Quando iniciei minha carreira no jornalismo – naquela época eu era repórter de uma revista nacional – havia um homem que chamarei de Claus Schmidt. Ele já tinha mais de cinquenta anos e, aos meus olhos sugestionáveis, era a definição de jornalista por excelência: às vezes cínico, mas incansavelmente curioso e cheio de vida. Sempre hilário, com seu humor áspero, produziu histórias de capa incisivas e reportagens com velocidade e elegância que eu só tinha na imaginação. Sempre fiquei pasma por ele nunca ter sido promovido a editor-chefe.
Porém, as pessoas que o conheciam melhor do que eu, viam-no não apenas como um grande jornalista, mas também como um sobrevivente por excelência, alguém que suportou ficar em um ambiente que muitas vezes é hostil ao talento. Ele havia passado por pelo menos três grandes mudanças de chefia na revista, perdendo alguns de seus melhores amigos e colegas ao longo do tempo. Em casa, dois de seus filhos haviam falecido devido a doenças incuráveis, e outro morrido em um acidente de trânsito. Apesar de tudo isso – ou talvez por causa de tudo isso – trabalhava como uma máquina dia após dia na redação, sendo mentor de estagiários, falando sobre os romances que escrevia – sempre na expectativa do que o futuro lhe reservava.
Por que algumas pessoas passam por grandes sofrimentos sem fraquejar? Claus Schmidt poderia ter reagido de forma muito diferente. Todos já vimos isso acontecer: aquele que não consegue recobrar a confiança depois de uma demissão; outro, constantemente deprimido, perde a vontade de viver por alguns anos após o divórcio. Todos gostaríamos de saber a reposta para esta pergunta: por quê? O que exatamente é essa qualidade de resiliência que faz as pessoas levarem a vida adiante?
É uma pergunta que me fascina desde que aprendi sobre os sobreviventes do Holocausto no ensino fundamental. Retomei o assunto na faculdade, e também mais tarde em meus estudos como bolsista no Boston Psychoanalytic Society and Institute, local voltado para a pesquisa psicanalítica. Nos últimos meses, entretanto, tenho considerado isso com inédita urgência, pois me parece que o terrorismo, a guerra e a recessão recente fizeram com que a compreensão da resiliência fosse mais importante do que nunca. Analisei a natureza da resiliência tanto pessoal quanto organizacional, e também o que faz com que algumas organizações sejam mais resilientes do que outras em geral. Por que algumas pessoas e empresas cedem quando estão sob pressão? E o que faz com que outras se dobrem, mas por fim consigam se reerguer?
Tenho aprendido muito sobre resiliência com a minha pesquisa, embora esse seja um assunto que ninguém jamais vai dominar completamente. De fato, a resiliência é um dos maiores enigmas da natureza humana, assim como a criatividade e o instinto religioso. Contudo, vasculhando as pesquisas da área psicológica e refletindo sobre muitas histórias de resiliência que já ouvi, consegui enxergar de forma mais profunda os corações e mentes de pessoas como Claus Schmidt e, dessa forma, também a psique humana.
A febre da resiliência
Atualmente, resiliência é a palavra da moda no mundo business. Há não muito tempo, estava conversando com o sócio majoritário de uma empresa de consultoria muito respeitada sobre como conseguir os melhores MBAs – palavra de ordem nessa indústria em particular. O sócio, Daniel Savageau (nome fictício), assinalou uma longa lista de qualidades que sua empresa procurava em suas contratações: inteligência, ambição e capacidade analítica, entre outras. “E resiliência?”, perguntei. “Bem, é uma qualidade que está em voga”, respondeu. “É a nova palavra da moda. Os candidatos até nos dizem que são resilientes; fornecem a informação voluntariamente. Falando francamente, porém, são jovens demais para reconhecer esse aspecto em si mesmos. Resiliência é algo que você só percebe que tem depois do acontecimento”.
“Mas se fosse possível, você faria um teste para isso?”, perguntei. “É importante nos negócios?”
Savageau fez uma pausa. É um homem de quarenta e tantos anos, bem-sucedido tanto pessoal quanto profissionalmente. Contudo, não havia sido fácil chegar ao topo. Na infância era um franco-canadense pobre, vivendo em Woonsocket, Rhode Island, que havia perdido o pai aos seis anos. Teve a sorte de conseguir uma bolsa de estudos jogando futebol, mas foi expulso da Boston University duas vezes por bebedeira. Mudou de vida com cerca de vinte anos, casou-se, divorciou-se, casou-se novamente e teve cinco filhos. Ao longo do caminho, construiu e perdeu sua fortuna duas vezes, antes de ajudar a fundar a empresa de consultoria que comanda agora. “Sim, é realmente importante”, disse por fim. “Na verdade, talvez seja mais importante do que qualquer uma das outras características que em geral procuramos.” Enquanto produzia este artigo, ouvi a mesma afirmação diversas vezes. Dean Becker, presidente e CEO da Adaptiv Learning Systems, uma empresa de quatro anos localizada em King of Prussia, Pensilvânia, que desenvolve e fornece programas de treinamento para desenvolver resiliência, coloca da seguinte forma: “Mais do que a educação, a experiência, a formação, o nível de resiliência determina quem terá sucesso e quem fracassará. Isso é verdade na ala dos pacientes com câncer, nos Jogos Olímpicos, e também na sala de reuniões”.
“Mais do que a educação, a experiência e a formação, o nível de resiliência determina quem terá sucesso e quem fracassará. Isso é verdade na ala dos pacientes com câncer, nos Jogos Olímpicos, e também na sala de reuniões.”
As pesquisas acadêmicas sobre resiliência começaram há cerca de 40 anos com os estudos pioneiros de Norman Garmezy, atualmente professor emérito da University of Minnesota, em Minneapolis. Após estudar por que muitos filhos de pais esquizofrênicos não padeciam de nenhuma doença psicológica por terem sido criados por eles, concluiu que uma certa qualidade de resiliência tinha um papel mais importante na saúde mental do que jamais se havia suspeitado.
Atualmente, são abundantes as teorias sobre o que constrói essa qualidade. Ao observar vítimas do Holocausto, Maurice Vanderpol, ex-presidente do Boston Psychoanalytic Society and Institute, descobriu que muitos dos sobreviventes saudáveis dos campos de concentração tinham o que ele chama de “escudo plástico”. O escudo era composto por diversos fatores, incluindo o senso de humor. Com frequência era um humor negro, mas, ainda assim, proporcionava um ponto de vista crítico. Entre outras características fundamentais que ajudaram esses sobreviventes, incluem-se a capacidade de se relacionar com os outros e o domínio de um espaço psicológico interno, o que os protegia da invasão dos abusadores. Pesquisas com outros grupos revelaram diferentes qualidades associadas à resiliência. O Search Institute, organização sem fins lucrativos que se localiza em Minneapolis e tem foco na resiliência e na juventude, descobriu que as crianças mais resilientes têm a fantástica capacidade de fazer com que os adultos as ajudem. Outras pesquisas ainda mostraram que os jovens carentes que possuem essa característica, sempre demonstram algum talento que atrai outras pessoas, como a habilidade nos esportes.
Muitas das teorias mais antigas sobre resiliência destacavam o papel da genética. Os argumentos seguiam a linha de que algumas pessoas simplesmente nascem resilientes. Existe alguma verdade nisso, é claro, mas um crescente corpo de provas empíricas mostra que a resiliência – seja em crianças, sobreviventes de campos de concentração, seja em empresas que voltaram à vida – pode ser aprendida. O diretor do Study of Adult Development (Estudo do Desenvolvimento Adulto) na Harvard Medical School em Boston, George Vaillant, observa que, dentro de vários grupos estudados por um período de 60 anos, algumas pessoas se tornaram consideravelmente mais resilientes ao longo da vida. Outros psicólogos afirmam que pessoas não-resilientes desenvolvem mais facilmente essa habilidade do que aquelas que já possuem algumas de suas características.
A maioria das teorias sobre resiliência que encontrei em minha pesquisa faz bastante sentido. Entretanto, também observei que a maioria delas se sobrepõe de três formas. Postulam que pessoas resilientes possuem três características: uma convicta aceitação da realidade; uma crença profunda, realçada por valores fortes, de que a vida tem um significado; e uma incrível capacidade de improvisar. É possível se reerguer das dificuldades com apenas uma ou duas dessas qualidades, mas você só será verdadeiramente resiliente se tiver todas as três. Essas três características também valem para as organizações. Veremos cada uma delas a seguir.
Encare a realidade
Uma crença comum sobre a resiliência é que ela resulta de uma natureza otimista. Isso é verdade, mas contanto que esse otimismo não distorça seu senso de realidade. Em situações extremamente adversas, ver o mundo cor-de-rosa pode, na verdade, ser desastroso. Essa questão foi colocada para mim de forma enfática pelo pesquisador em gestão e escritor Jim Collins, que por acaso encontrou esse conceito enquanto pesquisava Good to great, seu próprio livro sobre como as empresas superam a mediocridade. Collins tinha um palpite (um palpite bastante errado) de que as empresas resilientes estavam cheias de pessoas otimistas. Ele testou a ideia com o almirante Jim Stockdale, prisioneiro e torturado pelos vietcongues por oito anos.
Perguntei a Stockdale: “Quem não conseguiu sobreviver aos campos?”, e ele respondeu, “Oh, essa é fácil. Foram os otimistas. Foram aqueles que disseram que sairíamos até o Natal. E depois que sairíamos até a Páscoa, até o dia da Independência, até o dia de Ação de Graças, e então outra vez até o Natal”. Então se virou para mim e disse, “Sabe, acho que todos morreram de coração partido”.
No mundo dos negócios, Collins descobriu que os executivos das empresas mais bem-sucedidas que estudou compartilhavam da mesma atitude surpreendente. Assim com Stockdale, pessoas resilientes têm visões muito sóbrias e mantêm os pés no chão, especialmente quando se trata da realidade da sobrevivência. Isso não quer dizer que o otimismo não tenha seu lugar: ao lidar com uma equipe de vendas desmoralizada, por exemplo, invocar um sentimento de possibilidade pode ser uma ferramenta muito poderosa. Para desafios maiores, no entanto, um sentimento frio, quase pessimista da realidade é muito mais importante.
Talvez você esteja se perguntando: “Será que realmente entendo – e aceito – a realidade da minha situação? E a minha empresa?”. Essas são boas perguntas, particularmente porque as pesquisas sugerem que a maioria das pessoas usa a negação como um mecanismo para lidar com problemas. Encarar de fato a realidade é um trabalho extenuante. Na verdade, pode ser até desagradável e, muitas vezes, emocionalmente doloroso. Analise a seguinte história sobre resiliência organizacional e veja o que significa confrontar a realidade.
Antes do 11 de setembro, em 2001, o Morgan Stanley, famoso banco de investimentos, era o maior locatário do World Trade Center. A empresa tinha cerca de 2.700 funcionários na torre sul entre o 43º e o 74º andares, 22 ao todo. Naquele dia terrível, o primeiro avião atingiu a torre norte às 8:46 da manhã, e o Morgan Stanley começou a evacuação apenas um minuto depois, às 8:47. Quando o segundo avião atingiu a torre sul 15 minutos depois, os escritórios do banco já estavam quase vazios. Ao todo, a empresa perdeu apenas sete funcionários, apesar de ter sido atingida de forma quase direta.
Claro, tiveram a pura sorte de estar na segunda torre. A Cantor Fitzgerald, que teve seus escritórios atingidos no segundo ataque, não pôde fazer nada para salvar seus funcionários. Ainda assim, foi o realismo intransigente do Morgan Stanley que permitiu que ele se beneficiasse dessa sorte. Logo após o ataque de 1993 ao World Trade Center, a direção admitiu que trabalhar em um centro tão simbólico do poder comercial dos Estados Unidos deixava a empresa vulnerável à atenção de terroristas e a um possível ataque.
Com essa sombria percepção, o banco lançou um programa de preparação em nível micro. Poucas empresas levam a sério o treinamento de incêndio. Não é o caso da Morgan Stanley, que tinha como vice-presidente da segurança pelo Grupo de Investimento Individual, Rick Rescorla, que trouxe uma disciplina militar para o trabalho. Rescorla, veterano condecorado do Vietnam e muito resiliente, certificou-se de que as pessoas estivessem muito bem treinadas para saber o que fazer no caso de uma catástrofe. Quando o desastre chegou com o 11 de setembro, pegou um megafone para dizer aos funcionários que ficassem calmos e seguissem o treinamento que tanto praticaram, mesmo com alguns supervisores do edifício fazendo a mesma coisa. Infelizmente, o próprio Rescorla, cuja história de vida tem sido muito abordada recentemente, foi um dos sete que não conseguiram sair.
“Quando se trabalha com serviços financeiros, em que muita coisa depende da tecnologia, ter um plano de contingência é parte fundamental da empresa”, diz o presidente e diretor de operações Robert G. Scott. A Morgan Stanley, contudo, estava preparada para a mais dura das realidades. Não tinha apenas um, mas três lugares de resgate, onde os funcionários podiam se reunir e continuar suas negociações, caso os locais de trabalho fossem destruídos. “Ter múltiplas instalações de segurança parecia uma enorme extravagância em 10 de setembro”, admite Scott. “Mas em 12 de setembro parecia genial.”
Talvez fosse genial, mas isso, sem dúvida, era resiliência no trabalho. O fato é que, quando realmente encaramos a realidade, preparamo-nos para agir de forma que nos permita suportar e sobreviver a dificuldades extraordinárias. Treinamos como sobreviver antes do acontecimento.
A busca pelo significado
A capacidade de ver a realidade está muito ligada ao segundo bloco da construção da resiliência: a propensão a tirar um significado de momentos terríveis. Todos conhecemos pessoas que, sob pressão, levam as mãos à cabeça e lamentam, “Como isso pode estar acontecendo comigo?”. Pessoas assim se veem como vítimas, e não aprendem nenhuma lição ao passar por dificuldades. Por outro lado, pessoas resilientes elaboram construções sobre o sofrimento para criar algum tipo de significado para si mesmas e para os outros.
Tenho uma amiga que chamarei aqui de Jackie Oiseaux. Ela sofreu repetidas crises psicóticas ao longo de dez anos devido a um transtorno bipolar não diagnosticado. Atualmente, ela mantém um importante cargo em umas das maiores editoras do país, tem uma família, e é membro proeminente de sua comunidade religiosa. Quando perguntam como ela se reergueu das crises, ela passa as mãos pelos cabelos. “Às vezes as pessoas perguntam, ‘Por que eu?’. Mas eu sempre perguntei, ‘Por que não eu?’. É verdade que perdi muitas coisas enquanto estava doente”, diz ela. “Mas ganhei muitas mais – amigos incríveis que me viram em meus momentos mais sombrios e deram significado para toda a minha vida.”
A maioria dos pesquisadores concorda que essa dinâmica de encontrar um significado é a maneira pela qual as pessoas resilientes constroem pontes entre dificuldades do presente e um futuro mais completo e mais bem construído. Essas pontes fazem com que o presente seja administrável, por falta de palavra melhor, removendo a sensação de ser impossível de lidar. Esse conceito foi muito bem articulado por Viktor E. Frankl, um psiquiatra austríaco sobrevivente de Auschwitz. Em meio a um sofrimento espantoso, Frankl inventou a “terapia do significado”, uma técnica humanística de terapia que ajuda pessoas a tomarem as decisões que irão gerar relevância em suas vidas.
Em seu livro Man’s search for meaning, Frankl descreveu o momento crucial no campo em que desenvolveu a terapia do significado. Um dia, ele estava indo para o trabalho, pensando se deveria trocar seu último cigarro por um prato de sopa. Imaginou como iria trabalhar com um novo capataz, que era conhecido por ser particularmente sádico. De repente, ficou enojado com o quão trivial e sem significado sua vida havia se tornado. Percebeu que, para sobreviver, tinha que encontrar algum propósito. Frankl o fez imaginando a si mesmo dando uma palestra depois da guerra sobre a psicologia do campo de concentração, para assim ajudar terceiros a entender o que ele havia passado. Embora nem mesmo tivesse a certeza de que sobreviveria, criou algumas metas concretas para si mesmo. Fazendo isso, obteve sucesso em superar os sofrimentos daquele momento. Em seu livro, descreveu da seguinte forma: “Nunca devemos esquecer que também podemos encontrar significado na vida mesmo quando confrontados com uma situação sem esperanças, quando encaramos um destino que não pode ser mudado”.
A teoria de Frankl é a base do coaching em resiliência aplicado na maioria das empresas. Na verdade, fiquei impressionada com a frequência com que empresários citam o trabalho dele. “O treinamento de resiliência – o que chamamos de robustez – é uma maneira de ajudarmos as pessoas a construir significado em sua vida diária”, explica Salvatore R. Maddi, professor de psicologia da University of California, em Irvine, e diretor do Hardiness Institute, empresa especializada em treinamento, localizada em Newport Beach, Califórnia. “Quando as pessoas percebem o poder do treinamento de resiliência, sempre perguntam, ‘Doutor, psicoterapia é isso?’ Mas a psicoterapia é para pessoas cujas vidas desmoronaram de forma horrível e que precisam de reparo. Vemos nosso trabalho como a demonstração de habilidades e atitudes para a vida. Talvez essas coisas devessem ser ensinadas em casa e nas escolas, mas não são. Então acabamos fazendo isso nas empresas.”
Ainda assim, o desafio que enfrentam os treinadores de resiliência muitas vezes é mais difícil do que imaginamos. Significado pode ser algo sutil. Tê-lo encontrado uma vez não quer dizer que conseguirá mantê-lo ou que o encontrará de novo. Veja a história de Aleksandr Solzhenitsyn, que sobreviveu à guerra contra os nazistas, à prisão no Gulag e ao câncer. Mesmo quando se mudou para uma fazenda no pacífico e seguro estado de Vermont, ele não conseguiu lidar com o “infantil Ocidente”. Era incapaz de discernir qualquer significado real naquilo que sentia ser a liberdade destrutiva e irresponsável do Ocidente. Chateado com os críticos, ele se fechou em sua fazenda, atrás de uma cerca trancada, sendo raramente visto em público. Homem amargo, em 1994 Solzhenitsyn voltou para a Rússia.
Já que encontrar significado em seu ambiente é um aspecto tão importante da resiliência, não deveria ser surpresa o fato de que as pessoas e as empresas mais bem-sucedidas possuem sistemas de valores fortes. Valores fortes inspiram um ambiente a ter significado porque oferecem formas de interpretar e moldar os acontecimentos. Embora ridicularizar valores tenha se tornado popular ultimamente, decerto não é coincidência que a organização mais resiliente do mundo seja a Igreja Católica, que sobreviveu a guerras, corrupção e cisma por mais de 2.000 anos, graças, em grande parte, a seu imutável conjunto de valores. Empresas que sobrevivem também têm suas crenças, o que lhes dá propósitos além de apenas ganhar dinheiro. De maneira chocante, muitas empresas descrevem seus sistemas de valores em termos religiosos. A gigante farmacêutica Johnson & Johnson, por exemplo, chama seu sistema de valores, estabelecido em um documento dado a todos os novos funcionários em treinamento, de Credo. A empresa de entregas UPS fala constantemente de sua Causa Nobre.
Os sistemas de valores em empresas resilientes mudam muito pouco ao longo dos anos e são usados como cadafalso em tempos turbulentos. O presidente e CEO da UPS, Mike Eskew, acredita que a Causa Nobre ajudou a empresa a se mobilizar depois da agonizante greve de 1997. Ele diz: “Foi uma época extremamente difícil, como uma disputa familiar. Todos tinham amigos próximos dos dois lados do muro, e foi difícil para nós escolher um deles. Mas o que nos salvou foi a nossa Causa Nobre. Fosse qual fosse o lado em que as pessoas estivessem, todas compartilhavam de um mesmo conjunto de valores. Esses valores são fundamentais para nós e nunca mudam; eles emolduram nossas decisões mais importantes. Nossa estratégia e missão podem mudar, mas nossos valores, nunca”.
As conotações religiosas de palavras como “credo”, “valores” e “causa nobre”, entretanto, não devem ser confundidas com o conteúdo desses valores de fato. As empresas podem ter valores éticos questionáveis e ainda assim ser muito resilientes. Considere a Phillip Morris, que tem demonstrado uma resiliência impressionante diante de sua crescente impopularidade. Como aponta Jim Collins, a Phillip Morris tem valores fortes, embora possamos não concordar com eles – por exemplo, o valor da “escolha adulta”. Sem dúvida, contudo, os executivos da dessa empresa acreditam fortemente nesses valores, e a força dessa crença destaca a empresa da maioria das empresas de tabaco. Neste contexto, é importante notar que a resiliência não é eticamente boa nem má. É meramente a habilidade e a capacidade de se manter firme em condições de enorme estresse e mudança. Viktor Frankl escreveu: “Em média, os prisioneiros que conseguiram manter-se vivos eram apenas aqueles que, depois de anos migrando de campo para campo, haviam perdido todos os escrúpulos em sua luta pela existência; estavam preparados para fazer uso de qualquer meio, honesto ou não, aliás, até brutal… para conseguirem se salvar. Nós que voltamos… sabemos: os melhores de nós não voltaram”.
A resiliência não é eticamente boa nem má. É meramente a habilidade e a capacidade de se manter firme em condições de enorme estresse e mudança.
Valores positivos e negativos são, na verdade, mais importantes para a resiliência organizacional do que contratar pessoas resilientes. Se os funcionários resilientes estiverem interpretando a realidade de formas diferentes, suas ações e decisões podem entrar em conflito, deixando em dúvida a sobrevivência da empresa. E conforme a fraqueza de uma organização se torna aparente, as pessoas altamente resilientes têm maior tendência a abandonar a empresa do que a colocar em risco sua própria sobrevivência.
Engenhosidade ritualizada
O terceiro bloco na construção da resiliência é a capacidade de fazer acontecer com o que se tem à mão. Os psicólogos seguem a linha do antropólogo francês Claude Lévi-Strauss, chamando essa habilidade de bricolagem. De forma intrigante, as raízes dessa palavra estão amarradas ao conceito de resiliência, que literalmente significa “ricochetear”. Lévi-Strauss diz: “Nesse sentido antigo, o verbo bricoler sempre foi usado como referência a algum movimento estranho: uma bola que repica, um cachorro vagando, ou um cavalo guinando de sua trilha para evitar um obstáculo”.
Bricolagem, no sentido moderno, pode ser definida como um tipo de inventividade, a capacidade de improvisar uma solução para um problema sem os materiais e ferramentas próprios ou óbvios. Bricoleurs estão fazendo experiências – construindo rádios com artigos de uso doméstico ou consertando seus próprios carros. Fazem o máximo com aquilo que têm, usando objetos de maneiras inovadoras. Nos campos de concentração, por exemplo, os prisioneiros resilientes sabiam esconder pedaços de corda ou de fio sempre que os encontravam. Esses itens poderiam ser úteis mais tarde – para consertar um par de sapatos, talvez, o que pode fazer a diferença entre a vida e a morte em condições de frio extremo.
Quando as situações se revelam, os bricoleurs se viram, imaginando possibilidades enquanto outros estão desorientados. Tenho dois amigos, os quais chamarei aqui de Paul Shields e Mike Andrews, que dividiram um quarto quando estavam na faculdade. Não é surpresa que, quando se formaram, montaram uma empresa juntos, vendendo materiais didáticos para escolas, empresas e consultorias. Num primeiro momento, a empresa foi um grande sucesso, fazendo com que os dois ficassem milionários. Porém, a recessão do início dos anos 1990 atingiu em cheio a empresa, e muitos dos principais clientes desapareceram. Ao mesmo tempo, Paul passou por um amargo divórcio e por uma depressão que o impossibilitou de trabalhar. Mike se ofereceu para comprar a parte dele, mas em vez disso recebeu um processo que afirmava que estava tentando tomar a empresa. Neste ponto, uma pessoa menos resiliente poderia simplesmente ter fugido de toda essa bagunça. Mas não Mike. Conforme o caso se desenrolava nos tribunais, ele manteve a empresa funcionando da forma que podia – transformando-a constantemente, até encontrar um modelo que funcionou: entrar em empreendimentos conjuntos para vender material didático de língua inglesa para empresas russas e chinesas. Mais tarde, foi para o ramo de publicação de newsletters. Chegou a um ponto em que estava até escrevendo roteiros de vídeos para seus concorrentes. Graças a toda essa bricolagem, na época em que o processo havia sido resolvido em seu favor, Mike tinha uma empresa totalmente diferente, muito mais sólida do que aquela que ele havia começado.
A bricolagem também pode ser praticada em nível mais alto. Richard Feynman, ganhador do Nobel de física de 1965, exemplificou o que eu gosto de pensar como bricolagem intelectual. Por pura curiosidade, Feynman virou um especialista em arrombar cofres, não apenas considerando a mecânica do arrombamento, mas também juntando detalhes de insights psicológicos sobre as pessoas que usavam cofres e escolhiam as senhas. Ele arrombou muitos cofres em Los Alamos, por exemplo, porque supôs que os físicos teóricos não escolheriam senhas com números aleatórios que pudessem esquecer, mas, em vez disso, usariam uma sequência com significado matemático. Acontece que os três cofres contendo todos os segredos da bomba atômica tinham como senha a constante matemática “e”, cujos primeiros seis dígitos são 2,71828.
Organizações resilientes estão cheias de bricoleurs, apesar de nem todos serem, é claro, Richard Feynmans. De fato, empresas que sobrevivem consideram a improvisação como habilidade fundamental. Considere a UPS, que dá autonomia para seus motoristas fazerem o que for preciso para realizar as entregas no prazo. O CEO Eskew conta: “Dizemos para nossos funcionários fazerem seu trabalho. Se isso significar que precisam improvisar, eles improvisam. Caso contrário, simplesmente não poderíamos fazer o que fazemos todos os dias. Apenas pense no que pode dar errado: um farol de trânsito queimado, um pneu furado, uma ponte inundada. Se uma tempestade de neve atingir Louisville hoje à noite, um grupo de pessoas irá se reunir e discutir como lidar com o problema. Ninguém os manda fazer isso. Eles se reúnem porque essa é a nossa tradição”.
Essa tradição significa que a empresa estava fazendo entregas no sudeste da Flórida apenas um dia após o furacão Andrew devastar a região em 1992, causando um prejuízo de bilhões de dólares. Muitas pessoas estavam morando nos carros porque as casas haviam sido destruídas, e ainda assim os motoristas da UPS separaram pacotes em um local de desvio e fizeram entregas até para aqueles que estavam presos em seus carros. Foi, em grande parte, pelas habilidades de improvisação da UPS, que foi possível manter as entregas depois da catástrofe. E o fato de a empresa ter continuado deu aos outros um sentido de propósito ou significado em meio ao caos.
Essa improvisação praticada pela UPS, entretanto, está muito longe de ser uma criatividade desenfreada. Na verdade, semelhante aos militares, a UPS tem regras e regulamentos. Segundo Eskew, “Os motoristas sempre colocam as chaves no mesmo lugar, fecham as portas da mesma maneira, e usam seus uniformes da mesma forma. Somos uma empresa de precisão”. Ele acredita que apesar de parecerem sufocantes, as regras da UPS permitiram que a empresa se reerguesse imediatamente após o furacão, pois possibilitaram que as pessoas focassem em um ou dois consertos que precisavam fazer para manter tudo funcionando.
A opinião de Eskew é compartilhada por Karl E. Weick, professor de comportamento organizacional na Business School da University of Michigan, em Ann Arbor, e um dos pensadores mais respeitados na área da psicologia organizacional. “Existem boas provas de que quando as pessoas são colocadas sob pressão, regressam ao seu modo de reação mais habitual”, escreveu Weick. “O que não esperamos em situações de risco de vida é criatividade.” Em outras palavras, as regras e regulamentos que fazem com que algumas empresas pareçam menos criativas, podem, na verdade, fazê-las mais resilientes em tempos de verdadeira turbulência.
Claus Schmidt, o jornalista que mencionei acima, morreu há cerca de cinco anos, mas não estou certa de que poderia entrevistá-lo sobre esse assunto, mesmo que ainda estivesse vivo. Teria sido estranho, penso, perguntar a ele, “Claus, você encarou a realidade de frente? Tirou significado de suas dificuldades? Improvisou sua recuperação depois de cada desastre pessoal e profissional?”. Talvez ele não conseguisse responder. Segundo minha experiência, pessoas resilientes não se descrevem dessa forma. Negam a importância de suas histórias de sobrevivência e, com frequência, atribuem-nas à sorte.
Obviamente, sorte realmente tem muito a ver com sobrevivência. Foi sorte o fato de a Morgan Stanley estar localizada na torre sul e poder lançar mão de seu treinamento. Mas ser sortudo não é o mesmo que ser resiliente. A resiliência é um reflexo, um modo de encarar e de entender o mundo, que está gravado de forma profunda na alma e na mente da pessoa. As pessoas e empresas resilientes enfrentam a realidade com convicção, tiram significado da dificuldade em vez de entrar em desespero e improvisam soluções do nada. Outros não. Essa é a natureza da resiliência, e nunca iremos entendê-la por completo.
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Diane Coutu é diretora de comunicação com clientes na Banyan Family Business Advisors, com sede em Cambridge, Massachusetts, e autora do artigo da HBR “Resiliência: como funciona essa habilidade?”.
