A crise do coronavírus, já denominado Covid-19, atingiu uma fase crítica onde os sistemas de saúde pública precisam agir de maneira assertiva para conter o alastramento em novos epicentros fora da China.

É claro que a maior ênfase está e deve ser em conter e mitigar a doença propriamente dita. No entanto, os impactos econômicos também são relevantes, e muitas empresas estão tentando entender, reagir e aprender as lições com o desenrolar dos fatos. Acontecimentos inesperados serão revelados a cada ciclo de notícias, e somente teremos uma visão total em retrospecto.

No entanto, dados os diferentes níveis de preparação nas empresas, o potencial para a disrupção e a importância em estar bem preparado para crises futuras, vale tentar extrair o que aprendemos até agora. Com base em nosso estudo e apoio aos nossos clientes ao redor do mundo, selecionamos as seguintes 12 lições como respostas aos acontecimentos, informando, extraindo e aplicando os aprendizados.

1) Atualize as informações diariamente.

Os acontecimentos estão se desenrolando numa velocidade assustadora, e a realidade muda dia a dia.  Há apenas alguns dias, parecia que o surto estava confinado à China e começando a ficar sob controle. Mais recentemente, um número crescente de epicentros da infecção se alastrou rapidamente além das fronteiras da China, sinalizando uma nova fase, demandando novas e urgentes estratégias de mitigação, mais do que contenção. Inicialmente, nossa equipe decidiu divulgar atualizações a cada 72 horas, mas mudamos para um ciclo diário, não somente para atualizar dados, mas para reformular nossa perspectiva geral.

2) Cuidado com as notícias exageradas

As empresas de notícias normalmente se concentram no que é novo, e não no quadro geral da realidade. Às vezes, não fazem a distinção entre os fatos, aquilo que ainda não foi comprovado e a especulação. O noticiário de ontem provavelmente ditará como a sua empresa deve pensar na crise hoje. Ao estarmos expostos a informações que mudam de figura rapidamente, seja uma crise na tecnologia ou uma crise emergente, temos a tendência sistemática de, inicialmente, não prestar atenção aos sinais pouco relevantes para, então, exagerar na reação a problemas emergentes antes mesmo de termos uma visão mais equilibrada. À medida que você digere as últimas notícias, pense criteriosamente na fonte da informação antes de qualquer reação.

3) Não presuma que informações deixam você atualizado.

Em nosso mundo conectado, os funcionários têm acesso direto a muitas fontes de informação. Os líderes podem chegar à conclusão de que há tantas informações e comentários disponíveis mundo afora, que não precisam fazer nada extra. Achamos, entretanto, que elaborar e compartilhar um resumo com atualizações frequentes dos fatos e das implicações não vale a pena e, assim, não se perderia tempo debatendo a realidade dos fatos – ou pior ainda, precipitando-se às conclusões sobre os acontecimentos.

4) Utilize os especialistas e as previsões com precaução.

Os especialistas em epidemiologia, virologia, saúde pública, logística e outras disciplinas são indispensáveis para a interpretação de informações complexas e mutantes. Entretanto, é evidente que as opiniões de especialistas variam com relação a problemas críticos, como políticas de confinamento máximo e o impacto econômico. Portanto, é uma boa ideia consultar várias fontes. Cada epidemia é imprevisível e singular, e ainda estamos obtendo informações das características essenciais desta epidemia atual.  Precisamos adotar uma abordagem iterativa e empírica para compreender o que está acontecendo e o que funciona, embora embasada em opiniões de especialistas.

5) Reformule constantemente sua compreensão do que está acontecendo.

Uma síntese do quadro geral e um plano para lidar com ele, uma vez registrado em papel, pode, por si só, se tornar a origem da inércia. Um provérbio chinês nos lembra de que os grandes generais deveriam dar comandos pela manhã e alterá-los à noite.

No entanto, grandes empresas não são tão flexíveis. Os gestores normalmente têm resistência à disseminação de planos até que tenham absoluta certeza e, então, ficam relutantes em mudá-los por medo de parecerem indecisos ou desinformados, ou de criar confusão na empresa. Um documento, com o carimbo “panorama atual” é primordial para informar e se adaptar a situações que mudam rapidamente.

6) Esteja atento à burocracia.

Assuntos controversos, sigilosos ou de grande visibilidade irão normalmente exigir uma revisão por parte dos setores da diretoria sênior, dos assuntos corporativos, do jurídico, da gestão de riscos e de uma série de outras funções. Cada setor terá sugestões de como elaborar os comunicados, o que leva a uma perspectiva extremamente generalizada ou conservadora e a um processo moroso.

Montar uma pequena equipe de confiança e lhes dar liberdade para tomar decisões estratégicas é fundamental. Controlar a comunicação de maneira excessiva pode ser prejudicial quando cada dia traz à tona novas informações importantes. Utilize a velocidade do relógio dos acontecimentos no exterior como um guia para ritmar o processo interno em vez de tomar o acontecimento anterior como sendo o certo.

Um documento digital em evolução pode ser mais rápido, evitando a demora no processo para aprovação de vários documentos, como também diminui os riscos, uma vez que pode ser facilmente atualizado ou retirado de circulação. Além disso, fazer a nítida distinção entre fatos, hipóteses e especulações pode ajudar na comunicação de um cenário mais completo e com mais matizes.

7) Tenha a certeza de que sua resposta esteja em harmonia com estas sete dimensões:

• Comunicação: os funcionários provavelmente serão expostos a informações conflitantes e ficarão ansiosos ou confusos em relação à melhor atitude a ser tomada. Comunique o regulamento prontamente, de forma clara e equilibrada. Além disso, comunique as informações dentro de um contexto e a razão por trás do regulamento para que os funcionários possam aprofundar seu próprio entendimento e também tomar iniciativas em situações inesperadas, como férias em algum local restringido ou como lidar com os fornecedores.
• Necessidades dos funcionários: restrições a viagens e a congregações irão desencadear as necessidades de acesso à educação, cuidados com a saúde, provisões diárias e coisas do gênero. É preciso prever e desenvolver soluções para isso e criar uma central de informações onde os funcionários possam ter acesso a todas as informações das quais necessitem. Muitas dessas necessidades serão especificamente locais, e exigirão uma abordagem multifacetada para a elaboração do regulamento.
• Viagens: verifique se o regulamento para viagens está claro com relação aos locais para onde os funcionários podem ir, por qual razão, quais autorizações são exigidas e quando a regra será revisada.
• Trabalho remoto: seja claro com relação ao regulamento – onde está em vigor, como funcionará, e quando será revisado. Trabalhar de casa é algo raro em alguns lugares – como a China, por exemplo – e a necessidade de alguma explicação extra deve ser prevista.
• Estabilização da cadeia de suprimentos: tente estabilizar a cadeia de suprimentos através dos estoques de segurança, das fontes alternativas e do trabalho com os fornecedores para solucionar os gargalos. Quando não é possível chegar a soluções rápidas, codesenvolva planos, implemente soluções provisórias e divulgue os planos para todos os stakeholders importantes.
• Monitoramento e previsão nos negócios: é provável que a crise gere oscilações imprevisíveis. Implemente ciclos rápidos de relatórios para que você compreenda como seu negócio está sendo afetado, onde a mitigação é necessária, e com que rapidez as operações se recuperam.  Uma crise não implica na imunidade da gestão de desempenho e, mais cedo ou mais tarde, o mercado irá considerar quais empresas lidaram com o desafio da maneira mais eficaz.
• Seja parte da solução mais ampla: como cidadão corporativo, você deve dar apoio aos demais da sua cadeia de suprimentos, do seu setor, da comunidade e do governo local. Pense em como sua empresa pode contribuir, seja em cuidados com a saúde, em comunicações, alimentação ou qualquer outra esfera. Concentre-se na interseção entre necessidades sociais extremas e suas condições específicas – em outras palavras, viva seu propósito.

8) Utilize os princípios da resiliência para elaborar regulamentos.

A eficiência impera num mundo estável e sem surpresas, e essa mentalidade é geralmente dominante em grandes empresas. No entanto, o ponto principal para a gestão de desafios dinâmicos e imprevisíveis é a resiliência – a habilidade de sobreviver e obter êxito em acontecimentos imprevisíveis, mutantes e potencialmente desfavoráveis. Nossa pesquisa sobre sistemas resilientes mostra que eles geralmente têm seis características comuns que deveriam ser contempladas nas respostas às crises.

• A redundância: o acesso à capacidade extra de fabricação ajuda a acalmar a flutuação da cadeia de suprimentos. Em curto prazo, as empresas talvez precisem olhar além das fontes regulares para encontrar soluções, mas em longo prazo, a redundância pode ser projetada.
• A diversidade: possuir vários métodos para o desempenho pode ser menos eficaz, porém mais flexível e resiliente em situações de crise. Da mesma maneira, a diversidade de ideias pode aprimorar o desenvolvimento de soluções. Agrupe uma equipe de gestão da crise em diversidade cognitiva que terá mais ideias de soluções potenciais, principalmente se a cultura corporativa incentiva a livre expressão e respeito em relação às perspectivas diversas. Cuidado ao tratar a crise sob o olhar de uma só dimensão – somente como um problema relacionado a finanças ou à logística – e monte a sua equipe de crise adequadamente.
• A modularidade: sistemas altamente integrados podem ser eficientes, mas são vulneráveis a avalanches de efeitos em cascata, ou até a um colapso geral do sistema, se atingido. Em contrapartida, um sistema modular – onde as fábricas, as unidades organizacionais ou fontes de abastecimento podem ser combinadas de várias maneiras – detém uma maior resiliência. Quando o fornecedor principal de válvulas de freios para a Toyota reduziu-se a cinzas alguns anos atrás, o fornecimento foi retomado em alguns dias por conta da habilidade de trocar a produção entre os fornecedores, mesmo daqueles de componentes diferentes. Pergunte como é possível reajustar seu sistema de fornecimento de uma forma modular nos curto e longo prazos.
• A evolvabilidade: os sistemas podem ser montados, voltados à otimização e à máxima eficiência, ou podem ser montados para a evolvabilidade – melhorias constantes à luz de novas oportunidades, problemas ou informações. As respostas às crises dinâmicas como o Covid-19 valorizam muito a evolvabilidade. Não há uma resposta correta perceptível, e qualquer resposta pré-estipulada tem chance de ser incorreta ou de se tornar obsoleta com o tempo. Entretanto, é possível reiterar e aprender com soluções mais efetivas. Enquanto aprendemos muitas coisas em retrospecto, fazer alguma coisa agora, verificar o que funciona e remobilizar em torno dos resultados parece ser a estratégia mais eficaz em curto prazo.
• A prudência: não podemos prever o andamento dos fatos ou de seus impactos para o coronavírus, mas podemos visualizar o cenário negativo viável e testar a resiliência nessas circunstâncias. Podemos criar cenários de uma epidemia global generalizada, uma epidemia multirregional, e uma epidemia rapidamente contida, por exemplo. Agora que o foco mudou da contenção da epidemia do coronavírus na China para a prevenção de sua instauração em novos epicentros pelo mundo, chegamos a outro ponto de inflexão com extremas incertezas. Seria prudente que as empresas estudassem os piores cenários e desenvolvessem estratégias de contingência para cada um deles.
• A integração: as empresas se resumem em stakeholders nos sistemas industrial, econômico e social, que também estão sob um estresse enorme. Aquelas que deixarem de analisar sua cadeia de suprimentos ou o ecossistema de maneira holística irão sofrer impactos generalizados. As soluções que dão certo para uma empresa à custa dos interesses de outras pessoas ou os negligenciando gerarão desconfiança e prejudicarão a empresa no longo prazo. Em contrapartida, o apoio aos clientes e parceiros, os cuidados com a saúde e os sistemas sociais em tempos de adversidade podem fortemente gerar benevolência e confiança duradouras. Um elemento fundamental para lidar com o estresse econômico é vivenciar os valores do outro de maneira precisa quando tendemos a esquecê-los.

9) Prepare-se, agora, para a próxima crise.

O Covid-19 não é um desafio isolado. Devemos esperar fases extras para a epidemia atual e outras epidemias no futuro. Nossa pesquisa sobre a eficiência das respostas das organizações para uma crise dinâmica aponta que há uma variável mais previsível de sucesso futuro – a preparação e a prioridade. Preparar-se para a próxima crise (ou para a fase seguinte da crise atual) neste momento parece ter mais eficiência do que uma resposta de reação ad hoc quando a crise realmente chegar.

10) O preparo intelectual não basta

Muitas empresas fazem cenários para criar uma preparação intelectual para situações inesperadas. No entanto, esses cenários devem ser atualizados e personalizados, diante dos maiores riscos materiais para uma empresa a qualquer tempo. Tais riscos mudaram até nos últimos dias, com o aumento do número de novos epicentros da doença.

No entanto, o preparo intelectual não é suficiente. Algumas coisas podem ser bem compreendidas, mas improvisadas como uma capacitação. Sendo assim, os cenários devem ser preferivelmente embasados em jogos de guerra para simular e aprender com o comportamento sob estresse.  Uma sala de jogos de guerra montada, com uma equipe com poderes para decidir e executar, pode atravessar a complexidade organizacional.

11) Reflita sobre o que aprendeu.

Em vez de dar um suspiro de alívio e retornar à rotina usual quando a crise terminar, esforce-se para não desperdiçar a oportunidade de um aprendizado de grande valor. Mesmo quando a crise está se desenrolando, as respostas e os impactos devem ser registrados para, posteriormente, serem revisados – e lições, extraídas. Situações que surgem rapidamente expõem as fraquezas existentes nas organizações, como a incapacidade de tomar decisões difíceis ou um preconceito excessivo para com um consenso, o que constituem oportunidades para melhorias.

Por exemplo, a segurança aérea é um dos sistemas de aprendizado mundial mais eficaz que temos neste sentido. A cada vez que ocorre um incidente – desde pequenos contratempos até acidentes trágicos que levam à morte – as causas principais são investigadas em detalhes forenses conforme protocolos previamente estipulados, e recomendações obrigatórias. Não é de surpreender que o transporte aéreo tenha se tornado uma das formas mais seguras de viajar, graças aos aprendizados cumulativos e às adaptações advindas de infortúnios anteriores.

12) Prepare-se para um outro mundo.

É bem provável que a crise do Covid-19 mude nossos negócios e a sociedade de maneiras relevantes. Também é provável que a crise impulsione áreas como compras online, cursos online e investimentos em saúde pública, por exemplo. A crise provavelmente mudará a forma como as empresas preparam a sua cadeia de suprimentos e fortalece a tendência da não dependência das poucas grandes indústrias. Quando a parte mais emergencial da crise for ultrapassada, as empresas devem considerar o que essa crise muda e o que aprenderam, para que, então, isso se reflita em seus projetos.

Martin Reeves é sócio sênior e diretor geral no escritório da BCG em São Francisco, e é presidente do BCG Henderson Institute, a assessoria de alto nível do BCG em gestão e estratégia.

Nikolaus Lang é sócio sênior e diretor geral da BCG na Alemanha e líder mundial da Global Advantage Practice.

Philipp Carlsson-Szlezak é sócio e diretor geral do escritório da BCG em Nova York, e economista-chefe da BCG.

Fonte: Harvard Business Review Brasil https://hbrbr.uol.com.br/como-conduzir-a-empresa-frente-a-crise-do-coronavirus/