melhor” maneira de contratar talentos, certamente existem abordagens mais acertadas do que aquelas em que confiávamos no passado. Depois de examinar cuidadosamente o tipo de desempenho que faz um chefe ser competente ou incompetente, meus colegas e eu esboçamos sete recomendações com base científica para lhe ajudar a atualizar suas táticas de contratação e, assim, revigorar suas habilidades de gestão de talentos.
1) Pense à frente.
Estranhamente, durante uma entrevista de emprego, os funcionários em potencial são questionados sobre quais são as aspirações na carreira para os próximos cinco anos, ou onde se veem em cinco anos. No entanto, poucos gestores se perguntam qual é a sua estratégia de talentos para os próximos cinco anos. A maioria dos líderes sabe que tipo de talento procura no momento, mas muito poucos pensam à frente para saber se o novo contratado tem ou não habilidades que se alinham à sua estratégia de longo prazo. Se você sabe a direção que quer seguir, concentre seus esforços em contratar alguém com a formação, habilidade e qualificação necessárias para avançar. Não suponha que todo o seu quadro de funcionários permanecerá fixo. É preciso simultaneamente agir em longo prazo enquanto executa os objetivos de curto prazo.
2) Concentre-se nas características certas.
Os dois maiores erros que os gestores cometem quando avaliam o talento de outras pessoas são: focar demais em seu desempenho passado (mesmo quando elas não possuem métricas confiáveis) e superestimar a importância de seu currículo, habilidades de liderança e conhecimentos técnicos. O Fórum Econômico Mundial prevê que 65% dos empregos de hoje não existirão mais dentro de 15 anos. Isso significa que os líderes não podem colocar muita ênfase no currículo educacional atual, que é pensado principalmente para preparar as pessoas para funções atuais, e não futuras. Embora não sejamos capazes de adivinhar quais serão essas funções, as pessoas certamente estarão mais equipadas para realizá-los se tiverem certas habilidades comunicacionais, como inteligência emocional, motivação e capacidade de aprender. Esses são os traços fundamentais que determinam novas habilidades e a aquisição de conhecimento. Ainda, esses aspectos fundamentais do talento provavelmente se tornarão ainda mais importantes com o aumento da inteligência artificial.
3) Não procure fora o que pode encontrar dentro.
As empresas costumam contratar funcionários externamente quando podem obter melhores talentos de dentro. Análises científicas mostram que os funcionários contratados externamente demoram mais para se adaptarem e apresentarem taxas mais altas de demissão voluntária e involuntária – mesmo assim, costumem ser mais bem pagos que os candidatos internos. Por isso, vale a pena procurar talentos internamente antes de buscar candidatos de fora da empresa. Contratações internas tendem a ter níveis mais altos de adaptação e taxas de sucesso do que contratações externas, principalmente porque são mais capazes de entender a cultura e situar-se na política da empresa. Esses funcionários também têm maior probabilidade de serem mais leais e comprometidos com a empresa. Além disso, promover candidatos internos aumenta o empenho de outros funcionários.
4) Tenha a inclusão em mente.
Muitos gestores tendem a contratar pessoas parecidas com eles próprios. Essa tendência prejudica a diversidade e inibe o desempenho da equipe. Quando contratamos pessoas como nós, reduzimos a probabilidade de criar equipes com habilidades complementares, e com perfis diferentes e até opostos. A única maneira de pensar sobre o talento de maneira inclusiva é incluir pessoas que são diferentes de você e de outras pessoas que já fazem parte da equipe. Sugerimos, no entanto, que você dê um passo adiante e priorize as pessoas que desafiam as normas tradicionais. O motor do progresso é a mudança, e ela não vai ocorrer se você contratar apenas pessoas que perpetuam o status quo. Todos sabemos que empresas com um fluxo de talentos diversificado tendem a ter melhores resultados financeiros.
5) Oriente-se por dados.
Todas as pessoas – os gestores não são exceção – ocasionalmente tomam decisões erradas. Mas muito poucas estão interessados em reconhecer o erro, e é por isso que o viés nas contratações costuma ser tão predominante. De fato, pesquisas mostram que os gerentes de recrutamento e seleção preferem inflar as classificações de desempenho do que admitir que contrataram a pessoa errada. Portanto, nós que ocupamos posições de poder precisamos ser mais autocríticos e testar os resultados das nossas decisões. Por exemplo, quando você contratar alguém, defina metas de desempenho claras que possam ser facilmente avaliadas por outras pessoas e confirme se sua visão do desempenho delas se alinha com o que outros pensam e veem. Da mesma forma, antes de indicar alguém como funcionário de alto potencial, esteja munido de dados e evidências sólidas para garantir que sua decisão seja justa e coerente, mesmo que o futuro prove o contrário. A identificação de talentos é um processo contínuo de tentativa e erro, e o objetivo não é acertar, mas encontrar maneiras melhores de estar errado.
6) Pense no plural, não no singular.
Vivemos em um mundo que muitas vezes superestima o individualismo e deplora a coletividade. No entanto, quase tudo de valor que já foi produzido é o resultado de um esforço humano coletivo – pessoas de diferentes origens se unindo para transformar seus talentos singulares em uma sinergia de alto desempenho. Assim, quando você pensar no seu fluxo de talentos, concentre-se menos nos indivíduos e mais na configuração da sua equipe: os funcionários trabalharão bem em conjunto? Eles vão complementar-se mutuamente? Seus papéis funcionais e psicológicos se alinham com as necessidades da equipe? Em equipes excepcionais, cada indivíduo funciona como um órgão indispensável encarregado de executar uma função específica, diferenciando cada função das demais e tornando o sistema maior que a soma de suas unidades. Os agentes de talento sabem que, para que as equipes sejam bem-sucedidas, os indivíduos devem adotar a atitude “nós antes de mim”.
7) Torne as pessoas melhores.
Gestores excepcionais reconhecem o potencial onde outros não o veem – e o mesmo acontece com agentes de talento notáveis. Não importa se seus funcionários são extremamente capacitados, você ainda precisará ajudá-los a crescer de novas maneiras. Não importa o quanto um funcionário se esforce, você é responsável por tentar ajudá-lo a encontrar o caminho certo. Como as professoras Herminia Ibarra e Anne Scoular observaram recentemente: “Em suma, o gestor está assumindo o papel de coach”. Isso significa dominar a arte de fornecer feedbacks essenciais, o que inclui a capacidade de ter conversas difíceis e solucionar o desempenho abaixo do esperado. Significa também prever as necessidades futuras de talento para estar um passo à frente da demanda e sempre buscar preservar a relevância e o valor dos funcionários por muitos anos. Como demonstrou nossa pesquisa da ManpowerGroup com cerca de 40.000 empresas em 43 países, quase um em cada dois empregadores declarou que simplesmente não conseguem encontrar a qualificação de que precisam, o que sugere que suas estratégias de planejamento de talento não são suficientemente eficazes.
Em suma, ser um gestor excepcional significa, em grande parte, ser um especialista em questões de talento. Felizmente, existe uma ciência bem estabelecida de gestão de talentos, baseada em décadas de pesquisas em gestão empresarial e industrial. No entanto, se você não souber aplicá-la, essa ciência será inútil. E a parte mais importante desse processo é nunca parar de pensar no potencial e no talento de seus funcionários. Provavelmente nenhum outro fator fará uma diferença tão grande na formação de uma equipe de alto desempenho.
Tomas Chamorro-Premuzic é o cientista chefe de talentos da ManpowerGroup, professor de psicologia empresarial na University College London e na Columbia University, e colaborador do Laboratório de Finanças Empresariais da Harvard University. É autor de Why do so many incompetent men become leaders? (and how to fix it), livro no qual baseia sua palestra no TEDx.
Jonathan Kirschner é psicólogo empresarial e fundador e CEO da AIIR Consulting, uma empresa global de tecnologia de desenvolvimento e treinamento de liderança voltada à melhoria da eficácia e do desempenho dos líderes e de suas empresas por meio da implementação de soluções de desenvolvimento de talentos com base científica.
