Os funcionários estão ávidos por treinamento e as empresas precisam aproveitar isso como oportunidade competitiva.
Muitos gestores têm pouca fé na capacidade de seus funcionários sobreviverem às reviravoltas de uma economia em rápida evolução.
“A maioria das pessoas em empregos que estão desaparecendo não enxerga o que está por vir”, disse recentemente o chefe de estratégia de um importante banco alemão. “Os funcionários do meu call center não têm tal capacidade nem estão dispostos a mudar.”
Após pesquisarmos milhares de funcionários em todo o mundo, descobrimos que esse tipo de ideia, embora comum, está errada. Em 2018, na tentativa de entender as várias forças que moldam a natureza do trabalho, o Projeto Gerindo o Futuro do Trabalho, da Harvard Business School e do Instituto Henderson, do Boston Consulting Group, empreendeu uma pesquisa em 11 países — Brasil, China, França, Alemanha, Índia, Indonésia, Japão, Espanha, Suécia, Reino Unido e EUA. Foram coletadas respostas de mil trabalhadores em cada um deles. Nossa participação no projeto concentrou-se apenas nas pessoas mais vulneráveis às mudanças de dinâmica: trabalhadores de baixa e média renda. A maioria ganhava abaixo da renda familiar média de seu país e todos tinham no máximo dois anos de estudo superior. Em oito países — Brasil, China, França, Alemanha, Índia, Japão, Reino Unido e EUA —, pesquisamos pelo menos 800 líderes empresariais (que não eram das mesmas empresas dos trabalhadores pesquisados). No total, reunimos respostas de 11 mil trabalhadores e 6,5 mil líderes empresariais.
O que aprendemos foi fascinante: os dois grupos viam o futuro de forma significativamente diferente. Dadas a complexidade das mudanças que as empresas enfrentam hoje e a velocidade com que precisam tomar decisões, a lacuna de percepção tem consequências sérias e de longo alcance para gestores e funcionários.
Previsivelmente, os líderes empresariais ficam apreensivos quando lutam para ordenar e mobilizar a força de trabalho do futuro. Em um clima de ruptura perpétua, como podem encontrar e contratar funcionários com as habilidades de que as empresas precisam? E o que devem fazer com pessoas cujas habilidades se tornaram obsoletas?
O CEO de uma empresa multinacional nos disse que ficou tão atormentado com a última pergunta que procurou orientação de seu padre. Os trabalhadores, no entanto, não compartilhavam dessa ansiedade. Em vez disso, concentravam-se mais nas oportunidades e benefícios que o futuro lhes reserva e revelaram-se muito mais dispostos a abraçar a mudança e aprender novas habilidades do que os empregadores imaginavam.
A natureza da diferença
Hoje, quando os executivos avaliam as forças que estão mudando a forma como o trabalho é executado, eles tendem a lembrar-se principalmente das tecnologias disruptivas. Mas o foco é muito restrito. Um conjunto de forças notavelmente amplo está transformando a natureza do trabalho, e as empresas precisam levar em consideração todas elas.
Em nossa pesquisa, identificamos 17 forças disruptivas, que agrupamos em seis categorias básicas (veja o quadro “As forças que moldam o futuro do trabalho”). A pesquisa explorou as atitudes de líderes e trabalhadores perante cada uma delas. Em suas respostas, conseguimos discernir três diferenças notáveis no modo como os dois grupos pensam sobre o futuro do trabalho.
A primeira é que os trabalhadores parecem reconhecer de forma mais clara do que os líderes que a empresa está enfrentando múltiplas forças de ruptura, e cada uma delas afetará de forma diferente o modo de operar desta empresa. Com uma escala de 100 pontos, gestores e funcionários avaliaram o possível impacto de cada uma das 17 forças em sua vida profissional. Os funcionários classificaram a força de maior impacto 15 pontos acima da força de menor impacto. Em comparação, na classificação dos gestores, a diferença entre a força mais forte e a mais fraca foi de apenas 9 pontos.
De fato, os líderes pareciam incapazes ou pouco dispostos a pensar de maneira diferenciada sobre o potencial de ruptura das forças. Quando questionados sobre cada uma, aproximadamente um terço deles descreveu-a como fator de impacto significativo em sua empresa hoje; quase metade previu que o impacto seria significativo no futuro; e cerca de um quinto alegou que não haveria impacto algum. O nível de uniformidade é preocupante, pois indica que a maioria dos líderes ainda não descobriu quais são as forças de mudança que eles deveriam priorizar.
Curiosamente, os trabalhadores pareciam estar mais conscientes das oportunidades e desafios das várias forças. Notavelmente, eles se concentraram na crescente importância da economia gig (de freelas) e classificaram as plataformas de freelancers e de compartilhamento de trabalho como a terceira mais significativa de todas as 17 forças. Os líderes empresariais, no entanto, classificaram essa força como a menos significativa.
A segunda diferença que emergiu de nossa pesquisa foi a seguinte: os trabalhadores parecem ser mais adaptáveis e otimistas em relação ao futuro do que seus líderes imaginam.
É evidente que, para o senso comum, os trabalhadores temem que a tecnologia torne obsoleto seu emprego atual. Mas nossa pesquisa revelou que isso é um equívoco. Para a maioria deles, automação e inteligência artificial teriam impacto positivo em seu futuro, da mesma forma que dois terços das forças. O que mais os preocupava eram as forças que permitissem que outros trabalhadores — temporários, independentes, terceirizados — assumissem seu emprego.
Quando lhes perguntaram o motivo de sua visão positiva, os trabalhadores citaram dois: a perspectiva de melhores salários e a perspectiva de emprego mais interessante e significativo. Acreditavam que tanto a automação quanto a tecnologia prometiam oportunidades nessas frentes — contribuindo para o surgimento de formas de trabalho mais flexíveis e autodirecionadas que criassem maneiras alternativas de obter renda sem que tivessem de executar tarefas “sujas, perigosas ou monótonas”.
Em todos os países, os trabalhadores se descreviam como mais dispostos a se preparar para o local de trabalho do futuro do que os gestores supunham (no Japão, porém, as porcentagens eram quase iguais). No entanto, diante da pergunta “o que, na sua opinião, detém os trabalhadores?”, os gestores se eximiram da responsabilidade, atribuindo-a aos próprios trabalhadores. A resposta mais comum foi a de que eles temiam mudanças significativas. A ideia de que não recebiam o apoio necessário de seus empregadores foi apenas a quinta resposta mais comum.
Isso nos leva à nossa terceira descoberta: os trabalhadores buscam mais apoio e orientação para se prepararem para o emprego do futuro do que a gestão lhes fornece.
Em todos os países, exceto na França e no Japão, uma maioria significativa de trabalhadores relatou que eles — e não o governo ou o empregador — eram responsáveis por se preparar para atender às necessidades de um local de trabalho em rápida evolução. Isso ocorreu em todas as faixas etárias e igualmente entre homens e mulheres. Eles disseram também que tinham sérios obstáculos a superar: falta de conhecimento sobre suas opções; falta de tempo para se preparar para o futuro; altos custos de treinamento; o impacto sobre o salário de uma possível licença para treinamento; e, em particular, apoio insuficiente de seus empregadores. Todas são barreiras que a gestão pode e deve ajudar os trabalhadores a superar.
Que podem fazer os empregadores para ajudar?
A diferença de perspectiva é um problema porque leva os gestores a subestimar as ambições dos funcionários e a investir pouco em suas habilidades. E mostra que há uma vasta reserva de talento e energia que as empresas podem aproveitar para se preparar para o futuro: seus funcionários.
O desafio é descobrir a melhor forma de fazer isso. Identificamos cinco maneiras importantes de começar.
1 .Não basta oferecer programas de treinamento — crie uma cultura de aprendizagem.
Hoje, quando as empresas oferecem treinamento, tendem a fazê-lo em momentos predeterminados (na integração de novos contratados, por exemplo), para preparar os funcionários para tarefas específicas (como vender e prestar atendimento a certos produtos), ou ao adotar novas tecnologias. Isso funcionava bem em uma época em que o ritmo das mudanças tecnológicas era relativamente lento. Hoje, porém, os avanços ocorrem de forma tão rápida e complexa que as empresas precisam aderir ao modelo de aprendizado contínuo — que aprimore reiteradamente as habilidades dos funcionários e disponibilize treinamento formal amplo. É necessário também que as empresas expandam seu portfólio de táticas para além dos cursos on-line e off-line, para incluir o aprendizado no local de trabalho por meio de formação e rotação de equipes de projeto. Essa abordagem pode ajudá-las a repensar as barreiras tradicionais de entrada (entre elas, as credenciais educacionais) e a se beneficiar de um conjunto maior de talentos.
Considere o que acontece na Expeditors, empresa da Fortune 500 que fornece serviços de logística global e de encaminhamento de frete em mais de cem países. Ao examinar os candidatos a emprego, seu lema sempre foi “selecione pela atitude, treine as habilidades”. Diplomas são bem-vindos, mas não são considerados cruciais para o sucesso na maioria das funções. Em vez disso, em todos os cargos, desde o nível mais baixo até a diretoria, a empresa se concentra no temperamento e no ajuste cultural. Uma vez na equipe, os funcionários participam de um programa intensivo em que todos os membros da empresa, independentemente de faixa etária ou grau hierárquico, passam 52 horas por ano em aprendizado incremental. Essa prática reflete a cultura de promoção interna da empresa. Os esforços da Expeditor estão dando resultado: a rotatividade está baixa (o que significa economia substancial nos custos de contratação, treinamento e integração); a retenção está alta (um terço dos 17 mil funcionários trabalha na empresa há dez anos ou mais); a maioria dos líderes seniores subiu na hierarquia; e, atualmente, vários vice-presidentes e vice-presidentes seniores, assim como o atual e o ex-CEO, não têm diploma universitário.
2. Envolva os funcionários na transição, em vez de apenas conduzi-los.
À medida que as empresas se transformam, muitas vezes encontram desafios para atrair e reter o tipo de talento de que precisam. Para ter sucesso, devem oferecer aos funcionários caminhos para o aprimoramento profissional e pessoal — e envolvê-los no processo de mudança, em vez de apenas informá-los de que a mudança está chegando.
Foi o que o ING Netherlands fez em 2014, quando decidiu se reinventar. O objetivo do banco era ambicioso: transformar-se em instituição ágil quase da noite para o dia. O atual CEO, Vincent van den Boogert, lembra que os líderes da empresa começaram explicando a todos os funcionários o que era a transformação e quais eram suas causas. As tecnologias móveis e digitais estavam alterando drasticamente o mercado, disseram a todos, e se o ING quisesse atender às expectativas dos clientes, melhorar as operações e introduzir novos recursos tecnológicos, teria de se tornar mais rápido, enxuto e flexível. Para isso, disseram, a empresa planejava fazer investimentos que reduzissem custos e melhorassem o serviço. Mas isso eliminaria um número significativo de empregos — pelo menos um quarto da força de trabalho total.
Ao quê e ao porquê seguiu-se o como. Em vez de deixar a guilhotina cair em funcionários selecionados — um processo que cria trauma psicológico em toda a empresa —, o ING decidiu que quase todos, independentemente de cargo ou tempo de casa, seriam obrigados a pedir demissão. Depois disso, qualquer um que acreditasse ter a atitude, as capacidades e as habilidades certas para o “novo” banco poderia solicitar a recontratação. Isso incluía o próprio Van den Boogert. Os funcionários que não fossem recontratados receberiam apoio por meio de um programa que os ajudaria a encontrar emprego fora do ING.
Claro que nada disso facilitou a transformação da empresa. Mas, de acordo com Van den Boogert, a abordagem inclusiva adotada pela gestão minimizou significativamente o sofrimento dos funcionários durante a transição e logo colocou o banco novo e menor na trilha do sucesso. Os funcionários que voltaram ao ING abraçaram ativamente a nova missão e não se sentiram culpados por ter sobrevivido e se dedicaram com entusiasmo ao trabalho de transformação. “Quando você menciona ao mesmo tempo o quê, o como e o porquê, as pessoas vão questionar o porquê para impedir o como. Mas, neste caso, o quê e o porquê já haviam inspirado a todos”, disse-nos Van den Boogert.
3. Vá além do “mercado à vista” na busca por talentos.
As empresas mais bem-sucedidas adotaram estratégias agressivas para encontrar talento crítico e altamente qualificado. Agora devem expandir essa abordagem para incluir uma gama maior de funcionários. A AT&T reconheceu essa necessidade em 2013, quando desenvolvia sua estratégia Workforce 2020, cujo foco era a forma como a empresa faria a transição de uma rede centrada em hardware para outra centrada em software.
A empresa passara por grande transformação anterior, em 1917, quando passou a usar mesas telefônicas mecânicas em vez de operadores humanos. Mas o processo durou cinco décadas! A transformação da Workforce 2020 foi muito mais complexa e sua linha de tempo foi muito mais curta.
Para começar, a AT&T realizou uma auditoria sistemática de seus 250 mil funcionários para catalogar suas habilidades e cotejá-las com as habilidades de que precisariam durante e após a reforma. Por fim, identificou cem mil funcionários cujo emprego provavelmente desapareceria e várias áreas nas quais enfrentaria falta de habilidade e competência. Armada com essas ideias, a empresa lançou uma iniciativa ambiciosa e plurianual de US$ 1 bilhão para desenvolver um canal interno de talentos, em vez de simplesmente procurar no “mercado à vista” de talentos. Em suma, para atender às crescentes necessidades, a AT&T decidiu disponibilizar treinamento a sua força de trabalho existente. Desde então, seus funcionários fizeram quase três milhões de cursos on-line, projetados para ajudá-los a adquirir habilidades para novos empregos em áreas como desenvolvimento de aplicativos e computação em nuvem.
Essa iniciativa já produziu alguns benefícios inesperados. A empresa agora contrata muito menos prestadores de serviço para atender às suas necessidades de habilidades técnicas, por exemplo. “Estamos nos voltando para os funcionários”, disse um dos principais executivos da empresa à CNBC em março passado, “porque começamos a perceber o talento interno”.
4. Colabore para aumentar a reserva de talentos.
Em um ambiente em rápida evolução, competir por talentos não funciona. Isso simplesmente leva a uma tragédia do comum das pessoas. As empresas tentam obter a maior parte da mão de obra qualificada disponível, e essas tentativas de interesse próprio acabam criando escassez para todos.
Para evitar o problema, as empresas terão de mudar sua perspectiva de modo fundamental e trabalhar juntas para garantir que a reserva de talentos seja atualizada constantemente. Isso implica parcerias entre empresas do mesmo setor ou região para identificar habilidades relevantes, investir no desenvolvimento de currículos e fornecer treinamento no local de trabalho. Será necessário também estabelecer novos relacionamentos para o desenvolvimento de talentos, como interação com empreendedores e desenvolvedores de tecnologia, parceria com instituições de ensino e colaboração com os formuladores de políticas públicas.
As empresas de serviços públicos dos EUA já começaram a fazer isso. Em 2006, uniram forças para estabelecer o Centro de Desenvolvimento da Força de Trabalho em Energia (CEWD, na sigla em inglês). A missão do centro, que não tem escritório físico e é composto principalmente de ex-funcionários de empresas membros, é descobrir empregos e habilidades de que o setor mais precisará quando os funcionários mais velhos se aposentarem — e qual a melhor maneira de criar uma pipeline (processo de formação) para atender a essas necessidades. “Costumamos trabalhar juntos neste setor”, disse-nos Ann Randazzo, diretora-executiva do centro. “Quando vem a tempestade, cada um entra no seu caminhão. Mesmo competindo em certas áreas, inclusive por trabalhadores, todos nós trabalhamos juntos para construir esse pipeline, ou simplesmente não haverá pessoas o suficiente.”
O centro logo determinou que três das funções de nível intermediário mais críticas do setor — eletricista, operador de campo e técnico de energia — seriam duramente atingidas pela aposentadoria de trabalhadores no futuro próximo. Juntos, esses três empregos representam quase 40% da força de trabalho de uma típica empresa de serviços públicos. Para garantir que as vagas não ficassem em aberto, o CEWD implementou uma estratégia em duas frentes. Criou kits de ferramentas, currículos e material de treinamento detalhados para os três empregos, disponibilizados gratuitamente às empresas de serviços públicos; e lançou um movimento de base para influenciar os trabalhadores da próxima geração e promover desenvolvimento de carreira no setor.
O CEWD acredita que deve atrair talentos promissores desde cedo — muito cedo. Para esse fim, vem trabalhando com centenas de escolas de ensino fundamental e médio para criar material e programas que apresentem aos alunos os benefícios de trabalhar no setor. Isso inclui senso de objetivo maior (prestar serviços críticos aos clientes); estabilidade (eliminar a terceirização, diminuir o deslocamento tecnológico); uso de automação e tecnologia para que as tarefas sejam menos desgastantes e mais estimulantes do ponto de vista intelectual; e para terminar, algo muito importante: salários surpreendentemente altos. Randazzo descreveu o programa assim: “Você faz com que sua força de trabalho cresça. Comecemos do zero para que os alunos das séries mais baixas entendam o que precisam fazer, e promover esse crescimento ao longo do ensino médio até a faculdade.
“Não é tarefa que se executa uma única vez. Temos de nutri-la continuamente”.
5. Encontre maneiras de gerenciar a incerteza crônica.
No mundo de hoje, os gestores sabem que, se não identificarem as mudanças e não responderem com rapidez, as empresas serão deixadas para trás. Então, o que devem fazer para estar mais bem preparadas?
A Steelcase, fabricante de móveis de escritório, teve algumas ideias intrigantes. Uma delas é a equipe de arquitetura e transformação estratégica da força de trabalho (SWAT, na sigla em inglês), que acompanha tendências emergentes e realiza experimentos em tempo real sobre como responder a elas. A equipe lançou uma plataforma interna chamada Loop, em que os funcionários podem trabalhar como voluntários em projetos fora de suas funções. Isso beneficia a empresa e seus funcionários: à medida que surgem novas necessidades, a empresa pode, rapidamente, localizar funcionários em seus próprios quadros que tenham a motivação e as habilidades necessárias, e estes, por sua vez, adquirem experiência e novos recursos que de outra forma não teriam em sua função atual.
Os funcionários da Steelcase adotaram o Loop, e seu sucesso ilustra uma ideia que surgiu com muita clareza nos resultados de nossa pesquisa. Como nos disse Jill Dark, diretora da equipe da SWAT: “Se você der às pessoas a oportunidade de aprender algo novo ou de mostrar suas habilidades, elas darão o melhor de si. A mágica está em proporcionar a oportunidade”.
Eis uma lição à qual todos os gerentes devem ficar atentos.
JOSEPH B. FULLER é professor de práticas de gestão e copresidente do Project on Managing the Future of Work, da Harvard Business School.
JUDITH K. WALLENSTEIN é sócia sênior e diretora administrativa do Boston Consulting Group, BCG Fellow, e diretora do BCG Henderson Institute, na Europa.
MANJARI RAMAN é diretora de programa e pesquisadora sênior do Project on U.S. Competitiveness e do Project on Managing the Future of Work da Harvard Business School.
ALICE DE CHALENDAR é consultora do BCG e pesquisadora do BCG Henderson Institute.
