Courses | Casa Educação

Quatro Princípios da Liderança de um Conselho de Administração com Propósito

Diante da urgência cada vez maior de se lidar com iniquidades sistêmicas, conselhos diretores de organizações sem fins lucrativos devem passar a priorizar o propósito da instituição, mostrar respeito pelo ecossistema no qual operam, comprometer-se com a equidade e reconhecer que o poder deve ser validado pelas pessoas que buscam ajudar.

Por Anne Wallestad

Foto de Istock/piranka

A crescente conscientização nos Estados Unidos acerca das profundas e sistêmicas iniquidades do país vem provocando reflexões há muito necessárias a respeito das mudanças que precisam ocorrer nas instituições. Diante disso, o Terceiro Setor está fazendo perguntas importantes sobre como progredir. Um exemplo: da maneira como existem atualmente, os conselhos de administração de organizações sem fins lucrativos estão preparados para dirigir as organizações sociais pelas quais são responsáveis?

Alguns veem os conselhos de administração como extremamente imperfeitos para ser parte da solução, mas muitos estão ávidos por fazer deles os órgãos de liderança que precisam ser para promover e acelerar o potencial impacto positivo do Terceiro Setor. Como líder da BoardSource, não surpreende que eu acredite vivamente na importância e potencialidade dos conselhos das organizações sem fins lucrativos. Contudo, a BoardSource também considera que, da maneira como operam atualmente, os conselhos diretores não se encontram bem estruturados para nos liderar rumo a um futuro mais equitativo como sociedade. Isso fez com que pensássemos a fundo sobre essas razões e o que seria preciso para alterar tal cenário.

Como São os Conselhos Atualmente

Os conselhos diretores são uma estrutura de liderança singular e curiosa. Têm um poder significativo, mas apenas como coletividade, uma vez que nenhum de seus membros pode fazer qualquer coisa de forma independente. Situam-se tanto acima quanto ao largo da estrutura organizacional, desempenhando um papel em que são responsáveis tanto por aqueles de fora quanto pelos de dentro da organização. E, exceção feita a parâmetros básicos de cada estado em torno das diretrizes estruturais, são dotados de uma estrutura flexível regida apenas por seus estatutos, que eles mesmos têm o direito de mudar.

Por todos esses motivos, um conselho pode ser reorganizado de inúmeras maneiras desde que tenha disposição para fazê-lo. Isso é tanto a beleza quanto o desafio da estrutura de um conselho diretivo: apenas um conselho tem poder de mudar a si mesmo, e conselhos podem interpretar e pôr em prática suas próprias expectativas em relação às suas funções e responsabilidades. E com relação às questões mais relevantes, os conselhos são seu próprio mecanismo de responsabilização. A depender de como um conselho é ocupado e autogerido, a estrutura pode funcionar esplendidamente. E pode também fracassar terrivelmente.

Por conseguinte, conselhos tendem a definir suas responsabilidades mais primordiais, se organizando em torno de sua interpretação acerca do que é mais importante. Por exemplo: quando conselhos de administração se veem primordialmente como órgãos de captação de recursos, é mais comum que sejam ocupados essencialmente com base no acesso à riqueza e a pessoas abastadas. O que ocorre, porém, quando um conselho voltado para a captação de recursos se envolve com um serviço estratégico que exige uma profunda compreensão do trabalho que a organização realiza e da comunidade que busca atender? Ou quando contrata um executivo bem posicionado para conquistar e manter a confiança dos stakeholders da organização? Ou toma decisões organizacionais difíceis que precisam ser consideradas válidas pelas pessoas e comunidades impactadas por seu trabalho? E um conselho diretor que se vê primordialmente como órgão de supervisão legal ou financeiro, mas se encontra mal preparado para lidar com os desafios mais estratégicos enfrentados por tal entidade?

Nesses cenários, sobram duas opções bastante problemáticas para as organizações:

Deixar o conselho de lado em todas as decisões estratégicas importantes, o que coloca a organização extremamente vulnerável diante dos desafios de transição ou de liderança do CEO; ou
Ver as decisões serem tomadas por um conselho de administração mal informado, algo que, em qualquer contexto, é desafiador, mas principalmente quando se leva em conta o potencial do impacto negativo que pode causar aos membros mais vulneráveis e marginalizados da nossa sociedade.

De acordo com o mais recente Leading with Intent, estudo da BoardSource, pesquisa feita com mais de 800 CEOs e presidentes de conselhos, atualmente os conselhos de administração das organizações sem fins lucrativos estão:

Bastante preocupados com a captação de recursos: ao serem perguntados sobre a importância do desempenho do conselho, em 18 diferentes áreas de responsabilidade do conselho, 70% dos executivos avaliaram a captação de recursos como “muito importante” — acima da maior parte das demais categorias de desempenho dos conselhos (incluindo pensamento estratégico, definição da direção estratégica da organização, conhecimento de programas organizacionais e compreensão do contexto no qual a organização atua).
Desconectados das comunidades e das pessoas que atendem: metade (49%) de todos os CEOs disse não ter os membros do conselho certos para “estabelecer confiança junto às comunidades atendidas”. Apenas um terço dos conselhos (32%) prioriza “conhecer a comunidade atendida” e uma parcela ainda menor (28%) dá prioridade para “afiliação dentro da comunidade atendida”. Vale ressaltar que essa questão não pressupunha um ranking como base, o que significa que os entrevistados não estavam limitados a apenas uma área de “maior prioridade”, podendo dar prioridade para qualquer um dos critérios listados.
Mal informados acerca dos ecossistemas nos quais suas organizações atuam: apenas 25% dos conselhos afirmam que “conhecer o trabalho ou o setor da organização” é prioridade no momento de recrutar membros para o conselho e somente 11% colocam “experiência prévia ou atual em uma organização/missão em uma área similar” como prioridade.
Carentes de diversidade racial e étnica: os conselhos não apenas são majoritariamente formados por brancos (78% dos membros são brancos e 19% dos conselhos são exclusivamente compostos por pessoas brancas), mas aqueles conselhos que carecem de diversidade racial/étnica relatam que sua composição racial/étnica influencia negativamente sua capacidade de compreender o ambiente operacional e o trabalho da organização; de atrair e reter talentos tanto no âmbito do conselho como no da empresa; de melhorar sua posição na organização junto a investidores, doadores e o público geral; de entender como atender à comunidade da melhor maneira possível; e de fomentar a confiança e a credibilidade dentro da comunidade atendida.

Liderança com Propósito

É preciso ter uma conversa franca sobre qual é o trabalho mais essencial do conselho diretor e de que modo sua composição pode mudar para poder dar suporte a esse trabalho fundamental. É necessário, ainda, oferecer uma nova orientação para a função de liderança do conselho, algo que a BoardSource define como “liderança de conselho com propósito”, uma mentalidade caracterizada por quatro princípios fundamentais, interdependentes e capazes de se consolidar reciprocamente e que definem o modo como o conselho olha para si e para seu trabalho:

O propósito vem antes da organização: priorizar o propósito da organização antes de priorizar a própria organização.
Respeito pelo ecossistema: admitir que as ações da organização podem influenciar positiva ou negativamente o ecossistema que a circunda, bem como empenhar-se em ser um player que não apenas respeita o ecossistema, mas que também se responsabiliza por ele.
Mentalidade equitativa: fazer esforços para promover resultados equitativos, discutir e evitar ações que permitam que as estratégias e o trabalho da organização reforcem inequidades sistêmicas.
Voz e poder legitimados: admitir que voz e poder organizacionais devem ser legitimados por aqueles impactados pelo trabalho da organização.

O propósito vem antes da organização

Tradicionalmente, entende-se que conselhos diretores são “dotados de uma missão”, o que significa que são responsáveis por garantir que uma organização trabalhe bem e obtenha progressos em sua causa. Porém, embora ser voltado para uma missão faça parte do cerne da função da organização no tocante a fazer o bem, acredita-se que os conselhos precisam reorientar seu propósito — razão principal da existência de uma organização.

Na BoardSource, encaramos visão, missão e valores como elementos mais estritamente definidos do propósito:

Visão: a situação futura almejada.
Missão: o papel da organização no trabalho em direção à sua visão.
Valores: princípios e crenças que orientam como uma organização concretiza sua missão.
Propósito: a razão de ser de uma organização no mundo — uma combinação dos conceitos da missão e dos valores na busca por uma visão.

Essa distinção pode soar semântica, mas, na verdade, é uma mudança profunda e substancial. A estrutura tradicional de um conselho prioriza a organização e sua missão, e neste desenho a organização fica no centro de seu próprio universo e esfera de influência. Aplicar o conceito “o propósito vem antes da organização” significa se afastar da organização como centro gravitacional, e voltar-se para seu propósito e para a questão de como seus recursos podem ser mais bem administrados em prol desse propósito.

Quando o propósito de uma organização pode ser cumprido por algo que, direta ou indiretamente, não atende à organização — ou até trabalhe contra a mesma —, a distinção entre um papel mais tradicional do conselho e um conselho com um propósito torna-se bastante evidente:

A estrutura tradicional da função de um conselho: o conselho atua a serviço de uma organização que busca trazer progressos para o bem da sociedade. O conselho é primordialmente responsável por manter e apoiar a organização, bem como sua capacidade de existir a serviço de sua missão.
Liderança de conselho com propósito: o conselho atua a serviço do propósito da organização, sendo primordialmente responsável por administrar suas funções organizacionais e maximizar o impacto positivo a serviço daquele propósito ou causa principal.

O dever de lealdade é um dos três deveres jurídicos essenciais de um conselho diretor, uma perspectiva legal voltada para evitar agir em causa própria e o conflito de interesses. Na prática, porém, o dever de lealdade é muitas vezes interpretado como a responsabilidade de pensar apenas na organização ao tomar decisões administrativas. Essa interpretação, desnecessariamente, faz com que os membros do conselho vejam a lealdade à organização como uma entidade corporativa. Em vez disso, no entanto, os conselhos devem direcionar sua lealdade para o propósito da organização ou para sua razão de ser, dedicando-se à razão da existência da organização e, por extensão, às pessoas e às comunidades impactadas por seu trabalho. O melhor para o propósito e a comunidade nem sempre é sinônimo do melhor para a organização.

Pensemos em uma organização trabalhando com uma iniciativa de saúde pública para ajudar a educar sua comunidade a respeito da vacinação. Se os grupos focais mostrarem que o nome e a logomarca da organização confundem o público ou prejudicam as principais mensagens da campanha, seus funcionários ficarão, naturalmente, frustrados. Mudar os anúncios acarretaria um custo adicional e removeria elementos positivos da marca organizacional. Se os funcionários levarem essa questão para os membros do conselho, um conselho com propósito se certificaria de que aquela não seria uma conversa apenas sobre o orçamento, mas também sobre o que permitiria que a organização progredisse da melhor maneira em seu principal objetivo. Ademais, não deixaria que os benefícios organizacionais do reconhecimento da marca interferissem na realização do que é melhor para o propósito estabelecido.

Um conselho tradicional pergunta: o que é melhor para nossa organização?
Um conselho com propósito pergunta: o que é melhor para o resultado que desejamos alcançar?

Respeito pelo ecossistema

Seja no ambiente de políticas públicas, dos relacionamentos entre as organizações e seus programas, no ambiente de financiamento, ou na simples coexistência em uma mesma área geográfica, o contexto no qual as organizações atuam importa. Todavia, conhecer essas dinâmicas não é, em geral, prioridade para os conselhos. Quando membros do conselho são escolhidos devido a seus conhecimentos técnicos na supervisão legal e financeira, bem como graças à sua habilidade na captação de recursos, eles podem se concentrar nas definições mais restritas a respeito da gestão do conselho e da supervisão fiduciária, tendo uma perspectiva limitada do trabalho da organização (e do contexto no qual ela atua). Isso é um problema.

Muitos conselhos trabalham para lidar com essa falta de consciência do ecossistema por meio da instrução dos conselheiros, colocando-os em contato com diferentes programas; porém percepções indiretas não são suficientes. Um conselho precisa de perspectiva. Ter conhecimento dos ecossistemas nos quais a organização atua é essencial, mas não é suficiente para saber quem são os demais players. As organizações devem reconhecer que cada uma das nossas organizações faz parte de um trabalho coletivo informal (ou formal) para lidar com desafios sociais e seus impactos; escolhas e ações organizacionais individuais afetam a força global do ecossistema, bem como seu sucesso. Assim como na natureza, quando uma organização prejudica o ecossistema, seu impacto pode ser sentido de maneiras bastante palpáveis. Os conselhos e suas organizações devem compreender como suas ações podem lesar o ecossistema e levar em conta o impacto nele provocado como parte do seu processo de tomada de decisão. Se uma decisão é boa para a organização, mas ruim para o ecossistema, o conselho com propósito faz uma pausa e pensa em uma alternativa diferente.

Um exemplo pode ser uma organização que esteja buscando um novo local para seus programas. Ao cogitar possíveis alternativas, encontra uma área que atende a todos os seus critérios. Contudo, é uma região também muito próxima de outra organização. Sendo a sua organização a maior e a dotada de mais recursos, optar por esse local pode fazer com que seja difícil para a outra organização seguir com os elementos e financiadores de seus programas. Um conselho com propósito buscaria entender o prejuízo que isso poderia causar para a outra organização e perguntar se esse local produziria o melhor resultado para o ecossistema como um todo.

Um conselho tradicional pergunta: qual seria o impacto para nossa organização?
Um conselho com propósito pergunta: qual seria o impacto para todos os players e para as dinâmicas dentro do nosso ecossistema? Isso nos ajudaria — como ecossistema — a fazer o melhor?

Mentalidade equitativa

O papel do conselho no progresso da equidade não é unidimensional e envolve a adoção de uma mentalidade equitativa em todos os seus trabalhos e no processo de tomada de decisão. Uma mentalidade equitativa não tem a ver apenas com a distribuição cuidadosa de recursos dentro da organização, com uma supervisão programática que analise resultados díspares com base em raça e em outras questões demográficas, com uma composição diversificada e inclusiva do conselho e com a distribuição do poder com os funcionários das equipes — mas certamente é tudo isso junto.

Os conselhos desempenham um papel fundamental para ajudar as organizações a compreender o contexto no qual atuam e a melhor priorizar recursos e estratégias com base nessa realidade. Nosso sistema americano é repleto de iniquidades oriundas de escolhas intencionais e sistêmicas elaboradas para favorecer alguns e prejudicar outros. A consciência acerca de como as iniquidades sistêmicas afetaram nossa sociedade — e aquelas que os programas organizacionais buscam atender — cria oportunidades poderosas para aprofundar o impacto, a relevância e o progresso da organização para uma sociedade melhor. Por outro lado, a falta de compreensão pode levar a estratégias fracassadas e ter um efeito prejudicial nos participantes programáticos e na comunidade como um todo.

Uma mentalidade equitativa fundamenta-se na consciência de iniquidades sistêmicas e faz com que a organização se comprometa a progredir de maneira igualitária em tudo o que faz. Isso inclui questionar atitudes da organização que não deram certo no passado, bem como usar o progresso dos resultados equitativos como suporte para todas as tomadas de decisão organizacionais.

Tomemos o exemplo de uma organização com um programa de desenvolvimento profissional amplo e bem financiado. Graças a avaliações programáticas individualizadas, a organização descobre que seus programas são altamente eficientes para participantes brancos, mas amplamente ineficientes para negros. Quando esses dados são compartilhados, um conselho com propósito levantará questões profundas e reflexivas acerca do futuro do programa. Os membros do conselho assumirão a responsabilidade, diante de seus funcionários, de ouvir com atenção os participantes negros do programa e criar uma estratégia para mudar a situação. Esses esforços podem provocar a reformulação do programa ou uma parceria programática com outra organização (com os recursos para fundamentar e apoiar a parceria). O conselho pode até cogitar uma transferência programática para outra organização mais bem equipada para administrar o programa a serviço da comunidade. Apesar dos incentivos financeiros para manter o status quo, uma mentalidade equitativa significa priorizar aquelas estratégias e táticas que promoverão a equidade, ainda que isso acarrete riscos ou perdas organizacionais.

Um conselho tradicional pergunta: como nossa estratégia vai fazer nossa missão progredir?
Um conselho com propósito pergunta: de que maneira esta decisão ou estratégia vai criar resultados mais equitativos? Existem formas de fazer com que isso ressalte as iniquidades sistêmicas e, caso existam, o que estamos dispostos a fazer para evitar que isso ocorra?

Voz e poder legitimados

Os líderes individuais que compõem os conselhos de organizações sem fins lucrativos refletem os valores e as crenças da organização acerca de quem deve ser capacitado e em quem devem recair as tomadas de decisões mais importantes. Quando conselhos se encontram compostos de uma maneira que os desconecta das comunidades servidas por suas organizações, isso indica que a organização não está agindo em parceria com a comunidade que busca atender. Uma coisa talvez ainda mais problemática: indica que as organizações veem isso como uma forma de atuação perfeitamente aceitável.

Na BoardSource, acreditamos que os membros do conselho têm a responsabilidade de se envolver com o poder, compartilhando-o com aqueles afetados por seu trabalho, inclusive junto ao conselho. Não é suficiente ter boas intenções ou ser bem informado; os conselhos têm a responsabilidade de se relacionar diretamente com aquelas pessoas que buscam atender de uma maneira que garanta que as decisões organizacionais sejam tomadas dentro de um contexto de verdadeira compreensão dos recursos, das necessidades e das aspirações da comunidade. Isso requer ouvir atentamente as necessidades e experiências dos participantes dos programas, mas vai muito além disso. Como pontuou recentemente Jim Taylor, da BoardSource: “Não se trata apenas de percepção e perspectiva — tem a ver com poder. Os conselhos precisam fazer mais do que convidar aqueles com experiência de vida relevante, devem compartilhar o poder assegurando que essas experiências sejam incorporadas à composição do próprio conselho, com todos os direitos, as responsabilidades e o poder que a filiação a um conselho traz consigo”. Graças a nosso mais recente estudo Leading with Intent, sabemos que isso está longe da realidade dos conselhos atuais.

Em uma atividade realizada pela BoardSource com CEOs e diretores executivos de organizações sem fins lucrativos, pedimos que eles avaliassem um cenário hipotético — porém bastante realista — em que uma organização de desenvolvimento comunitário enfrenta dificuldades para melhor atender seu público diante de uma gentrificação rápida e impiedosa que está forçando a mudança de membros de comunidades de minorias étnicas. Convidamos os participantes a discutir as questões que surgiriam neste cenário em reunião de conselho e demos um perfil do conselho e de cada um de seus membros. Contudo, de modo intencional, nós ocultamos dos participantes uma informação fundamental: havíamos dado a eles dois perfis de conselhos radicalmente diferentes. Alguns grupos receberam um perfil que incluía vozes diversificadas da comunidade; os outros, um conselho dominado por pessoas de fora, incluindo algumas interessadas no desenvolvimento do programa que estava provocando a gentrificação.

Depois de trabalharem juntos em grupos pequenos, pedimos que ponderassem sobre a capacidade de seus conselhos — com base em sua composição — de tomar decisões organizacionais, bem como apresentá-las para o público e stakeholders mais importantes, incluindo jornais locais. A sala ficou mais agitada à medida que alguns grupos começaram a mostrar seu desconforto com o perfil de seu conselho (“Temos uma porção de construtores e banqueiros em nosso conselho que estão se beneficiando do desenvolvimento dessa área. E não temos ninguém da própria região. Isso não vai dar certo”). Depois, ouvimos o seguinte dos participantes que estavam do outro lado da sala: “Espere um pouco, o que você está dizendo? Temos muita gente da região no conselho”. Naquele momento, todos perceberam que — dentro de seus pequenos grupos — tinham recebido dois perfis de conselhos radicalmente diferentes. Conversamos, então, sobre como as diferenças na composição do conselho importavam e por quê. Um participante observou que o conselho que contava primordialmente com construtores e banqueiros seria visto por muitos como o “melhor” conselho com base principalmente em metas e potencial para captação de recursos, ainda que estivesse mal informado para tomar decisões nas quais a comunidade pudesse confiar. Por toda a sala, as pessoas assentiram com um gesto de cabeça. Depois, conversamos a respeito do preço que pagamos como organizações — e sociedade — quando conselhos são compostos daquela maneira.

Voz e poder da comunidade nos conselhos de administração são fundamentais. É o mecanismo para conquistar e manter a confiança exigida para a realização do trabalho das organizações do Terceiro Setor.

Um conselho tradicional pergunta: o que nós* acreditamos que é melhor? (*sem ponderar intencionalmente sobre como a definição de “nós” orienta nossa perspectiva).
Um conselho com propósito pergunta: nosso conselho é composto de forma a garantir que nosso poder seja autorizado também pela comunidade impactada pelo trabalho que realizamos? Estamos fazendo tudo o que podemos para ouvir o que os stakeholders do programa dizem ser importante?

Liderança de um conselho com propósito próximo: The Museum of Us

OMuseum of Us, localizado em San Diego, é um exemplo de entidade dotada de uma liderança de conselho com propósito atuante. Depois de um legado de mais de 40 anos como o San Diego Museum of Man — e dez anos de trabalho cuidadoso para decolonizar suas práticas —, a instituição tomou a significativa decisão de mudar de nome. Todos os quatro princípios da liderança de conselho com propósito fazem parte dessa transformação organizacional.

O propósito primeiro: está claro que o Museum of Us leva a sério seu papel como organização que existe para abrir a cabeça e promover ideias acerca da experiência humana. A instituição mostrou-se disposta a tomar decisões significativas que priorizassem o propósito, mesmo que isso acarretasse sacrifícios organizacionais.
Mentalidade equitativa: o esforço de decolonização do museu começou com a aceitação de que muitos de seus recursos culturais administrados tinham sido obtidos de formas profundamente problemáticas. Por conseguinte, era preciso trabalhar para devolver sistematicamente as peças que tinham sido, de uma maneira ou de outra, roubadas de seus legítimos donos. Isso levou a um conjunto de iniciativas de decolonização bem mais amplo e que atualmente vai muito além de recursos culturais e inclui as exposições do museu, bem como programas educacionais, marketing, administração, recursos humanos e até ações de captação de recursos. A questão principal para a organização passou a ser: uma determinada atitude contribui — direta ou indiretamente — para o projeto colonizador e a opressão sistêmica?. Caso contribua, como a organização pode trabalhar da melhor forma com as comunidades que procura servir para mudar isso em conjunto?
Voz e poder da comunidade: tanto na decisão de mudar de nome quanto nas iniciativas de decolonização em andamento, o Museum of Us tem procurado, deliberadamente, não só ouvir, como também compartilhar o poder. Os membros da instituição têm ouvido com atenção o que a comunidade diz durante o processo de alteração do nome, além de terem colocado comunidades indígenas na liderança da discussão sobre como lidar da melhor forma possível com seus pertences que vinham sendo administrados pelo museu sem seu consentimento.
Conscientização acerca do ecossistema: o museu é um player preocupado com o ecossistema. Um exemplo disso é o fato de ter trabalhado no reconhecimento de seu território, indicando que o museu está localizado em uma terra ancestral, não concedida, dos povos Kumeyaay, que vivem ali desde tempos imemoriais. Esse processo acerca da questão da terra perpassa todo o museu, podendo ser visto em suas exposições, em seu site, na assinatura usada pelos funcionários da instituição em seus e-mails, no começo dos tours, durante programas públicos, em entrevistas para a imprensa, em eventos de captação de recursos e antes de inúmeras consultas ou reuniões com os membros do conselho. Essas declarações são um primeiro passo rumo à construção de um futuro mais inclusivo que acabe com a supressão das vozes, vidas e da história dos povos indígenas em andamento pelo mundo.

O olhar para o futuro nos conselhos com propósito

A liderança de um conselho com propósito pode transformar a composição dos conselhos, atraindo, com o passar do tempo, líderes motivados e inspirados por princípios voltados para o propósito, eliminando, pouco a pouco, aqueles com ideias diferentes. A liderança de um conselho com propósito deixa evidente o que é diferente acerca da administração do Terceiro Setor (em oposição à administração corporativa) e de que maneira formas mais tradicionais de se pensar sobre a administração de organizações sem fins lucrativos deixam de reconhecer a singular incumbência dessas organizações e dos conselhos que as lideram. Colocar em prática princípios de liderança de conselho com propósito significa adotar a busca pelo propósito do bem público quanto ao ecossistema, além de se afastar do protecionismo e da autopromoção em nível organizacional.

Para alguns dos membros dos conselhos, isso será uma mudança empolgante e inspiradora rumo a um maior impacto social; para outros, criará a sensação de perda de identidade e status pessoais integrados ao posicionamento organizacional no cenário competitivo.

Porém a liderança de um conselho com propósito é mais uma mudança de pensamento e orientação quanto ao papel do conselho e menos uma estrutura ou um conjunto de práticas técnicas do que uma forma de ser e de pensar. É radical em sua simplicidade — uma mudança ampla rumo a uma liderança de conselho com propósito não lidaria apenas com os desafios bastante palpáveis enfrentados pelos conselhos na forma como são constituídos atualmente, mas provocaria um aumento de conselhos e organizações que estivessem profundamente ligados e interligados em suas atividades para impactar positivamente uma comunidade, bem como transformá-la.

Assumir a liderança de um conselho com propósito pode começar sem uma ação inicial coletiva de seus membros e não requer mudanças radicais imediatas em sua composição ou liderança — requisitos que podem impedir qualquer ação em nível do conselho. Na verdade, conselhos podem aproveitar a flexibilidade de sua estrutura atual de contêiner e passar a preenchê-lo de outra forma, com base em uma nova compreensão de seu papel e do que isso requer em termos pessoais, de perspectiva e de mentalidade para cumprir tal função.

Por ser uma abordagem evolucionária, adotar a proposta de liderança de um conselho com propósito é algo que certamente está a nosso alcance e que não exige a destruição da estrutura dos conselhos existentes e a criação de algo do zero. Uma mudança em direção a uma liderança de conselho com propósito é transformadora, mas os passos iniciais são suficientemente regulares a ponto de permitir que qualquer conselho a coloque em prática, inclusive o seu.

A BoardSource agradece a inúmeros parceiros e colegas cujas ideias, opiniões, bem como ações passadas, ajudaram a moldar nosso pensamento, possibilitando a elaboração deste artigo. Embora não se limite à lista a seguir, isso inclui o trabalho de Jane Wei-Skillern sobre Network Leadership e Networked Organizations, Race Forward’s Racial Equity Impact Assessment Guide, os autores Heather McLeod Grant e Leslie Crutchfield, de Forces for Good, princípios de Impacto Coletivo como apresentados pela FSG Impact, o trabalho do grupo TCC sobre Ecosystem Thinking e Relational Capacity, o Projeto de Modelo e Administração de Adoção da Community-Engagement GovernanceTM, o trabalho de David Renze sobre Reframing Governance, a iniciativa Fund for Shared Insight’s Listen4Good, e muitos outros.

A AUTORA

Anne Wallestad (@AnneWallestad) é presidente e CEO da BoardSource, organização sem fins lucrativos reconhecida internacionalmente e voltada para fortalecer a liderança de tais instituições em seu mais elevado nível: o conselho de administração.

Fonte: https://ssir.com.br/organizacoes-nao-governamentais-e-sem-fins-lucrativos/quatro-principios-da-lideranca-de-um-conselho-de-administracao-com-proposito

admincasa 4 de julho de 2022

Comments are off

Design thinking para a inovação social

Trabalhando em estreita colaboração com clientes e consumidores, o design thinking permite que soluções de alto impacto para problemas sociais surjam da comunidade, em vez de serem impostas por gestores.

Por Tim Brown e Jocelyn Wyatt

Em uma área fora da cidade indiana de Hyderabad, entre o subúrbio e o campo, uma jovem – vamos chamá-la de Shanti – busca água diariamente no poço local. Situado a cerca de 100 metros de distância de sua casa, ele nunca fecha. Shanti usa um recipiente de plástico de 10 litros que consegue carregar com facilidade na cabeça. Ela e o marido contam com água gratuita para beber e lavar e, mesmo tendo ouvido que não é tão segura quanto a água da estação de tratamento comunitária da Fundação Naandi, eles ainda assim a usam. A família de Shanti bebe a água local há gerações e, embora ela e seus familiares adoeçam periodicamente, ela não tem planos de parar de usá-la.

Shanti tem muitas razões para não usar a água da estação de tratamento de Naandi, mas não pelos motivos que se imagina. O centro fica a uma curta caminhada de sua casa – aproximadamente 500 metros. É bem conhecido e acessível (cerca de 10 rúpias, ou 20 centavos de dólar por cinco galões, o equivalente a 22 litros). Ser capaz de pagar a pequena taxa tornou-se até um símbolo de status para alguns moradores do vilarejo. O hábito também não é um fator. Shanti está renunciando à água mais segura por causa de uma série de falhas no projeto geral do sistema.

Embora possa caminhar até a estação, Shanti não consegue carregar o garrafão de 22 litros com que a empresa trabalha. Quando cheio de água, o recipiente retangular de plástico é simplesmente muito pesado. Ele não foi projetado para ser levado no quadril ou na cabeça, onde ela gosta de carregar objetos pesados. O marido de Shanti tampouco consegue ajudar. Ele trabalha na cidade e só volta para casa depois que a estação já fechou. Além disso, o centro requer que consumidores comprem um cartão perfurado mensal de 22 litros por dia, muito mais do que consomem. “Por que eu deveria comprar mais do que preciso e desperdiçar dinheiro?”, pergunta Shanti, acrescentando que ela provavelmente compraria a água Naandi se o centro permitisse consumo menor.

O centro de tratamento comunitário foi projetado para produzir água limpa e potável e foi bem-sucedido nisso. Na verdade, funciona bem para muitas pessoas que vivem na comunidade, principalmente famílias com maridos ou filhos mais velhos que têm bicicletas e podem ir à estação de tratamento durante o horário de trabalho. Os projetistas do centro, no entanto, perderam a oportunidade de elaborar um sistema ainda melhor porque deixaram de considerar a cultura e as necessidades de todas as pessoas que viviam na comunidade.

Essa oportunidade perdida, embora uma omissão óbvia olhando em retrospectiva, é muito comum. Em ocasiões diversas, as iniciativas definham porque não estão baseadas nas necessidades do cliente ou do consumidor e nunca foram prototipadas para solicitar feedback. Mesmo quando o projeto inclui investigação de campo, noções preconcebidas sobre as necessidades e soluções já estão postas. Essa abordagem falha continua sendo a norma nos setores empresarial e social.

Como mostra a situação de Shanti, os desafios sociais exigem soluções sistêmicas baseadas nas necessidades do cliente ou do consumidor. É aqui que muitas estratégias afundam, mas é onde o design thinking – uma nova abordagem para criar soluções – se destaca.

Tradicionalmente, o foco de atenção dos designers era melhorar a estética e a funcionalidade dos produtos. Exemplos clássicos desse tipo de trabalho de design são o iPod da Apple e a cadeira Aeron da Herman Miller. Nos últimos anos, no entanto, designers ampliaram essa abordagem e criaram sistemas inteiros para fornecer produtos e serviços.

O design thinking incorpora em profundidade as percepções dos eleitores ou consumidores e a prototipagem rápida, visando ir além das suposições que impedem a criação de soluções eficazes. O design thinking – inerentemente otimista, construtivo e experiencial – aborda tanto as necessidades das pessoas que irão consumir um produto ou serviço quanto a infraestrutura para que eles funcionem.

As empresas estão adotando o design thinking porque isso as ajuda a ser mais inovadoras, diferenciar melhor suas marcas e levar seus produtos e serviços ao mercado com mais rapidez. As organizações sem fins lucrativos também estão começando a usar essa abordagem para desenvolver melhores soluções para os problemas sociais. O design thinking cruza as fronteiras tradicionais entre os setores público, empresas com e sem fins lucrativos. Ao trabalhar em estreita colaboração com os clientes e consumidores, a estratégia permite que soluções de alto impacto surjam em vez de serem impostas por alguma gestão.

Design thinking em ação

Até sua morte no ano passado, Jerry Sternin, fundador da Positive Deviance Initiative e professor associado da Tufts University, era hábil em identificar e criticar o que chama de soluções externas para problemas locais. Sua abordagem preferida para a inovação social é um exemplo de design thinking em ação.¹ Em 1990, Sternin e sua esposa, Monique, foram convidados pelo governo do Vietnã para desenvolver um modelo que pudesse diminuir de maneira sustentável os altos níveis de desnutrição infantil em 10 mil aldeias. Na época, 65% das crianças vietnamitas com menos de 5 anos sofriam de desnutrição e a maioria das soluções dependia de doações de suplementos nutricionais do governo e das agências da Organização das Nações Unidas (ONU). Mas os suplementos – a solução externa – nunca produziram os resultados esperados.² Como alternativa, os Sternin usaram uma abordagem chamada desvio positivo, que busca soluções existentes (portanto sustentáveis) entre indivíduos e famílias da comunidade que já estão bem.³

Os Sternin e colegas da Save the Children pesquisaram quatro comunidades locais de Quong Xuong na província de Than Hoa e pediram exemplos de famílias “muito, muito pobres” cujos filhos eram saudáveis. Eles então observaram como essas seis famílias, chamadas grupos “desviantes positivos”, preparavam alimentos, cozinhavam e serviam, e encontraram alguns comportamentos consistentes, porém raros. Os pais de crianças bem nutridas coletavam minúsculos camarões, caranguejos e caramujos dos arrozais e os adicionavam à comida, junto com as folhas da batata-doce. Embora esses alimentos estivessem disponíveis, eles normalmente não eram consumidos por serem considerados nocivos para crianças. Os desviantes positivos também alimentavam seus filhos com várias refeições menores, o que permitia que estômagos pequenos segurassem e digerissem mais comida a cada dia.

Os Sternin e o resto do grupo trabalharam com os desviantes positivos para oferecer aulas de culinária às famílias de crianças desnutridas. Ao final do primeiro ano do programa, 80% das 1.000 crianças matriculadas no programa estavam adequadamente nutridas. Além disso, o esforço foi replicado em 14 aldeias em todo o Vietnã.⁴

O trabalho de Sternin é um bom exemplo de como o desvio positivo e o design thinking dependem da experiência local para descobrir soluções locais. Os design thinkers procuram soluções alternativas e improvisam soluções – como camarões, caranguejos e caramujos – e encontram maneiras de incorporá-los às ofertas que criam. Eles consideram o que chamamos de bordas, os lugares onde pessoas “extremas” vivem de forma diferente, pensam de forma diferente e consomem de forma diferente. Como Monique Sternin, agora diretora da Positive Deviance Initiative, explica: “Tanto o desvio positivo quanto o design thinking são abordagens centradas no ser humano. Suas soluções são relevantes para um contexto cultural único e não necessariamente funcionarão fora dessa situação específica“.

Um programa que pode ter se beneficiado do design thinking é a distribuição de mosquiteiros na África. As redes são bem projetadas e, quando usadas, são eficazes na redução da incidência da malária.⁵ A Organização Mundial da Saúde as elogiou, e creditou a elas a significativa redução das mortes por malária em crianças menores de 5 anos: um declínio de 51% na Etiópia, de 34% em Gana e de 66% em Ruanda.⁶ A forma como os mosquiteiros foram distribuídos, no entanto, teve consequências indesejadas. No norte de Gana, por exemplo, eles são fornecidos gratuitamente para mulheres grávidas e mães com filhos menores de 5 anos. Essas mulheres podem pegar facilmente os mosquiteiros nos hospitais públicos locais. Outras pessoas, no entanto, encontram dificuldade para ter acesso a eles. Quando perguntamos a Albert, um ganês instruído que havia contraído malária recentemente, se ele dormia sob um mosquiteiro, ele nos disse que não – não havia nenhum lugar na cidade de Tamale para comprar um. Como tantas pessoas podem obter redes gratuitas, não é lucrativo para os donos de lojas vendê-las. Mas os hospitais também não estão equipados para vender redes adicionais.

Como mostra a experiência de Albert, é fundamental que as pessoas que elaboram um programa considerem não apenas a forma e a função, mas os canais de distribuição. Pode-se dizer que as redes gratuitas nunca foram destinadas a pessoas como Albert e que ele estava simplesmente fora do escopo do projeto. Mas isso seria perder uma grande oportunidade. Sem considerar todo o sistema, as redes não podem ser amplamente distribuídas, o que impossibilita a erradicação da malária.

A Origem do Design Thinking

A IDEO foi formada em 1991 como uma fusão entre a David Kelley Design (que criou o primeiro mouse da Apple em 1982) e o ID Two (onde nasceu o primeiro laptop, também em 1982). Inicialmente, a IDEO focou no trabalho de design tradicional para empresas, projetando produtos como o assistente digital pessoal Palm V, as escovas de dente Oral-B e as cadeiras Steelcase. Esses são os tipos de objeto exibidos em revistas de estilo de vida ou em museus de arte moderna.

Em 2001, a empresa era cada vez mais convidada para resolver problemas que pareciam muito distantes do design tradicional. Uma fundação de saúde pediu apoio para reestruturar sua organização, uma empresa de manufatura centenária queria entender melhor seus clientes e uma universidade buscava criar ambientes de aprendizagem alternativos às salas de aula tradicionais. Esse tipo de trabalho levou a IDEO da concepção de produtos de consumo para a concepção de experiências de consumo.

Para distinguir esse novo tipo de trabalho de design, começamos a nos referir a ele como “design com um d minúsculo”. Mas essa frase nunca pareceu totalmente satisfatória. David Kelley, também fundador do Hasso Plattner Institute of Design da Stanford University (conhecido como “d.school”), observou que toda vez que alguém lhe perguntava sobre design ele se pegava inserindo a palavra “thinking” – pensamento – para explicar o que os designers fazem. Por fim, o termo design thinking pegou.⁷

Como abordagem, o design thinking aproveita as capacidades que todos nós temos, mas que são negligenciadas pelas práticas de resolução de problemas mais convencionais. Não se concentra apenas na criação de produtos e serviços centrados no ser humano, mas o próprio processo também é profundamente humano. O design thinking se baseia em nossa capacidade de ser intuitivos, de reconhecer padrões, de construir ideias que tenham significado emocional além de funcional, nos expressar em mídias e além de palavras ou símbolos. Ninguém quer administrar uma organização com base apenas em sentimento, intuição e inspiração, mas fundamentar-se demais no racional e no analítico também pode ser perigoso. A abordagem integrada que reside no centro do processo de design sugere um “terceiro caminho”.

O processo de design thinking é mais bem compreendido se pensado como um sistema de espaços sobrepostos, em vez de uma sequência de passos ordenados. Existem três espaços para se manter em mente: inspiração, ideação e implementação. Pense na inspiração como o problema ou oportunidade que motiva a busca por soluções; na ideação como o processo de gerar, desenvolver e testar ideias; e na implementação como o caminho que vai do estúdio de design até a vida das pessoas.

A razão para se referir a espaços, em vez de etapas, é que eles nem sempre são realizados de forma sequencial. Os projetos podem percorrer esses espaços mais de uma vez à medida que a equipe lapida suas ideias e explora novos direcionamentos. Não é de surpreender que o design thinking possa parecer caótico para quem o faz pela primeira vez. Mas, ao longo da vida de um projeto, os participantes percebem que esse processo exploratório faz sentido e alcança resultados, embora sua forma seja diferente dos processos lineares baseados em marcos que as organizações normalmente empreendem.

Inspiração

Embora seja verdade que os designers nem sempre avançam por cada um dos três espaços de forma linear, geralmente o processo de design começa com o espaço de inspiração – o problema ou oportunidade que motiva as pessoas a buscar soluções. E o ponto de partida clássico para a fase de inspiração é o briefing, o informe preliminar do projeto. O briefing é um conjunto de restrições mentais que dá à equipe de projeto uma referência a partir da qual começar, benchmarks por meio dos quais será possível mensurar o progresso e um conjunto de objetivos a serem alcançados – como faixa de preço, tecnologia disponível e segmento de mercado.

Mas, assim como uma hipótese não é o mesmo que um algoritmo, o briefing não é um conjunto de instruções ou uma tentativa de responder à pergunta antes de ela ser feita. Em vez disso, um briefing bem construído permite o acaso, a imprevisibilidade e os caprichos do destino – o reino criativo de onde surgem ideias inovadoras. Se um briefing for muito abstrato, a equipe do projeto desviará do propósito; se o conjunto de restrições for muito grande, é bem provável que o resultado será incremental e, provavelmente, medíocre.

Uma vez que o briefing foi elaborado, é hora de a equipe de design descobrir quais são as necessidades das pessoas. As formas tradicionais de fazer isso, como grupos focais e pesquisas, raramente fornecem informações importantes. Na maioria dos casos, essas técnicas simplesmente perguntam às pessoas o que elas desejam. A pesquisa convencional pode ser útil para apontar melhorias incrementais, mas elas em geral não levam ao tipo de avanço que nos deixa coçando a cabeça e nos perguntando por que ninguém nunca pensou nisso antes.

Henry Ford entendeu isso quando disse: “Se eu perguntasse aos meus clientes o que eles queriam, eles teriam dito ‘um cavalo mais rápido’”.⁸ Embora as pessoas muitas vezes não consigam nos dizer quais são suas necessidades, seus comportamentos reais podem nos fornecer pistas valiosas sobre a gama de necessidades não atendidas.

Um ponto de partida melhor é que os designers saiam pelo mundo e observem as experiências reais dos pequenos agricultores, crianças em idade escolar e trabalhadores comunitários de saúde enquanto improvisam seu caminho em sua vida diária. Trabalhar com parceiros locais que atuam como intérpretes e guias culturais também é importante, assim como fazer com que eles realizem apresentações para as comunidades, ajudando a construir credibilidade rapidamente e garantindo o entendimento. Ao visitar os habitantes locais em seus empregos e em suas casas e passar um período convivendo com eles, os design thinkers se integram à vida das pessoas para as quais estão projetando.

No início deste ano, Kara Pecknold, uma estudante da Emily Carr University of Art and Design em Vancouver, no Canadá, fez um estágio em uma cooperativa de mulheres em Ruanda. Sua tarefa era desenvolver um site para conectar tecelãs rurais de Ruanda com o mundo. Pecknold logo descobriu que essas mulheres tinham pouco ou nenhum acesso a computadores e à internet. Em vez de pedir que atualizassem o site, ela reformulou o briefing, ampliando-o para perguntar que serviços poderiam ser fornecidos à comunidade para ajudá-los a melhorar seus meios de subsistência. Pecknold usou várias técnicas de design thinking, em parte derivadas de seu treinamento e em parte do kit de ferramentas Human Centered Design (Design Centrado no Ser Humano, em português) da IDEO, para entender os desejos das mulheres.

Como Pecknold não falava a língua das mulheres, ela pediu que documentassem sua vida e suas aspirações com uma câmera e que fizessem desenhos mostrando como o sucesso era percebido em sua comunidade. Por meio dessas atividades, as mulheres puderam ver por si mesmas o que era importante e valioso, em vez de ter um estranho fazendo essas suposições por elas. Durante o projeto, Pecknold também deu a cada participante o equivalente a um dia de trabalho (500 francos, ou cerca de 1 dólar) para ver o que cada pessoa fazia com o dinheiro. Isso forneceu a ela uma visão mais aprofundada da vida e das aspirações das pessoas. Enquanto isso, as mulheres descobriram que meros 500 francos por dia poderiam ser uma soma significativa para uma mudança de vida. Esse processo de visualização ajudou Pecknold e as mulheres a priorizarem seu planejamento para a comunidade.⁹

Ideação

O segundo espaço do processo de design thinking é a ideação. Depois de permanecer por um tempo em campo observando e fazendo pesquisas, uma equipe passa por um processo de síntese no qual destila o que viu e ouviu em reflexões que podem levar a soluções ou oportunidades de mudança. Essa abordagem ajuda a multiplicar opções para criar escolhas e diferentes percepções sobre o comportamento humano. Podem ser visões alternativas de ofertas de novos produtos ou escolhas entre várias maneiras de criar experiências interativas. Ao testar ideias concorrentes umas contra as outras, a probabilidade de que o resultado seja mais ousado e atraente aumenta.

Como Linus Pauling, cientista e duas vezes vencedor do Prêmio Nobel, disse: “Para ter uma boa ideia, você deve primeiro ter muitas ideias”.¹⁰ Ideias verdadeiramente inovadoras desafiam o status quo e se destacam da multidão – elas são criativamente destrutivas. Fornecem uma solução totalmente nova para um problema que muitas pessoas nem sequer sabiam que tinham.

Claro, mais escolhas significam mais complexidade, o que pode tornar a vida difícil, especialmente para aqueles cujo trabalho é controlar orçamentos e monitorar prazos. A tendência natural da maioria das organizações é restringir as escolhas em favor do óbvio e do incremental. Embora essa tendência possa ser mais eficiente no curto prazo, ela tende a tornar a organização conservadora e inflexível no longo prazo. O pensamento divergente é o caminho, não o obstáculo, para a inovação.

Para alcançar o pensamento divergente, é importante ter um grupo diversificado de pessoas envolvidas no processo. Uma equipe multidisciplinar – arquitetos que estudaram psicologia, artistas com MBAs ou engenheiros com experiência em marketing – geralmente demonstra essa qualidade. São pessoas com capacidade e disposição para colaboração entre disciplinas.

Para operar em um ambiente interdisciplinar, é necessário ter pontos fortes em duas dimensões – o perfil profissional do tipo T. No eixo vertical, cada membro da equipe precisa ter uma área de especialidade profunda que lhe permita fazer contribuições tangíveis para o resultado. O topo do “T” é onde se origina um design thinker: é uma questão de empatia pelas pessoas e por disciplinas além da nossa. A expressão dessa habilidade está na abertura, curiosidade, otimismo, tendência para aprender fazendo e experimentação. (Essas são as mesmas características que buscamos em nossas novas contratações na IDEO.)

As equipes interdisciplinares normalmente fazem um brainstorming estruturado. A partir de uma pergunta provocativa de cada vez, o grupo pode gerar centenas de ideias que vão do absurdo ao óbvio. Cada ideia pode ser escrita em um Post-it e compartilhada com a equipe. As representações visuais de conceitos são incentivadas, pois geralmente ajudam os outros a compreender ideias complexas.

Uma regra durante o processo de brainstorming é adiar o julgamento. É importante desencorajar qualquer pessoa que assuma o papel frequentemente obstrutivo e não gerador de advogado do diabo, como Tom Kelley explica em seu livro As Dez Faces da Inovação.¹¹ Em vez disso, os participantes são incentivados a apresentar o máximo de ideias possível. Isso permite que a equipe agrupe e classifique ideias: as boas chegam naturalmente ao topo, enquanto as ruins caem logo no início. A InnoCentive oferece um bom exemplo de como o design thinking pode resultar em centenas de ideias. A empresa criou um site que permite ao público em geral postar soluções para desafios definidos por seus membros, entre os quais organizações sem fins lucrativos e empresas. Mais de 175 mil pessoas – incluindo cientistas, engenheiros e designers de todo o mundo – apresentaram soluções.

A Fundação Rockefeller apoiou 10 desafios de inovação social por meio da InnoCentive e relata uma taxa de sucesso de 80% no fornecimento de soluções eficazes para as organizações sem fins lucrativos que apresentam desafios.¹² A abordagem de inovação aberta é eficaz quando se quer produzir grande quantidade de ideias novas. A responsabilidade por filtrá-las, testá-las em campo, iterá-las e levá-las ao mercado, em última análise, recai sobre aquele que fará a implementação do projeto.

Uma parceria da InnoCentive com a Global Alliance for TB Drug Development buscou uma solução teórica para simplificar a forma como se trata a tuberculose. “O processo é um excelente exemplo de design thinking que contribui para a inovação social”, explicou Dwayne Spradlin, CEO da InnoCentive. “O vencedor do projeto para desenvolver um medicamento para tratar a tuberculose foi um cientista de profissão, mas que aceitou o desafio porque sua mãe – a única fonte de renda da família – desenvolveu a doença quando ele tinha 14 anos. Ela teve de parar de trabalhar e ele assumiu a responsabilidade de buscar um emprego para sustentar a família e ir à escola.” Spradlin descobriu que os projetos dentro da comunidade InnoCentive geralmente se beneficiam dessas conexões profundas e motivadoras.¹³

Implementação

O terceiro espaço do processo de design thinking é a implementação, quando as melhores ideias geradas durante a ideação são transformadas em planos de ação completos e concretos. No centro do processo de implementação está a prototipagem, que permite transformar ideias em produtos e serviços reais que serão colocados à prova, reafirmados e refinados.

Por meio da prototipagem, o processo de design thinking busca descobrir desafios de implementação imprevistos e consequências não desejadas para ter um sucesso mais confiável de longo prazo. A prototipagem é particularmente importante para produtos e serviços destinados a países em desenvolvimento, onde a falta de infraestrutura, redes de varejo, comunicação, alfabetização e outras peças essenciais do sistema muitas vezes torna difícil projetar novos produtos e serviços.

A prototipagem pode validar um componente de um dispositivo, os gráficos em uma tela ou um detalhe na interação entre um doador de sangue e um voluntário da Cruz Vermelha. Os protótipos nesse ponto podem ser caros, complexos e até mesmo indistinguíveis da coisa real. À medida que o projeto se aproximar da conclusão e se dirigir para a implementação no mundo real, os protótipos provavelmente se tornarão mais completos.

Após a conclusão do processo de prototipagem e a criação do produto ou serviço final, a equipe de design ajuda a criar uma estratégia de comunicação. O uso do storytelling, especialmente por meio de mídias diversas, contribui para difundir a solução proposta para um conjunto diversificado de partes interessadas dentro e fora da organização, principalmente quando existem barreiras culturais e de idioma.

A VisionSpring, que fornece serviços de saúde ocular de baixo custo na Índia, é um bom exemplo de como a prototipagem pode ser uma etapa crítica na implementação. A empresa vendia óculos de leitura para adultos e então quis começar a fornecer cuidados oftalmológicos abrangentes para crianças. Exceto pelo design dos óculos, o trabalho desenhado pela VisionSpring incluiu diversas estratégias, desde a criação de “acampamentos oftalmológicos” até o treinamento de professores sobre a importância dos cuidados com a visão e o transporte das crianças para o centro de oftalmologia local.

Ao colaborar com a VisionSpring, os designers da IDEO prototiparam o processo de avaliação oftalmológica com um grupo de 15 crianças com 8 a 12 anos de idade. Eles começaram fazendo os exames de vista de forma tradicional em uma menina, que logo começou a chorar sentindo-se pressionada e com medo de que o teste não desse certo. Na esperança de dissipar essa situação estressante, os designers pediram à professora que selecionasse o aluno seguinte. Mais uma vez, a criança começou a chorar. Os designers então pediram à primeira garota testada para fazer o exame em seu professor. Ela levou a tarefa muito a sério, enquanto seus colegas olhavam com inveja. Por fim, os designers pediram às crianças que examinassem umas às outras e conversassem sobre o processo. Elas adoraram brincar de médico e ao mesmo tempo respeitaram e cumpriram o processo.

Prototipando e criando um plano de implementação para testar e dimensionar o projeto, a IDEO foi capaz de projetar um sistema para os exames oftalmológicos que funcionou para os profissionais, professores e crianças da VisionSpring. Em setembro de 2009, a VisionSpring conduziu 10 acampamentos de olhos para crianças na Índia, examinou 3 mil crianças, transportou 202 delas para o hospital de olhos local e forneceu óculos para as 69 que deles precisavam.

Peter Eliassen, vice-presidente de vendas e operações da VisionSpring, explicou que “testar a visão de crianças para poder oferecer óculos para as que precisam apresenta muitos problemas bastante específicos, então optamos pelo design thinking para nos fornecer uma estrutura adequada para desenvolver as melhores estratégias de distribuição e de mercado”. Eliassen acrescentou que a prototipagem permite que a VisionSpring se concentre nas abordagens que deixam as crianças à vontade durante os exames. “Agora que nos tornamos uma organização que trabalha com o design thinking, continuamos a usar protótipos para avaliar o feedback e a viabilidade de novas abordagens de mercado de nossos clientes mais importantes: nossos empreendedores [ou vendedores] e consumidores finais.”¹⁴

Problemas sistêmicos precisam de soluções sistêmicas

Muitas empresas sociais já usam intuitivamente alguns aspectos do design thinking, mas a maioria não chega a abraçar a abordagem como uma forma de ir além da maneira tradicional de resolver problemas. É fato que existem situações que impedem a adoção do design thinking em uma organização. Também é possível que a abordagem não seja adotada por toda a organização. Ou talvez a empresa resista a adotar uma abordagem centrada no ser humano e não consiga equilibrar as perspectivas dos usuários, da tecnologia e das organizações.

Um dos maiores obstáculos para a adoção do design thinking é simplesmente o medo do fracasso. Pode ser difícil aceitar a noção de que os erros na experimentação ou o fracasso não representam um problema real desde que ocorram cedo e funcionem como uma fonte de aprendizado. Mas uma cultura vibrante de design thinking encorajará a prototipagem – rápida, barata – como parte do processo criativo e não apenas como uma forma de validar ideias acabadas.

Como disse Yasmina Zaidman, diretora de conhecimento e comunicações do Acumen Fund: “As empresas em que investimos exigem criatividade e resolução de problemas constantes, então o design thinking é um fator de sucesso real que funciona como a base da pirâmide econômica”. O design thinking pode levar a centenas de ideias e, em última análise, a soluções para o mundo real que criam melhores resultados para as organizações e para as pessoas que beneficiam.

OS AUTORES

Tim Brown é CEO e presidente da IDEO, uma empresa global de inovação e design. Ele é autor de Design Thinking: Uma Metodologia Poderosa para Decretar o Fim das Velhas Ideias (Elsevier, 2010), sobre como o design thinking transforma organizações e inspira inovação.

Jocelyn Wyatt lidera o grupo de Inovação Social da IDEO, que trabalha com empresas, fundações, organizações não governamentais e multinacionais para desenvolver capacidades de pensamento de design e ofertas inovadoras de design que atendam às necessidades dos clientes locais.

Este artigo é conteúdo original da revista Stanford Social Innovation Review publicado na edição inverno de 2010.

Fonte: https://ssir.com.br/design-thinking/design-thinking-para-a-inovacao-social

admincasa 1 de maio de 2022

Comments are off

O Despertar da Liderança Sistêmica