Os gestores de ponta geralmente são especialistas em sua área, com um histórico de alto desempenho e interesse em assumir o comando. Mas, para ter eficiência na liderança, eles precisam desenvolver outra habilidade, que costuma ser relegada: a gestão de talentos.
A capacidade de reconhecer o talento antes dos outros (interna e externamente), liberar o potencial humano e encontrar não apenas o melhor funcionário para cada função, mas também a melhor função para cada funcionário, é uma característica crucial para administrar uma equipe de primeira linha. Em outras palavras, os melhores gestores também são os melhores agentes de talento.
No entanto, tornar-se um grande agente de talentos nem sempre é fácil. Para isso, é preciso que nós, líderes, tenhamos uma mente mais aberta e descartemos táticas de contratação ultrapassadas, ainda que populares. Muitos de nós procuramos talentos nos mesmos lugares antigos (e errados), ou seguimos a tendência geral de pensar que a “melhor contratação” é a que “melhor se encaixa na cultura”. Essas posturas comprometem os esforços para aumentar a diversidade (demográfica e cognitivamente), e acabam por prejudicar a criatividade e a inovação.
Embora não exista a “melhor” maneira de contratar talentos, certamente existem abordagens mais acertadas do que aquelas em que confiávamos no passado. Depois de examinar cuidadosamente o tipo de desempenho que faz um chefe ser competente ou incompetente, meus colegas e eu esboçamos sete recomendações com base científica para lhe ajudar a atualizar suas táticas de contratação e, assim, revigorar suas habilidades de gestão de talentos.
1) Pense à frente.
Estranhamente, durante uma entrevista de emprego, os funcionários em potencial são questionados sobre quais são as aspirações na carreira para os próximos cinco anos, ou onde se veem em cinco anos. No entanto, poucos gestores se perguntam qual é a sua estratégia de talentos para os próximos cinco anos. A maioria dos líderes sabe que tipo de talento procura no momento, mas muito poucos pensam à frente para saber se o novo contratado tem ou não habilidades que se alinham à sua estratégia de longo prazo. Se você sabe a direção que quer seguir, concentre seus esforços em contratar alguém com a formação, habilidade e qualificação necessárias para avançar. Não suponha que todo o seu quadro de funcionários permanecerá fixo. É preciso simultaneamente agir em longo prazo enquanto executa os objetivos de curto prazo.
2) Concentre-se nas características certas.
Os dois maiores erros que os gestores cometem quando avaliam o talento de outras pessoas são: focar demais em seu desempenho passado (mesmo quando elas não possuem métricas confiáveis) e superestimar a importância de seu currículo, habilidades de liderança e conhecimentos técnicos. O Fórum Econômico Mundial prevê que 65% dos empregos de hoje não existirão mais dentro de 15 anos. Isso significa que os líderes não podem colocar muita ênfase no currículo educacional atual, que é pensado principalmente para preparar as pessoas para funções atuais, e não futuras. Embora não sejamos capazes de adivinhar quais serão essas funções, as pessoas certamente estarão mais equipadas para realizá-los se tiverem certas habilidades comunicacionais, como inteligência emocional, motivação e capacidade de aprender. Esses são os traços fundamentais que determinam novas habilidades e a aquisição de conhecimento. Ainda, esses aspectos fundamentais do talento provavelmente se tornarão ainda mais importantes com o aumento da inteligência artificial.
3) Não procure fora o que pode encontrar dentro.
As empresas costumam contratar funcionários externamente quando podem obter melhores talentos de dentro. Análises científicas mostram que os funcionários contratados externamente demoram mais para se adaptarem e apresentarem taxas mais altas de demissão voluntária e involuntária – mesmo assim, costumem ser mais bem pagos que os candidatos internos. Por isso, vale a pena procurar talentos internamente antes de buscar candidatos de fora da empresa. Contratações internas tendem a ter níveis mais altos de adaptação e taxas de sucesso do que contratações externas, principalmente porque são mais capazes de entender a cultura e situar-se na política da empresa. Esses funcionários também têm maior probabilidade de serem mais leais e comprometidos com a empresa. Além disso, promover candidatos internos aumenta o empenho de outros funcionários.
4) Tenha a inclusão em mente.
Muitos gestores tendem a contratar pessoas parecidas com eles próprios. Essa tendência prejudica a diversidade e inibe o desempenho da equipe. Quando contratamos pessoas como nós, reduzimos a probabilidade de criar equipes com habilidades complementares, e com perfis diferentes e até opostos. A única maneira de pensar sobre o talento de maneira inclusiva é incluir pessoas que são diferentes de você e de outras pessoas que já fazem parte da equipe. Sugerimos, no entanto, que você dê um passo adiante e priorize as pessoas que desafiam as normas tradicionais. O motor do progresso é a mudança, e ela não vai ocorrer se você contratar apenas pessoas que perpetuam o status quo. Todos sabemos que empresas com um fluxo de talentos diversificado tendem a ter melhores resultados financeiros.
5) Oriente-se por dados.
Todas as pessoas – os gestores não são exceção – ocasionalmente tomam decisões erradas. Mas muito poucas estão interessados em reconhecer o erro, e é por isso que o viés nas contratações costuma ser tão predominante. De fato, pesquisas mostram que os gerentes de recrutamento e seleção preferem inflar as classificações de desempenho do que admitir que contrataram a pessoa errada. Portanto, nós que ocupamos posições de poder precisamos ser mais autocríticos e testar os resultados das nossas decisões. Por exemplo, quando você contratar alguém, defina metas de desempenho claras que possam ser facilmente avaliadas por outras pessoas e confirme se sua visão do desempenho delas se alinha com o que outros pensam e veem. Da mesma forma, antes de indicar alguém como funcionário de alto potencial, esteja munido de dados e evidências sólidas para garantir que sua decisão seja justa e coerente, mesmo que o futuro prove o contrário. A identificação de talentos é um processo contínuo de tentativa e erro, e o objetivo não é acertar, mas encontrar maneiras melhores de estar errado.
6) Pense no plural, não no singular.
Vivemos em um mundo que muitas vezes superestima o individualismo e deplora a coletividade. No entanto, quase tudo de valor que já foi produzido é o resultado de um esforço humano coletivo – pessoas de diferentes origens se unindo para transformar seus talentos singulares em uma sinergia de alto desempenho. Assim, quando você pensar no seu fluxo de talentos, concentre-se menos nos indivíduos e mais na configuração da sua equipe: os funcionários trabalharão bem em conjunto? Eles vão complementar-se mutuamente? Seus papéis funcionais e psicológicos se alinham com as necessidades da equipe? Em equipes excepcionais, cada indivíduo funciona como um órgão indispensável encarregado de executar uma função específica, diferenciando cada função das demais e tornando o sistema maior que a soma de suas unidades. Os agentes de talento sabem que, para que as equipes sejam bem-sucedidas, os indivíduos devem adotar a atitude “nós antes de mim”.
7) Torne as pessoas melhores.
Gestores excepcionais reconhecem o potencial onde outros não o veem – e o mesmo acontece com agentes de talento notáveis. Não importa se seus funcionários são extremamente capacitados, você ainda precisará ajudá-los a crescer de novas maneiras. Não importa o quanto um funcionário se esforce, você é responsável por tentar ajudá-lo a encontrar o caminho certo. Como as professoras Herminia Ibarra e Anne Scoular observaram recentemente: “Em suma, o gestor está assumindo o papel de coach”. Isso significa dominar a arte de fornecer feedbacks essenciais, o que inclui a capacidade de ter conversas difíceis e solucionar o desempenho abaixo do esperado. Significa também prever as necessidades futuras de talento para estar um passo à frente da demanda e sempre buscar preservar a relevância e o valor dos funcionários por muitos anos. Como demonstrou nossa pesquisa da ManpowerGroup com cerca de 40.000 empresas em 43 países, quase um em cada dois empregadores declarou que simplesmente não conseguem encontrar a qualificação de que precisam, o que sugere que suas estratégias de planejamento de talento não são suficientemente eficazes.
Em suma, ser um gestor excepcional significa, em grande parte, ser um especialista em questões de talento. Felizmente, existe uma ciência bem estabelecida de gestão de talentos, baseada em décadas de pesquisas em gestão empresarial e industrial. No entanto, se você não souber aplicá-la, essa ciência será inútil. E a parte mais importante desse processo é nunca parar de pensar no potencial e no talento de seus funcionários. Provavelmente nenhum outro fator fará uma diferença tão grande na formação de uma equipe de alto desempenho.
Tomas Chamorro-Premuzic é o cientista chefe de talentos da ManpowerGroup, professor de psicologia empresarial na University College London e na Columbia University, e colaborador do Laboratório de Finanças Empresariais da Harvard University. É autor de Why do so many incompetent men become leaders? (and how to fix it), livro no qual baseia sua palestra no TEDx.
Jonathan Kirschner é psicólogo empresarial e fundador e CEO da AIIR Consulting, uma empresa global de tecnologia de desenvolvimento e treinamento de liderança voltada à melhoria da eficácia e do desempenho dos líderes e de suas empresas por meio da implementação de soluções de desenvolvimento de talentos com base científica.
Gordon (nome fictício) era vice-presidente de gestão global de contas de uma divisão de US$ 500 milhões em uma grande empresa do setor industrial. Quando me procurou para um programa de coaching executivo, ele tinha um histórico de sucesso de seis anos na condução e implementação da estratégia do grupo, tendo aumentado o faturamento da sua divisão em 50% naquele período. Era reconhecido por colegas e clientes por sua enorme habilidade em construir relacionamentos e em traduzir com eficiência as exigências dos clientes para as equipes de engenharia e cadeia de suprimentos, com o objetivo de melhorar os produtos e a performance da empresa.
Observando seu currículo, ninguém diria que o emprego de Gordon pudesse estar em risco. Mesmo assim, três semanas depois, foi surpreendido pela notícia de que seu cargo havia sido extinto. O que aconteceu? Embora tenha sido pego de surpresa com a demissão, havia sinais claros de problema antes do fato consumado, mas ele não soube reconhecê-los.
Por exemplo, segundo me contou, seis meses antes de seu afastamento, um novo CEO assumira a empresa. Gordon, que sempre tinha sido convidado a participar das reuniões do comitê executivo, agora, inexplicavelmente, estava excluído desse decisivo canal de comunicação. Embora frustrado com o desenrolar dos acontecimentos, ele atribuiu a mudança ao estilo de gestão do novo CEO, em vez de reconhecer ali o prenúncio de perigo potencial para o seu próprio cargo.
A inabilidade do Gordon em ligar os fatos para reconhecer um sinal típico de que seu emprego estava em risco não é algo raro. Às vezes, as pistas são tão sutis, que se torna difícil identificá-las, até que seja tarde demais. No entanto, ficar atento a essas mensagens implícitas é crucial para a sobrevivência da carreira. Se tivesse o “jogo de cintura” suficiente para conversar sobre a mudança de dinâmica da equipe gestora, Gordon poderia ter sido capaz de reconhecer os sinais e se preparar para a demissão – e, quem sabe, até tomar medidas para evitá-la.
Embora pareça contraditório, um ótimo desempenho de suas funções não garante a estabilidade no emprego. Já tive provas presenciais disso, na minha experiência como coach de executivos de diversas áreas. As pesquisas também confirmam essa realidade. Um estudo da Zenger e Folkman mostra que 77% dos funcionários cujos cargos foram cortados haviam recebido avaliações de performance positivas no ano anterior à demissão. Como provaram os pesquisadores, inúmeros fatores pesam na decisão de uma empresa de manter ou desligar um funcionário.
Saber que há diversas razões para o seu emprego estar em risco – algumas, controláveis, outras, não – passa por conseguir identificar os sinais de que algo está errado. Ter consciência dos sinais críticos de instabilidade no trabalho pode lhe dar a chance de administrar a situação de olhos abertos – ou, pelo menos, de começar a procurar um novo emprego antes que a degola se concretize. A seguir, quatro sinais de alerta que não devem ser ignorados:
Uma mudança no topo da empresa.
Assim como aconteceu com Gordon, uma reorganização que represente a mudança de quem está no controle do seu cargo, departamento e/ou empresa pode ser um prenúncio de que nada será como antes. Mudanças na liderança podem precipitar mudanças no status de emprego para indivíduos ou equipes inteiras. Um novo chefe pode querer introduzir uma nova visão, ou contratar gente com quem já tenha trabalhado antes, o que pode ser sinal de tempos difíceis para os funcionários antigos.
Ser excluído dos canais de comunicação.
Vamos nos aprofundar mais no exemplo de Gordon para identificar os sinais que antecederam sua demissão. Quando o novo CEO assumiu, Gordon equivocadamente presumiu que poderia continuar contando com a mesma abordagem de comunicação que funcionava com o antigo. Pensou que a melhor maneira de construir um bom relacionamento com o novo chefe seria dizendo a ele de que forma acreditava que o trabalho deveria ser feito, já que o antigo gestor apreciava esse estilo. E Gordon acreditava que, por ter o conhecimento institucional que faltava ao CEO recém-chegado, o novo chefe iria valorizar sua abordagem direta.
Mas o que ele descobriu tarde demais é que o novo CEO considerava seu estilo muito presunçoso e arrogante, o que resultou na sua exclusão do comitê executivo. De uma hora para a outra, deixou de ser convidado para as reuniões das quais esperava participar e de ter acesso a documentos confidenciais. Foi também excluído do canal informal de comunicação e não conseguia uma resposta direta quando perguntava aos outros o que estava acontecendo. Esses foram os alertas de perigo indicando que Gordon já não tinha o apoio do novo chefe, e de que sua continuidade na empresa estava ameaçada.
Perder um apoiador.
Quando o antigo CEO anunciou sua aposentadoria e deixou a empresa, Gordon perdeu seu principal apoiador. Além disso, Gordon não chegou a desenvolver muitos relacionamentos no nível da diretoria, algo que poderia lhe ter sido útil para ajudar a driblar a transição na gestão, contando com alianças alternativas. Seja qual for o tipo de empresa em que você trabalha, é preciso se perguntar: “Quem estará disposto a me defender?” e entender que é fundamental ter mais de um executivo influente disposto a investir capital político ao seu favor.
Passar a receber poucos projetos.
Outro indicador de que a direção pode estar pensando em dispensá-lo é a redistribuição de tarefas. Se você estava acostumado a ser aquele que liderava projetos no seu grupo, e, de uma hora para a outra, passa a ser ignorado para novas oportunidades, isso é um mau sinal. Situação parecida aconteceu com minha cliente Kathy (nome fictício), diretora de uma instituição de ensino. Sem aviso prévio, e em uma questão de semanas, ela descobriu que suas principais funções estavam sendo redirecionadas para outra pessoa. Cada vez que tentava conversar com seu gestor sobre a questão, deparava com uma muralha de desculpas e mensagens truncadas. Em pouco tempo, foi demitida.
Avaliações de performance positivas – e até mesmo promoções – podem trazer a falsa sensação de segurança. Especialmente em tempos incertos, é fundamental encarar de frente os sinais de que a empresa pode estar prestes a dispensar você. Ao reconhecer os sinais mencionados acima de que seu emprego pode estar ameaçado, será possível tomar as ações necessárias para se preparar e fazer escolhas que ampliem suas opções para o futuro.
Susan Pepercorn é coach de transição de carreira executiva e palestrante. É autora do livro Ditch your inner critic at work: evidence-based strategies to thrive in your career. Já foi entrevistada por inúmeras publicações, como New York Times, Wall Street Journal, Fast Company, the Boston Globe, e SELF Magazine, para falar sobre aconselhamento de carreira.
Amir e Ria são profissionais na ativa que moram em Seattle, nos Estados Unidos. Ele trabalha na Amazon e ela é CEO de uma startup em estágio inicial. O casal tem dois filhos, Amara e Aryan, de seis e dois anos. Estão acostumados a lidar com os desafios comuns às famílias em que ambos os pais trabalham fora: coordenar creche, escola e outras atividades, administrar o preparo de refeições e outras tarefas do lar, e passar tempo juntos aos finais de semana.
As coisas começaram a se complicar com o surto do coronavírus em Seattle e região, há algumas semanas atrás. Primeiro, a Amazon pediu que seus funcionários passassem a trabalhar de casa, e, uma semana depois, a escola de Amara anunciou que ficaria fechada por pelo menos quatro semanas. Logo em seguida, foi a vez de a creche de Aryan fechar. Desde então, Amir e Ria tentam se dividir entre os cuidados com os dois filhos em tempo integral, enquanto trabalham de casa, procurando manter a produtividade dentro do possível.
Na primeira semana, encararam a situação como se fossem férias, sem muita rigidez de horários e tarefas. Mas aquilo logo se transformou em uma situação de frustração para todos. Não conseguiam trabalhar direito, preocupavam-se com a quantidade de tempo que deixavam Amara se distrair com o tablet, e as tarefas práticas, como cozinhar e limpar a casa, começavam a se acumular. O fato de estarem todos confinados em um ambiente fechado só piorava as coisas.
Como uma empresa que desenvolve software para ajudar na organização de famílias em que ambos os pais trabalham fora, estamos sempre coletando exemplos das melhores práticas de pais ocupados. E, nos últimos dias, estivemos em contato com famílias em Seattle, São Francisco e Nova York que já começaram a experimentar essa nova realidade.
A experiência deles nos mostrou que o segredo é elaborar novas maneiras de preservar velhas rotinas. Manter um senso de normalidade e constância é, ao mesmo tempo, reconfortante e terapêutico em tempos de turbulência, além de ser útil. Quando cada milímetro de produtividade conta, é importante que cada dia já seja um hábito estabelecido, sem que seja preciso perder tempo pensando no que tem para o almoço, ou a que horas sair para brincar ao ar livre.
A seguir, três dicas de como trazer seu antigo planejamento para dentro da sua nova realidade:
1. Mantenha rotinas.
O primeiro passo é manter a estrutura do dia como era antes. Além do benefício de já estar acostumado àquela rotina, uma programação regular ajuda a organizar o dia entre o trabalho e os cuidados com os filhos.
A rotina de uma das famílias com quem trabalhamos, por exemplo, começava com café da manhã com as crianças às 8h15, e, em seguida, um dia de atividades com a babá depois que os pais saíam para o trabalho. As crianças tinham uma hora de brincadeiras não guiadas, uma atividade ao ar livre, almoço em casa, e, depois, uma combinação de atividades educativas e trabalhos manuais, antes de mais uma saída ao ar livre. As crianças jantavam às 17h, antes de os pais chegarem em casa, às 18h. À noite, brincavam um pouco ou liam historinhas antes de ir para a cama, entre 19h30 e 20h.
Meu conselho para essa família é de que a rotina seja mantida. Com ou sem a babá, eles devem tentar manter os horários das refeições, atividades e brincadeiras ao ar livre. (Particularmente, costumo usar essa estratégia quando viajo em família por um tempo mais longo). No próximo passo, você vai criar sua própria programação, mas o segredo é identificar o ponto de partida, com base no que já se sabe.
2. Adapte os horários.
Em seguida, monte um horário para cada semana, incorporando essas rotinas firmemente, mas sem deixar de adaptar modificações levando em conta seus períodos de trabalho e as novas responsabilidades, como cozinhar, cuidar da casa e das crianças.
No seu planejamento, observe se está incluindo as seguintes questões:
Qual a programação dos seus filhos?
O que vocês vão comer em cada refeição?
Quando farão as tarefas de casa? (Lavar a roupa e a louça, fazer a arrumação e limpeza da casa)
Quando acontecerão suas principais reuniões de trabalho, ou situações em que será fundamental ter alguém para substituí-lo, enquanto faz as tarefas da casa?
Considere essas informações, inclua-as na agenda e comece a delegar tarefas e turnos para cada integrante da família. Nossa família usa a ferramenta Google Calendar, e criamos um exemplo simples para ser usado por outras famílias na elaboração da agenda dos filhos, acrescentando os turnos.
Por fim, acrescente os períodos de trabalho. A depender do tipo de ajuda que você tenha disponível, da situação da sua comunidade e tipo de quarentena, seguem três opções de como colocar essas dicas em prática:
Parceria para revezamento: Turnos de quatro horas, em que um dos parceiros trabalha, enquanto o outro cuida das crianças.
Turnos curtos: Turnos de 30 minutos a duas horas, revezando-se entre alguns adultos.
Turnos via vídeo: Embora ainda seja necessário prestar alguma atenção, pode ser possível, especialmente com crianças mais velhas, organizar brincadeiras virtuais (mais informações abaixo) ou chamadas de vídeo com os avós, para mantê-los entretidos enquanto você fala ao telefone ou faz algum tipo de trabalho operacional.
Vai parecer que é preciso espremer cada gota de produtividade de cada minuto do seu dia. É fato que muitos pais precisarão encontrar tempo para trabalhar de manhã cedo ou depois que as crianças forem dormir. Mas procure também organizar pausas e tempo livre para relaxar e se conectar com seu parceiro e seus filhos. Será uma maratona. É importante achar maneiras de evitar o esgotamento físico e mental.
3. Encontre novas formas de fazer coisas antigas.
Por fim, se seus filhos estão acostumados a brincar com amiguinhos ou a ter atividades durante a semana, encontre formas de manter esses eventos na agenda, mas em um formato diferente. Todos vão gostar de socializar, e, como bônus, você ainda pode ganhar 30 minutos de trabalho sem interrupção. Algumas opções a se considerar:
Encontros virtuais com os amiguinhos: Defina uma ferramenta, como Google Hangouts, ou Zoom, por exemplo, e mande convites para os pais dos amigos dos seus filhos. Para a brincadeira, prepare uma estação específica na sua casa, com um tablet, um notebook, ou dispositivos como Alexa Show ou Facebook Portal. As atividades podem variar desde simplesmente deixar as crianças colorirem juntas, até escolher um dos pais para coordenar uma atividade, ou contar histórias.
Atividades físicas criativas para as crianças. Inscreva seus filhos em aulas online gratuitas. Programe essas atividades para o horário que seria dedicado às atividades extraescolares. As crianças precisam de atividades físicas diárias, que podem ser simplesmente jogar bola no quintal.
Grupos de pais: Encontre um grupo de três ou quatro outras famílias próximas e compartilhe recursos, como o planejamento de refeições, aulas ou programações.
Clube do livro ou noites assistindo a TV. Manter-se socialmente ativo e conectado é igualmente importante para os adultos. Crie um clube dedicado a leitura ou a assistir a esportes ou a programas de TV. Veja as agendas dos amigos e organize uma chamada de vídeo, para que todos possam assistir juntos. Mantenha sua rotina de exercícios, com uma corrida ao ar livre, um circuito no interior ou recorra a opções online. Até mesmo uma caminhada em família pode ajudar.
Agora, mais do que nunca, é preciso contar com a comunidade. Diante da natureza dessa crise, precisamos encontrar formas seguras e responsáveis de ajudar uns aos outros, enquanto cumprimos com nossas responsabilidades em casa e no trabalho. Apoie-se na sua comunidade – outros pais próximos – para dividir as responsabilidades, com atenção àqueles que possam precisar mais, como profissionais da área da saúde, ou que trabalham por hora e não têm com quem deixar os filhos. Entenda que os desafios serão grandes e que não seremos capazes de manter 100% da nossa produtividade. Mas, adaptando as expectativas, com um pouco de desenvoltura e flexibilidade, você ainda vai se surpreender com os resultados. Com sorte, poderemos sair dessa crise mais fortes e colaborativos, com uma abordagem moderna do velho estilo de cuidar dos filhos.
Avni Patel Thompson é fundadora e CEO da Modern Village. Essa é sua terceira empresa de soluções tecnológicas para pais da atualidade. Sua empresa anterior, a Poppy (YC W16), dedicava-se a conectar pais a cuidadoras cadastradas, como alternativa a creche Antes de se dedicar a empreender, Thompson passou uma década desenvolvendo negócios na área de consumo em empresas como P&G, Adidas e Starbucks. Avni Patel tem mestrado em Administração de empresas na Harvard Business School e é Bacharel em Química pela University of British Columbia. Mora em Vancouver, Canadá, com o marido e duas filhas pequenas.
Uma abordagem em três etapas para lidar com situações que desafiam seus preceitos morais no trabalho.
Muitos de nós nos vemos como boas pessoas. Planejamos ser éticos e temos esperança de que em momentos cruciais isso será reconhecido. Mas quando se trata de construir uma carreira ética, boas intenções não bastam.
Décadas de pesquisas identificaram processos sociais e psicológicos, bem como preconceitos que obscurecem o julgamento moral das pessoas, levando-as a quebrar seus próprios valores e, com frequência, criar justificativas distorcidas e post hoc para seu comportamento. Então, de que maneira você pode garantir que dia após dia e década após década você fará a coisa certa em sua vida profissional?
O primeiro passo é passar a adotar a mentalidade que denominamos humildade moral — o reconhecimento de que todos nós temos a capacidade de cometer uma transgressão caso não estejamos atentos. A humildade moral força as pessoas a admitir que tentações, racionalizações e situações podem fazer com que até os melhores seres humanos se comportem de modo nefasto; além disso, encoraja-as a pensar a ética não apenas como uma forma de evitar o ruim, mas como encontrar o bom. A humildade moral faz com que as pessoas vejam esse tipo de desenvolvimento de caráter como algo a buscar ao longo de toda a vida. Realizamos pesquisas a respeito da moralidade há mais de uma década e, com base em nossas próprias descobertas e nas de outros pesquisadores, sugerimos que as pessoas que desejam construir carreira ética devem levar em conta uma abordagem composta de três etapas: (1) Preparar-se para enfrentar desafios morais; (2) Tomar decisões corretas no momento; e (3) refletir a respeito dos sucessos e dos fracassos morais, bem como aprender com eles.
PREPARAR-SE PARA SER BOM
Preparar-se para desafios éticos é importante porque as pessoas têm plena consciência do que devem fazer quando pensam no futuro, mas tendem a se concentrar no que querem fazer no presente. Essa tendência de superestimar a virtude do nosso eu futuro é parte do que Ann Tenbrunsel e seus colegas da University of Notre Dame chamam de miragem ética.
A neutralização dessa tendência começa com o entendimento tanto de seus pontos fortes como dos fracos. Quais são seus valores? Quando você está mais propenso a quebrá-los? Em seu livro A estrada para o caráter, David Brooks distingue as virtudes curriculares (capacidades, habilidades e conquistas que você pode colocar em seu currículo, tais como “aumentei o retorno sobre investimento em 10% em um projeto multimilionário”) e virtudes laudatórias (referências elogiosas em memória de pessoas falecidas: amigo leal, bom caráter, trabalhador dedicado). Embora as duas categorias possam se sobrepor, virtudes curriculares geralmente dizem respeito ao que você fez para si mesmo, ao passo que as virtudes laudatórias referem-se à pessoa que você é e ao que fez para os outros — ou seja, seu caráter.
Dessa forma, pergunte-se: que virtudes laudatórias estou tentando desenvolver? OU, como indaga o guru da gestão Peter Drucker: “Pelo que você deseja ser lembrado?” e “De que maneira deseja dar sua contribuição?”. Estruturar sua vida profissional de modo que ela seja uma procura por contribuição, e não por conquistas, pode mudar fundamentalmente a forma como você encara sua carreira. E é útil levar em conta essas questões de maneira antecipada, antes de desenvolver mentalidades, rotinas e hábitos difíceis de ser mudados.
A criação de objetivos também pode assentar as bases para o comportamento ético. Profissionais frequentemente estabelecem metas para muitos aspectos de sua vida profissional e pessoal; ainda assim, poucos pensam em abordar a ética dessa mesma maneira. Benjamin Franklin escreveu uma passagem famosa em sua autobiografia em que comenta a tentativa de dominar 13 traços que considerava essenciais para uma vida virtuosa (incluindo diligência, justiça e humildade). Ele chegou a criar um gráfico para monitorar seu progresso diário. Não sugerimos que todos se envolvam em uma documentação igualmente rígida, mas recomendamos que se sentem e escrevam objetivos voltados para a virtude laudatória que sejam desafiadores, porém alcançáveis. Isso é parecido com o que Clayton Christensen, da Harvard Business School, defende em seu artigo “Que critérios pautarão sua vida? ”, publicado na Harvard Business Review Brasil na edição de novembro de 2016. Depois de lutar contra um câncer, Christensen decidiu que sua métrica mais cara era “as pessoas cuja vida eu de alguma forma toquei”.
Contudo, mesmo os objetivos mais bem delineados não passam de boas intenções. Devem ser reforçados por salvaguardas pessoais — isto é, hábitos e tendências que demonstraram ser capazes de trazer à tona o que as pessoas têm de melhor. Por exemplo, estudos indicam que uma boa noite de sono, orações (para os religiosos), e mindfulness podem ajudar as pessoas a administrar e fortalecer seu autocontrole e a resistir às tentações profissionais.
Recomendamos também um planejamento do tipo “caso aconteça” — o que o psicólogo Peter Gollwitzer chama de intenções de implementação. Dezenas de estudos mostram que essa prática (“caso aconteça isso, então faço aquilo”) pode ser eficaz na mudança de comportamento, principalmente quando tais planos são repassados em voz alta. Podem ser simples, mas devem ser específicos, conectando uma indicação situacional (gatilho) a um comportamento desejado. Por exemplo: Caso meu chefe me peça algo potencialmente antiético, então vou procurar um amigo ou um mentor de fora da empresa para pedir conselho antes de agir. Caso me ofereçam suborno, então vou consultar a equipe jurídica da minha empresa e as políticas formais em busca de orientação. Caso eu testemunhe assédio sexual ou preconceito racial, então vou imediatamente defender a vítima. Fazer esse tipo de plano pesando em seus pontos fortes, fracos, valores e circunstâncias pode ajudar a protegê-lo de lapsos em seu autocontrole, ou de inação quando agir se faz necessário. E lembre-se: estar preparado antes da situação é fundamental.
Mentores podem, também, auxiliá-lo a evitar erros de conduta ética. Ao ampliar sua rede de conexões profissionais e ao desenvolver relações com consultores, não procure somente aqueles que são capazes de acelerar seu crescimento profissional; leve em conta também quem pode apoiá-lo quando decisões morais estiverem em jogo. Construa conexões com pessoas de dentro e de fora da empresa cujos valores sejam parecidos com os seus e às quais você possa pedir conselhos sobre questões éticas. Nós dois contamos com nossos mentores para nos aconselhar em relação a situações em que a ética estava envolvida e ensinamos nossos alunos de MBA a fazer o mesmo. Ter uma rede de contatos que seja solidária — e, em especial, um mentor eticamente confiável — pode também lhe render oportunidades para causar impacto positivo em sua carreira.
Após ter se comprometido a levar uma vida ética, não fique tímido em tornar pública sua decisão. Ninguém gosta de pessoas que dão ares de superioridade, mas mostrar aos colegas, de maneira sutil, características morais pode ser altamente benéfico. É possível fazer isso discutindo com clareza desafios morais em potencial e sua reação ao deparar com eles; ou desenvolvendo uma reputação que mostre que você é alguém que faz as coisas de modo correto. Por exemplo, em um estudo conduzido por Maryam, os participantes mostraram-se bem menos propensos a pedir a um parceiro virtual que se envolvesse em alguma situação que ensejasse comportamento antiético depois de terem recebido dele um email que continha, junto com a assinatura, alguma frase de cunho moral (algo como “Sucesso sem honra é pior do que fraude”).
Conversas diretas podem ser difíceis, uma vez que as pessoas em geral hesitam em discutir situações com princípios éticos envolvidos. Porém, se você acha que isso é possível, sugerimos que as tenha com seus colegas, pois a ambiguidade é terreno fértil para a racionalização direcionada para o interesse próprio. De maneira prudente, faça perguntas esclarecedoras e deixe claras suas expectativas. “Acho importante não cruzarmos nenhuma fronteira ética aqui”, por exemplo.
Todos nós somos mais moldados por nosso ambiente do que imaginamos, por isso é crucial escolher um local de trabalho que lhe permita, caso não o encoraje, comportar-se de maneira ética. Não surpreende que empregados que sentem que suas necessidades, capacidades e valores se adéquam bem aos de sua empresa tendam a ficar mais satisfeitos e motivados — e a ter melhor desempenho — do que seus colegas desprovidos do mesmo senso de alinhamento. Claro que muitos fatores são levados em conta na escolha de um emprego — mas, em geral, as pessoas costumam dar muita ênfase a métricas tradicionais, como remuneração e oportunidades de promoção, e pouca à adequação moral. Nosso estudo, bem como o de outros pesquisadores, mostrou que o estresse ético é um bom indicador de fadiga do funcionário, diminuição da satisfação e motivação no trabalho e aumento da rotatividade na empresa.
Alguns setores parecem ter regras culturais mais ou menos passíveis de desonestidade. Em um estudo, quando funcionários de um grande banco internacional foram lembrados de sua identidade profissional, eles, em média, demonstraram predisposição maior de trapacear do que seus colegas que não eram do alto escalão e haviam recebido o mesmo lembrete. Isso não quer dizer, é claro, que todos os que ocupam cargos importantes em instituição bancária são antiéticos ou que apenas pessoas antiéticas devem seguir a carreira bancária (embora, de fato, ressalte como é importante para os bancos priorizarem a contratação de empregados com integridade moral). Todavia, recomendamos a toda pessoa iniciante em novo emprego que aprenda tudo o que puder sobre a empresa e sobre o setor, e assim esteja preparada para situações em que possa haver comprometimento moral. Entrevistas de emprego quase sempre terminam com esta pergunta ao candidato: “Você tem alguma pergunta a nos fazer?”. Uma resposta possível é: “Que tipos de dilema ético podem ser encontrados neste cargo?” ou “O que a empresa faz para promover práticas éticas nos negócios?”.
Pesquisas demonstram também que determinados elementos do ambiente profissional podem aumentar ou diminuir o autocontrole, independentemente das normas culturais: incerteza, muitas exigências cognitivas, tarefas que exigem muitas horas adicionais e frequentes inclusões de metas adicionais, tudo isso está relacionado com o aumento de condutas antiéticas. Com o tempo tais pressões podem aumentar ou diminuir, mas em períodos de intensidade a atenção deve ser redobrada.
TOMAR DECISÕES CORRETAS Mesmo que você tenha planejado ter uma carreira ética e garantido salvaguardas, pode ser difícil enfrentar desafios morais quando as situações se apresentam. Às vezes as pessoas ignoram as implicações de suas decisões — ou encontram formas fantasiosas de racionalizar o comportamento imoral e em causa própria. Em outros casos, enfrentam dilemas cuja decisão correta não é óbvia —a escolha entre a lealdade a um colega ou a um cliente; ou uma solução proposta que terá impacto tanto positivo quanto negativo externamente, tais como bons empregos, mas também problemas ambientais. Existem diversas maneiras de administrar situações-chave como essas.
Em primeiro lugar, afaste-se de cálculos tradicionais como a análise de custo e benefício e retorno sobre investimento. Desenvolva o hábito de procurar por questões morais e implicações éticas que estejam em jogo em determinada decisão e de analisá-las usando diversas perspectivas filosóficas. Por exemplo, da perspectiva da deontologia baseada em regras (o estudo da obrigação moral), pergunte-se quais regras ou princípios são relevantes. Determinada ação o levará a quebrar o princípio da honestidade ou do respeito aos outros? Da perspectiva do utilitarismo baseado em consequências, identifique potenciais resultados para todas as partes envolvidas ou afetadas, seja direta ou indiretamente. Qual o bem maior para o maior número de pessoas? E da perspectiva aristotélica da virtude ética, indague-se: que atitudes revelariam uma pessoa virtuosa?. Cada uma dessas filosofias tem vantagens e desvantagens, mas levar em conta os critérios essenciais de tomadas de decisão de todas elas — regras, consequências e virtudes — diminuirá a possibilidade de você ignorar considerações éticas importantes.
Contudo, a mente humana é hábil em justificar comportamentos moralmente questionáveis quando é atraída por seus benefícios. Nós frequentemente nos dizemos “Todo mundo faz isso”, “Estou apenas seguindo as ordens do meu chefe”, “É para um bem maior”, “Não estou assaltando nenhum banco” e “A culpa é deles mesmos, eles merecem”. Três testes podem auxiliá-lo a evitar racionalizações autoenganadoras.
O teste da publicidade. Você se sentiria à vontade caso sua escolha e as razões por trás dela fossem publicadas na primeira página do jornal?
O teste da generalização. Você se sentiria à vontade se sua decisão servisse como precedente para todas as pessoas que enfrentam situação semelhante?
O teste do espelho. Você sentiria apreço pela pessoa refletida no espelho depois de tomar determinada decisão — é esta pessoa que você quer ser?
Se a resposta a qualquer uma das perguntas for não, pense com cuidado antes de seguir em frente.
Estudos mostram também que as pessoas são mais suscetíveis a agir de maneira antiética se sentem que estão sendo pressionadas. Pouquíssimas decisões devem ser tomadas no primeiro momento. Usar de tempo para refletir ajuda a ver as coisas em perspectiva. Em um experimento clássico de psicologia social, alunos do Seminário Teológico de Princeton que estavam correndo para chegar ao local da palestra que deveriam proferir mostraram-se muito menos propensos a parar e ajudar um estranho indefeso deitado no chão. Ironicamente, a palestra era sobre a parábola do bom samaritano, sobre parar e ajudar um estranho indefeso deitado no chão. Por isso, fique atento à pressão exercida pelo tempo. Atentar para a frase “Espere até amanhã” pode, muitas vezes, auxiliá-lo a tomar melhores decisões do ponto de vista moral. E postergar uma decisão pode dar-lhe tempo para consultar seus mentores éticos. Se eles não estiverem disponíveis, ponha em prática uma variação dos testes do espelho e da publicidade: imagine-se explicando suas atitudes para esses mentores. Caso isso o deixe desconfortável, ponha-se em estado de alerta.
No entanto, adotar postura ética com frequência exige desafiar colegas ou mesmo superiores, o que pode ser extremamente difícil. Os agora famosos experimentos de Milgram (nos quais os participantes aplicavam supostos choques dolorosos a voluntários previamente instruídos a fingir-se de inocentes) demonstraram como as pessoas podem ser suscetíveis a pressões impostas por outrem — principalmente por quem tem posição de poder.
Como é possível evitar sucumbir à pressão social? Os autores de The business ethics field guide dão exemplos de perguntas que podemos fazer a nós mesmos quando deparamos com tais situações: eles têm direito de me pedir isso?, outros funcionários da empresa se sentiriam da mesma forma que eu neste caso?, aonde querem chegar as pessoas que estão me pedindo isso?, issopode ser obtido de outra forma?, posso me recusar a obedecer de maneira que evite que eles se sintam constrangidosdos?. Em geral, fique com receio de fazer qualquer coisa apenas porque “todo mundo está fazendo” ou porque seu chefe mandou. Assuma a responsabilidade por suas ações.
E não se esqueça de que muitos desafios éticos enfrentados pelas pessoas no trabalho já foram enfrentados anteriormente. Como consequência, as empresas muitas vezes desenvolvem diretrizes e protocolos específicos, bem como declarações de valor. Caso você esteja em dúvida em relação a determinada situação, consulte as políticas formais de sua empresa. Ela tem um código de ética estabelecido? Se não tiver, peça orientação a seu mentor de questões éticas. E caso você esteja lidando com alguma coisa que considere claramente antiética, mas o faz temer represálias do superior, veja se sua organização não tem um programa de ombudsman ou um número para delações.
REFLEXÃO PÓS-FATO Aprender com as experiências é uma busca iterativa e eterna: cresce-se muito após decisões serem tomadas e atitudes postas em prática. Pessoas éticas não são perfeitas, mas quando cometem erros elas os avaliam e refletem sobre eles para que possam fazer algo melhor no futuro. De fato, uma vasta gama de estudos — em diversos campos como psicologia, ciências da computação, enfermagem e educação — aponta que a reflexão é um primeiro passo essencial para aprender com experiências pessoais passadas. Refletir sobre sucessos e fracassos ajuda as pessoas não apenas a evitar repetir transgressões, mas a “segmentar uma identidade” na qual compartimentalizam sua vida pessoal e sua vida profissional, nas quais os códigos morais são bem distintos.
Contudo, a autorreflexão tem limitações. Em alguns momentos os lapsos éticos são óbvios; em outros, a escolha é dúbia. Além disso, as pessoas podem estar amarradas por suas próprias perspectivas, bem como por sua história de vida e seus preconceitos. É por isso que devemos buscar o conselho de pessoas em quem confiamos. Lide com isso da mesma maneira que lidaria com um feedback sobre desempenho: fazendo perguntas específicas, evitando ficar na defensiva e expressando gratidão.
Por fim, siga o que Amy Wrzesniewski, de Yale, chama de elaboração do trabalho: molde suas experiências profissionais adaptando-as de maneira proativa às suas tarefas, relacionamentos no ambiente profissional e até à sua percepção do seu emprego, de modo que o trabalho se torne significativo e o auxilie a realizar seu potencial. É possível promover mudanças em seu trabalho e na percepção que tem dele: elas o ajudarão a ser mais virtuoso. Por exemplo, em alguns dos primeiros estudos sobre elaboração do trabalho, Wrzesniewski e seus colegas descobriram que muitos faxineiros de hospital viam seu trabalho de uma forma que os fazia sentirem-se como médicos, não como auxiliares de limpeza. Eles não limpavam quartos somente, ajudavam a criar um ambiente pacífico de cura. Uma zeladora usava seu sorriso e seu humor para ajudar pacientes com câncer a relaxar e a se sentir mais à vontade. Ela procurava oportunidades de interagir com eles, acreditando que isso seria um brilho momentâneo na escuridão da quimioterapia que eles enfrentavam. Ela elaborou seu trabalho para ajudá-la a desenvolver e cultivar virtudes como amor, compaixão, gentileza e lealdade.
Pode ser que você não ache tão difícil ser um profissional ético. Como seus pais devem ter-lhe ensinado, apenas faça o que é certo. Porém as evidências mostram que no mundo real é muito mais difícil se manter em um terreno moral elevado; por isso, assuma o controle de sua carreira ética cultivando a humildade, preparando-se para situações desafiadoras, mantendo a calma quando ocorrerem e refletindo sobre seu grau de fidelidade a seus valores e aspirações.
MARYAM KOUCHAKI é professora de administração e organização na Northwestern University’s Kellogg School of Management.
ISAAC H. SMITH é professor de comportamento organizacional e recursos humanos na BYU Marriott School of Business.
Todos já tivemos a experiência de passar por momentos de turbulência em um avião. Já deve ter acontecido a você de acordar, de repente, com um solavanco, ou de ter se levantado para ir ao banheiro e precisar se apoiar no encosto da poltrona de outro passageiro. Alguns segundos depois, surge a voz do piloto no alto-falante. O que é isso que você está ouvindo? Trata-se de uma mensagem tranquilizadora em meio às turbulências.
Diante das preocupações acerca do Covid-19 no mundo todo, não são apenas as companhias aéreas que estão sofrendo um abalo repentino no seu curso normal. Muitos executivos querem saber como comunicar incertezas, internamente, para suas equipes, e externamente, para os clientes – seja sobre a participação em um evento, ou o cumprimento de um acordo. A comunicação em tempos de incertezas é sempre um desafio para os líderes.
Além de trabalhar com companhias aéreas, eu e minha equipe já atuamos mundialmente com empresas da lista das 500 maiores da Fortune que tiveram a necessidade de administrar a comunicação de alto risco para públicos diversificados simultaneamente. A seguir, destacamos cinco passos altamente eficazes:
1. Pare e respire.
Antes de iniciar uma comunicação, reserve um minuto para parar e respirar. Se você é a pessoa de mais alto nível hierárquico em uma sala, sua equipe irá esperar suas orientações de como agir. Ao reservar um minuto para se acalmar, você conseguirá atuar como uma força equilibrada e racional para seus colegas e clientes. Essa atitude também se aplica a comunicações por telefone ou e-mail. Ao se sentir ansioso, você transmite esse estado de espírito para os outros. Um estudo sobre estresse empático revelou que observar outras pessoas em situação de estresse pode nos fazer sentir mais estressados.
2. Coloque-se no lugar do seu público.
Antes de falar em público, é fundamental saber para quem estará falando. Em momentos de incerteza, isso se torna obrigatório, seja qual for o canal de comunicação. Faça uma análise estratégica minuciosa do seu público. Quais são as preocupações, dúvidas ou interesses dele? Por que precisa de uma resposta imediata? Pode começar dizendo algo como “Sei que muitos de vocês podem estar pensando”. Quanto antes você identificar qual a preocupação deles, mais rapidamente poderá tranquilizá-los. Se não for capaz de abordar o que realmente lhes interessa, talvez eles nem prestem atenção no que está dizendo.
3. Pesquise.
Em momentos de estresse, informações equivocadas podem ser especialmente prejudiciais. Procure fontes de informação confiáveis, lendo o material por completo antes de passar adiante de forma clara e concisa. Compartilhe os links das informações com as outras pessoas, para que também disponham de uma fonte de credibilidade. Como integrante do corpo docente da Harvard, acho muito útil que a universidade tenha criado uma página específica com fontes confiáveis sobre o assunto e esteja enviando e-mails frequentes com atualizações.
4. Fale com clareza e confiança.
É possível transmitir confiança mesmo sem estar 100% seguro sobre o assunto. É possível expressar dúvida ou incerteza sobre o assunto sem deixar de manter o controle da situação. Você pode dizer, por exemplo, “As informações ainda não são conclusivas, mas o que sabemos até agora é o seguinte”. Comunique-se frequentemente com seu público, ainda que não haja novidades a dizer, para que eles saibam que você está acompanhando o assunto de perto. Anos atrás, a especialista em comunicação Nancy Duarte escreveu um artigo muito inteligente sobre o assunto, afirmando que “as pessoas costumam aceitar melhor as ideias em construção quando sentem que fazem parte do processo”.
5. Saiba quais os próximos passos.
Em momentos de incerteza, é importante fornecer ações tangíveis à sua equipe. Discutir os seus próprios próximos passos ou recomendá-los aos seus interlocutores passará a sensação de controle e fará com que eles sintam que estão contribuindo para o equilíbrio da situação. Para demonstrar atitude, use frases do tipo: “Estas são as medidas que estamos tomando”, ou “Vocês podem fazer o seguinte”.
A comunicação em momentos de incerteza é uma habilidade essencial aos líderes, mesmo que não se tenha um papel de liderança formal. Na verdade, a habilidade em se comunicar em momentos de incerteza ajuda a demonstrar que você está pronto a assumir um papel de liderança. Ponha em prática as dicas mencionadas acima para, primeiro, encontrar seu próprio equilíbrio, e, depois, transmitir essa segurança aos demais.
Allison Shapira ensina “Artes da Comunicação” na Harvard Kennedy School e é CEO e fundadora da Global Public Speaking, uma empresa de treinamento em apoio a líderes estabelecidos e em desenvolvimento a se comunicar com clareza, concisão e confiança. É autora do novo livro Speak with impact: how to command the room and influence others (HarperCollins Leadership)
A arte de articular seu passado, presente e futuro de forma coerente, ambiciosa e inspiradora é crítica para orientar o foco e energia no que, de fato, fará esta história se realizar. Desde sempre a raça humana conta histórias para dar sentido a sua existência, para explicar o inexplicável e organizar a complexidade do mundo e da vida de forma clara, interessante e, quase sempre, carregada de emoção. Como então usar o storytelling para amarrar a sua própria narrativa com autenticidade e desenhar uma estratégia pessoal projetando o melhor que você pode ser?
Como não lembrar das fábulas contadas quando criança, dos filmes que marcaram época, de novelas de sucesso ou de propagandas emocionantes? A dinâmica narrativa está no DNA da comunicação humana e, desde as primeiras pinturas rupestres, contar histórias tem sido um dos nossos métodos de comunicação mais importantes. Todos nos lembramos e gostamos de uma boa história, seja um romance, um livro ou simplesmente uma novidade que um amigo está nos contando. Pensamos em narrativas durante todo o dia e consciente ou inconscientemente formamos histórias para cada ação e conversa, sendo que 65% de nossas conversas são formadas por histórias.
Jonathan Gottschall, em seu livro The storytelling animal – how stories make us human, reforça a ideia da universalidade da presença das histórias na espécie humana. Segundo o autor, somos uma espécie completamente atrelada a um mundo cheio de contos, e não só durante a infância. E por que histórias são um objeto tão fascinante para a imaginação humana? Por que o formato de uma história, onde se desenrolam os acontecimentos, um após o outro têm um impacto tão profundo em nossa aprendizagem?
A resposta basicamente está no fato de estarmos ligados através das histórias. Histórias naturalmente educam, alertam e influenciam quem as ouve. Aquilo que nos é contado desde a infância torna-se parte do que somos como pessoas. Histórias engajam e geram emoções e conexões em níveis intangíveis que nem sempre conscientemente compreendemos. Histórias são capazes de gerar empatia. Cientificamente, não são apenas as partes de processamento de linguagem em nosso cérebro que são ativadas, mas toda a área de nosso cérebro, fazendo com que entremos em modo de atenção plena.
E é com este poder de alcance e influência, que o storytelling passa a ser uma ferramenta importante não só para negócios, mas para a definição de sua identidade pessoal e profissional. Por definição, storytelling é a arte de contar histórias e consiste em uma maneira de utilizar narrativas para compartilhar informações, conhecimentos e experiências. Empresas vêm utilizando esta ferramenta para vender serviços e produtos. Elas exploram emoções universais como o casamento ou nascimento de um filho e, ao contar histórias tão pessoais, íntimas e únicas (e igualmente tão comuns ao público), um diálogo singular é formado entre os produtos e serviços da marca e seus potenciais consumidores. No ambiente corporativo, o storytelling ajuda a conectar pessoas, alimentar a criatividade, inspirar, engajar e mobilizar equipes, aumentando a capacidade de um time de se apropriar dos objetivos estratégicos da empresa. A própria definição e comunicação destes objetivos estratégicos deve fazer parte de uma boa história: começamos com A, desenvolvemos B, aprendemos C e por isso nossa estratégia é crescer com D.
Da mesma forma, o uso da narrativa auxilia pessoas a ilustrarem sua trajetória e a construírem sua estratégia pessoal. Quem é você? O que você fez, faz e quer fazer? Quais os momentos mais definidores da sua história, aqueles que moldaram sua forma de entender o mundo e o seu papel nele? Levando em consideração toda a sua vivência pessoal e profissional, pontos fortes e fracos e aspirações, qual sua estratégia de carreira e de vida? Qual sua missão, onde você quer estar em cinco e dez anos e quais decisões e investimentos deve fazer agora para que isso aconteça? Ao descobrir e estruturar sua própria história, você passa a alcançar e se conectar a audiência de forma mais significativa e profunda. Uma boa história capta a atenção, relaciona eventos formando uma ideia completa e deixando uma impressão duradoura ao fim. Para tanto, o processo de estruturação de sua história deve iniciar com uma autorreflexão. É imprescindível que você tenha este momento de introspecção e percorra o seu passado, identificando seus pontos fortes e fracos e os momentos da sua vida que influenciaram o que você é hoje. O que te inspirou a buscar por esta carreira? Que evento determinou uma mudança de planos? Quais valores e princípios norteiam suas decisões?
Como ouvintes, gostamos de entender o porquê de alguém estar fazendo algo. Com uma história bem articulada, você supre a necessidade do elemento humano nas relações interpessoais de entender de onde você vem, o que determinou o que você é hoje, no que você acredita e no que você luta contra. Toda história deve ter um início que desperte o interesse, uma continuação que segure a atenção com elementos de suspense e questionamento e um fim que deixe uma percepção positiva. Sua história deve ser marcada por um desafio e uma escolha a ser feita, por suas ações e no que tudo isto resultou. Ao transmitir estes elementos e comunicar sua trajetória de uma maneira autêntica, você estabelece uma conexão emocional e ganha a confiança do seu público, facilitando o trabalho de persuasão e garantindo que sua identidade seja percebida de forma autêntica e marcante.
O storytelling é sobre encontrar formas de integrar história, valores e público em uma narrativa convincente e apaixonante. Você é o personagem da sua história e é hora de desenvolvê-la e comunicá-la de forma impactante e autêntica. Afinal, nós somos as histórias que contamos. E então, qual história você contará aos seus netos?
————————————————————————— Alex Anton é MBA pela Harvard Business School e é apaixonado por ouvir e contar histórias. A sua própria começa em Florianópolis, numa vila pacata, e passa pelo Canadá, Alemanha, Suíça, Indonésia, Estados Unidos e China. É cofundador da TopMBA Coaching e entusiasta da meditação, fotografia e corrida.
Francine Zucco é bioquímica com mestrado Erasmus Mundus em Inovação, mas verdadeiramente entusiasta da área de educação. Após morar e estudar no Canadá, França, Irlanda e Itália, descobriu a sua paixão por viajar, conhecer diferentes culturas e por auxiliar estudantes a buscarem experiências e histórias transformadoras pelo mundo. Ela mantém estas paixões nutridas na TopMBA, onde atua como coach.
A crise do coronavírus, já denominado Covid-19, atingiu uma fase crítica onde os sistemas de saúde pública precisam agir de maneira assertiva para conter o alastramento em novos epicentros fora da China.
É claro que a maior ênfase está e deve ser em conter e mitigar a doença propriamente dita. No entanto, os impactos econômicos também são relevantes, e muitas empresas estão tentando entender, reagir e aprender as lições com o desenrolar dos fatos. Acontecimentos inesperados serão revelados a cada ciclo de notícias, e somente teremos uma visão total em retrospecto.
No entanto, dados os diferentes níveis de preparação nas empresas, o potencial para a disrupção e a importância em estar bem preparado para crises futuras, vale tentar extrair o que aprendemos até agora. Com base em nosso estudo e apoio aos nossos clientes ao redor do mundo, selecionamos as seguintes 12 lições como respostas aos acontecimentos, informando, extraindo e aplicando os aprendizados.
1) Atualize as informações diariamente.
Os acontecimentos estão se desenrolando numa velocidade assustadora, e a realidade muda dia a dia. Há apenas alguns dias, parecia que o surto estava confinado à China e começando a ficar sob controle. Mais recentemente, um número crescente de epicentros da infecção se alastrou rapidamente além das fronteiras da China, sinalizando uma nova fase, demandando novas e urgentes estratégias de mitigação, mais do que contenção. Inicialmente, nossa equipe decidiu divulgar atualizações a cada 72 horas, mas mudamos para um ciclo diário, não somente para atualizar dados, mas para reformular nossa perspectiva geral.
2) Cuidado com as notícias exageradas
As empresas de notícias normalmente se concentram no que é novo, e não no quadro geral da realidade. Às vezes, não fazem a distinção entre os fatos, aquilo que ainda não foi comprovado e a especulação. O noticiário de ontem provavelmente ditará como a sua empresa deve pensar na crise hoje. Ao estarmos expostos a informações que mudam de figura rapidamente, seja uma crise na tecnologia ou uma crise emergente, temos a tendência sistemática de, inicialmente, não prestar atenção aos sinais pouco relevantes para, então, exagerar na reação a problemas emergentes antes mesmo de termos uma visão mais equilibrada. À medida que você digere as últimas notícias, pense criteriosamente na fonte da informação antes de qualquer reação.
3) Não presuma que informações deixam você atualizado.
Em nosso mundo conectado, os funcionários têm acesso direto a muitas fontes de informação. Os líderes podem chegar à conclusão de que há tantas informações e comentários disponíveis mundo afora, que não precisam fazer nada extra. Achamos, entretanto, que elaborar e compartilhar um resumo com atualizações frequentes dos fatos e das implicações não vale a pena e, assim, não se perderia tempo debatendo a realidade dos fatos – ou pior ainda, precipitando-se às conclusões sobre os acontecimentos.
4) Utilize os especialistas e as previsões com precaução.
Os especialistas em epidemiologia, virologia, saúde pública, logística e outras disciplinas são indispensáveis para a interpretação de informações complexas e mutantes. Entretanto, é evidente que as opiniões de especialistas variam com relação a problemas críticos, como políticas de confinamento máximo e o impacto econômico. Portanto, é uma boa ideia consultar várias fontes. Cada epidemia é imprevisível e singular, e ainda estamos obtendo informações das características essenciais desta epidemia atual. Precisamos adotar uma abordagem iterativa e empírica para compreender o que está acontecendo e o que funciona, embora embasada em opiniões de especialistas.
5) Reformule constantemente sua compreensão do que está acontecendo.
Uma síntese do quadro geral e um plano para lidar com ele, uma vez registrado em papel, pode, por si só, se tornar a origem da inércia. Um provérbio chinês nos lembra de que os grandes generais deveriam dar comandos pela manhã e alterá-los à noite.
No entanto, grandes empresas não são tão flexíveis. Os gestores normalmente têm resistência à disseminação de planos até que tenham absoluta certeza e, então, ficam relutantes em mudá-los por medo de parecerem indecisos ou desinformados, ou de criar confusão na empresa. Um documento, com o carimbo “panorama atual” é primordial para informar e se adaptar a situações que mudam rapidamente.
6) Esteja atento à burocracia.
Assuntos controversos, sigilosos ou de grande visibilidade irão normalmente exigir uma revisão por parte dos setores da diretoria sênior, dos assuntos corporativos, do jurídico, da gestão de riscos e de uma série de outras funções. Cada setor terá sugestões de como elaborar os comunicados, o que leva a uma perspectiva extremamente generalizada ou conservadora e a um processo moroso.
Montar uma pequena equipe de confiança e lhes dar liberdade para tomar decisões estratégicas é fundamental. Controlar a comunicação de maneira excessiva pode ser prejudicial quando cada dia traz à tona novas informações importantes. Utilize a velocidade do relógio dos acontecimentos no exterior como um guia para ritmar o processo interno em vez de tomar o acontecimento anterior como sendo o certo.
Um documento digital em evolução pode ser mais rápido, evitando a demora no processo para aprovação de vários documentos, como também diminui os riscos, uma vez que pode ser facilmente atualizado ou retirado de circulação. Além disso, fazer a nítida distinção entre fatos, hipóteses e especulações pode ajudar na comunicação de um cenário mais completo e com mais matizes.
7) Tenha a certeza de que sua resposta esteja em harmonia com estas sete dimensões:
Comunicação: os funcionários provavelmente serão expostos a informações conflitantes e ficarão ansiosos ou confusos em relação à melhor atitude a ser tomada. Comunique o regulamento prontamente, de forma clara e equilibrada. Além disso, comunique as informações dentro de um contexto e a razão por trás do regulamento para que os funcionários possam aprofundar seu próprio entendimento e também tomar iniciativas em situações inesperadas, como férias em algum local restringido ou como lidar com os fornecedores.
Necessidades dos funcionários: restrições a viagens e a congregações irão desencadear as necessidades de acesso à educação, cuidados com a saúde, provisões diárias e coisas do gênero. É preciso prever e desenvolver soluções para isso e criar uma central de informações onde os funcionários possam ter acesso a todas as informações das quais necessitem. Muitas dessas necessidades serão especificamente locais, e exigirão uma abordagem multifacetada para a elaboração do regulamento.
Viagens: verifique se o regulamento para viagens está claro com relação aos locais para onde os funcionários podem ir, por qual razão, quais autorizações são exigidas e quando a regra será revisada.
Trabalho remoto: seja claro com relação ao regulamento – onde está em vigor, como funcionará, e quando será revisado. Trabalhar de casa é algo raro em alguns lugares – como a China, por exemplo – e a necessidade de alguma explicação extra deve ser prevista.
Estabilização da cadeia de suprimentos: tente estabilizar a cadeia de suprimentos através dos estoques de segurança, das fontes alternativas e do trabalho com os fornecedores para solucionar os gargalos. Quando não é possível chegar a soluções rápidas, codesenvolva planos, implemente soluções provisórias e divulgue os planos para todos os stakeholders importantes.
Monitoramento e previsão nos negócios: é provável que a crise gere oscilações imprevisíveis. Implemente ciclos rápidos de relatórios para que você compreenda como seu negócio está sendo afetado, onde a mitigação é necessária, e com que rapidez as operações se recuperam. Uma crise não implica na imunidade da gestão de desempenho e, mais cedo ou mais tarde, o mercado irá considerar quais empresas lidaram com o desafio da maneira mais eficaz.
Seja parte da solução mais ampla: como cidadão corporativo, você deve dar apoio aos demais da sua cadeia de suprimentos, do seu setor, da comunidade e do governo local. Pense em como sua empresa pode contribuir, seja em cuidados com a saúde, em comunicações, alimentação ou qualquer outra esfera. Concentre-se na interseção entre necessidades sociais extremas e suas condições específicas – em outras palavras, viva seu propósito.
8) Utilize os princípios da resiliência para elaborar regulamentos.
A eficiência impera num mundo estável e sem surpresas, e essa mentalidade é geralmente dominante em grandes empresas. No entanto, o ponto principal para a gestão de desafios dinâmicos e imprevisíveis é a resiliência – a habilidade de sobreviver e obter êxito em acontecimentos imprevisíveis, mutantes e potencialmente desfavoráveis. Nossa pesquisa sobre sistemas resilientes mostra que eles geralmente têm seis características comuns que deveriam ser contempladas nas respostas às crises.
A redundância: o acesso à capacidade extra de fabricação ajuda a acalmar a flutuação da cadeia de suprimentos. Em curto prazo, as empresas talvez precisem olhar além das fontes regulares para encontrar soluções, mas em longo prazo, a redundância pode ser projetada.
A diversidade: possuir vários métodos para o desempenho pode ser menos eficaz, porém mais flexível e resiliente em situações de crise. Da mesma maneira, a diversidade de ideias pode aprimorar o desenvolvimento de soluções. Agrupe uma equipe de gestão da crise em diversidade cognitiva que terá mais ideias de soluções potenciais, principalmente se a cultura corporativa incentiva a livre expressão e respeito em relação às perspectivas diversas. Cuidado ao tratar a crise sob o olhar de uma só dimensão – somente como um problema relacionado a finanças ou à logística – e monte a sua equipe de crise adequadamente.
A modularidade: sistemas altamente integrados podem ser eficientes, mas são vulneráveis a avalanches de efeitos em cascata, ou até a um colapso geral do sistema, se atingido. Em contrapartida, um sistema modular – onde as fábricas, as unidades organizacionais ou fontes de abastecimento podem ser combinadas de várias maneiras – detém uma maior resiliência. Quando o fornecedor principal de válvulas de freios para a Toyota reduziu-se a cinzas alguns anos atrás, o fornecimento foi retomado em alguns dias por conta da habilidade de trocar a produção entre os fornecedores, mesmo daqueles de componentes diferentes. Pergunte como é possível reajustar seu sistema de fornecimento de uma forma modular nos curto e longo prazos.
A evolvabilidade: os sistemas podem ser montados, voltados à otimização e à máxima eficiência, ou podem ser montados para a evolvabilidade – melhorias constantes à luz de novas oportunidades, problemas ou informações. As respostas às crises dinâmicas como o Covid-19 valorizam muito a evolvabilidade. Não há uma resposta correta perceptível, e qualquer resposta pré-estipulada tem chance de ser incorreta ou de se tornar obsoleta com o tempo. Entretanto, é possível reiterar e aprender com soluções mais efetivas. Enquanto aprendemos muitas coisas em retrospecto, fazer alguma coisa agora, verificar o que funciona e remobilizar em torno dos resultados parece ser a estratégia mais eficaz em curto prazo.
A prudência: não podemos prever o andamento dos fatos ou de seus impactos para o coronavírus, mas podemos visualizar o cenário negativo viável e testar a resiliência nessas circunstâncias. Podemos criar cenários de uma epidemia global generalizada, uma epidemia multirregional, e uma epidemia rapidamente contida, por exemplo. Agora que o foco mudou da contenção da epidemia do coronavírus na China para a prevenção de sua instauração em novos epicentros pelo mundo, chegamos a outro ponto de inflexão com extremas incertezas. Seria prudente que as empresas estudassem os piores cenários e desenvolvessem estratégias de contingência para cada um deles.
A integração: as empresas se resumem em stakeholders nos sistemas industrial, econômico e social, que também estão sob um estresse enorme. Aquelas que deixarem de analisar sua cadeia de suprimentos ou o ecossistema de maneira holística irão sofrer impactos generalizados. As soluções que dão certo para uma empresa à custa dos interesses de outras pessoas ou os negligenciando gerarão desconfiança e prejudicarão a empresa no longo prazo. Em contrapartida, o apoio aos clientes e parceiros, os cuidados com a saúde e os sistemas sociais em tempos de adversidade podem fortemente gerar benevolência e confiança duradouras. Um elemento fundamental para lidar com o estresse econômico é vivenciar os valores do outro de maneira precisa quando tendemos a esquecê-los.
9) Prepare-se, agora, para a próxima crise.
O Covid-19 não é um desafio isolado. Devemos esperar fases extras para a epidemia atual e outras epidemias no futuro. Nossa pesquisa sobre a eficiência das respostas das organizações para uma crise dinâmica aponta que há uma variável mais previsível de sucesso futuro – a preparação e a prioridade. Preparar-se para a próxima crise (ou para a fase seguinte da crise atual) neste momento parece ter mais eficiência do que uma resposta de reação ad hoc quando a crise realmente chegar.
10) O preparo intelectual não basta
Muitas empresas fazem cenários para criar uma preparação intelectual para situações inesperadas. No entanto, esses cenários devem ser atualizados e personalizados, diante dos maiores riscos materiais para uma empresa a qualquer tempo. Tais riscos mudaram até nos últimos dias, com o aumento do número de novos epicentros da doença.
No entanto, o preparo intelectual não é suficiente. Algumas coisas podem ser bem compreendidas, mas improvisadas como uma capacitação. Sendo assim, os cenários devem ser preferivelmente embasados em jogos de guerra para simular e aprender com o comportamento sob estresse. Uma sala de jogos de guerra montada, com uma equipe com poderes para decidir e executar, pode atravessar a complexidade organizacional.
11) Reflita sobre o que aprendeu.
Em vez de dar um suspiro de alívio e retornar à rotina usual quando a crise terminar, esforce-se para não desperdiçar a oportunidade de um aprendizado de grande valor. Mesmo quando a crise está se desenrolando, as respostas e os impactos devem ser registrados para, posteriormente, serem revisados – e lições, extraídas. Situações que surgem rapidamente expõem as fraquezas existentes nas organizações, como a incapacidade de tomar decisões difíceis ou um preconceito excessivo para com um consenso, o que constituem oportunidades para melhorias.
Por exemplo, a segurança aérea é um dos sistemas de aprendizado mundial mais eficaz que temos neste sentido. A cada vez que ocorre um incidente – desde pequenos contratempos até acidentes trágicos que levam à morte – as causas principais são investigadas em detalhes forenses conforme protocolos previamente estipulados, e recomendações obrigatórias. Não é de surpreender que o transporte aéreo tenha se tornado uma das formas mais seguras de viajar, graças aos aprendizados cumulativos e às adaptações advindas de infortúnios anteriores.
12) Prepare-se para um outro mundo.
É bem provável que a crise do Covid-19 mude nossos negócios e a sociedade de maneiras relevantes. Também é provável que a crise impulsione áreas como compras online, cursos online e investimentos em saúde pública, por exemplo. A crise provavelmente mudará a forma como as empresas preparam a sua cadeia de suprimentos e fortalece a tendência da não dependência das poucas grandes indústrias. Quando a parte mais emergencial da crise for ultrapassada, as empresas devem considerar o que essa crise muda e o que aprenderam, para que, então, isso se reflita em seus projetos.
Martin Reeves é sócio sênior e diretor geral no escritório da BCG em São Francisco, e é presidente do BCG Henderson Institute, a assessoria de alto nível do BCG em gestão e estratégia.
Nikolaus Lang é sócio sênior e diretor geral da BCG na Alemanha e líder mundial da Global Advantage Practice.
Philipp Carlsson-Szlezak é sócio e diretor geral do escritório da BCG em Nova York, e economista-chefe da BCG.
A gestão de carreira é uma questão onipresente, praticamente inerente à vida em um sistema capitalista. Afinal, nele o trabalho é um fator que permeia praticamente todas as decisões diariamente tomadas. Daí a importância do autoconhecimento como ferramenta estratégica no processo.
Em um primeiro momento, a carreira pode até aparentar ser desconexa do autoestudo. Trata-se, porém, de um enorme equívoco. Não por acaso, o número de casos de Transtorno Depressivo e de Ansiedade aumenta significativamente no Brasil – com projeções da Organização Mundial de Saúde apontando que o país têm algumas das maiores taxas do mundo. Quase 10% da população sofre de ansiedade.
Para que trabalho, valores e escolhas de vida possam se alinhar, de modo a proporcionar um sentimento maior de felicidade e contentamento na vida, o autoconhecimento deve ser um exercício constante. Porém, como aperfeiçoá-lo?
Neste artigo, apresentaremos alguns insights.
Planejamento, gestão de carreira e autoconhecimento: qual é a relação? “Conhecimento é poder”. Já bem conhecida, essa máxima traz pistas sobre a importância do estudo a nível pessoal e profissional. Autoconhecimento, então, seria elevá-la à máxima potência. Entender seus próprios padrões de pensamento e comportamento, inquestionavelmente, representa ter em mãos uma ferramenta poderosíssima.
Por quê? Porque ela será um fator norteador na tomada de decisões. Independentemente de você ser o líder, gestor ou colaborador de uma organização, eis um fato incontestável: a vida lhe apresentará eventualmente situações nas quais terá que optar por um caminho ou outro. Situações de impasse e dúvida.
Somente conhecendo seus padrões comportamentais você poderá optar pelo trajeto mais correto e alinhado ao que você busca como pessoa e profissional, driblando um pouco o medo de errar. Em coluna publicada na antiga revista Yoga Journal, o professor Pedro Kupfer sumariza tudo isso afirmando que a liberdade é o fruto do autoconhecimento.
“A liberdade não nasce, não cresce, nem diminui. Ela está sempre conosco, e sempre esteve aqui. Por meio do conhecimento, conseguimos construir nossa identidade como seres livres. Quando adquirimos esse conhecimento, damos o próximo passo: viver a vida de madeira solidária, dedicando nosso esforço a ajudar os demais”.
Estratégias para inserir o autoestudo na rotina pessoal e profissional Talvez um dos maiores obstáculos ao autoconhecimento, na era atual, seja justamente a rotina acelerada, com pouco tempo de contemplação disponível. Mas essa realidade já demonstra sinais de ruptura. Empresas no exterior hoje já defendem jornadas de trabalho mais curtas e sessões de meditação – cientes dos benefícios que oferecem aos colaboradores.
Embora no Brasil tais práticas ainda soem como pura utopia, as formas de se buscar autoconhecimento podem ser também encontradas por colaboradores e líderes de maneira independente. Seja através de práticas de Yoga, meditação com aplicativos, Psicoterapia, Processos de Coaching ou, até mesmo, de um esporte específico.
Não existe uma única fonte na qual se pode beber do autoconhecimento. A realidade é que, em cada pequeno momento do dia a dia, é possível exercer a autoanálise e aprender por meio de relacionamentos, situações, conversas. Basta permanecer atento(a).
De uma forma ou de outra, isto é fato: conhecer a si mesmo é uma das formas mais eficientes de encontrar um sentimento de felicidade e realização na gestão da carreira e, até mesmo, na vida pessoal.
Empresas inteligentes já entenderam que é preciso investir no desenvolvimento de seus profissionais para torná-los mais preparados para desempenhar suas funções e trazer melhores resultados para seus negócios. Mas qual a melhor maneira de obter maiores retornos? Qual o formato ideal para os treinamentos? Como inovar?
A proposta deste artigo, baseada na ampla experiência do autor, é dar uma nova roupagem ao conceito de sala de aula. Afinal, o aprendizado corporativo envolve relacionamento com colegas e chefes, desenvolvimento pessoal e compreensão da dinâmica do negócio. É preciso, portanto, estender o treinamento para fora dos limites da sala e mergulhar no conceito de “ambiente de aprendizagem”. A presença dos profissionais na sala de aula é importante, mas não é mais o foco do processo de desenvolvimento.
Ao optar pelo formato do ambiente de aprendizagem (AA), as empresas estão buscando sair da formalidade, do processo protocolar, para uma ação mais efetiva de aprendizado organizacional. Sair do repertório cognitivo (instalado) e ir para o repertório prático, ou seja: os conteúdos vistos durante o processo educacional padrão são utilizados no dia a dia. E todos dentro da organização são capazes de perceber os benefícios e as vantagens práticas deste novo conhecimento adquirido por cada um dos participantes.
Um programa no formato AA muitas vezes não apresenta novos conteúdos, mas parte do que já foi ensinado para refletir sobre as dificuldades de colocar em prática e dar vida a novos comportamentos esperados pela organização.
O conceito AA respeita a questão da educação do adulto ao deixar espaço para a escolha do que é mais relevante para o participante aprender. O líder do participante também está presente em todo o processo por meio do “grupo gestor”, que se reúne periodicamente para discutir os pontos de atenção e mudanças percebidas ao longo da implantação do AA. Além disso, a aprendizagem é reforçada com a relação entre pares, que ocorre entre cada um dos módulos presenciais previstos no AA. Esses encontros acontecem dentro dos chamados “grupos de referência”.
No esquema tradicional, o profissional é geralmente convocado a participar de um treinamento orientado a um evento, que pode soar como uma ação isolada ou até mesmo espasmódica. Não é incomum que participantes em eventos de treinamentos façam perguntas como: “O que estou fazendo aqui?”, “Por que me convocaram para este treinamento?”, “Por que as outras áreas não estão envolvidas nisto?”, “Qual a novidade que temos hoje?”. Ou ainda: “Isto já foi tentado antes nesta empresa e não deu certo”. No final, surgem outras dúvidas, como: “Meu gestor sabe disto?”, “Por que o meu gestor não faz isto?”, “Todos os funcionários serão treinados?”, “Qual será a continuidade deste processo?”, “Posso conversar com os meus funcionários sobre isto?”, “O departamento de recursos humanos irá me suportar neste processo?”.
Os superiores dos participantes têm papel fundamental na criação do AA. O grupo gestor atua ativamente na formatação do treinamento e no aproveitamento do aprendizado, bem como na sua aplicação, em vez de ter simplesmente o papel burocrático de nomear as pessoas para fazerem um curso e suportar suas ausências nos dias do treinamento.
A área de RH, em vez de apenas definir questões logísticas do treinamento, passa a ter um papel ativo no desenvolvimento e construção de todo o processo. Participa como suporte à aprendizagem — que se dá por meio de ações de desenvolvimento contínuas como coaching, ambientes virtuais de aprendizagem, literatura adequada e recomendada a cada conteúdo — e na continuidade do projeto.
As pessoas sabem claramente por que estão ali. O contexto, para o aprendiz, especialmente quando adulto, é muito importante. Ele precisa saber por que está indo para a sala de aula, que tipo de solução ele irá aprender e o porquê desta ação.
Os AA oferecem a oportunidade de respeitar o estilo de aprendizagem do participante, o que aumenta a eficácia do processo. Há várias maneiras de ensinar e aprender uma mesma coisa, e os programas AA oferecem um variado leque de metodologias.
O AA é especialmente útil em alguns casos específicos, como quando é necessário implantar uma mudança cultural, criar uma linguagem comum de conceitos e comportamentos pela liderança, desenvolver talentos e novos líderes. Mas também pode ser utilizado quando é preciso desenvolver nos funcionários alguma competência comportamental ou técnica.
As melhores
A forma como as organizações constroem o seu processo de desenvolvimento profissional é crucial para enfrentar desafios contemporâneos, tais como “apagão” de liderança e de mão de obra qualificada, crescimento organizacional ou internacionalização, desenvolvimento de novas competências, estilos de liderança, cultura de alto desempenho e até mesmo uma cultura de feedback — tão necessária e desejada e, ao mesmo tempo, tão distante do cotidiano corporativo atualmente.
As conclusões dos levantamentos realizados anualmente pelo Hay Group sobre as melhores organizações em desenvolvimento de liderança (Best Company for Leadership), ao longo dos últimos 12 anos, confirmam que o processo de desenvolvimento de lideranças não é fruto do acaso, mas de ações arquitetadas pelas organizações.
As pesquisas do Hay Group também mostram que não há uma métrica ideal que possa ser aplicada indistintamente a todas as organizações para acompanhar os resultados de negócios e o sucesso na resolução dos desafios de gestão. Seja qual for a métrica adotada, ela apresentará resultados que podem ser avaliados como bons ou ruins, mas não indicam por que ou como tais resultados foram alcançados, o que torna difícil para as lideranças definirem planos de ações para a execução de suas estratégias de negócios.
O que, então, pode apoiar as lideranças durante o processo de planejar os negócios, executar as ações e alcançar os resultados esperados? A construção de ambientes de aprendizagem tem se mostrado uma resposta eficaz — por ser construído de acordo com os desafios específicos daquele momento da empresa, por incorporar seus traços culturais e, assim, facilitar a evolução e o ajuste aos novos cenários durante o desenvolvimento do processo, sejam provocados por questões internas ou influências externas.
As premissas
Adotar o modelo de AA requer algumas premissas:
1 – Processo contínuo: um AA é um processo com começo, meio e fim, com ações concentradas no processo educacional a serviço de uma solução para algum desafio organizacional. Tem que existir um contexto, uma problemática que seja percebida e ao mesmo tempo conectada com a cultura; ou, ainda, um desejo de desenvolver um novo traço cultural.
2 – Dados concretos: dentro de ambiente de aprendizagem a teoria é secundária, ou melhor, é o pano de fundo para o processo educacional. O fundamental é colocar o participante em contato com a sua prática e desafios cotidianos e ajudá-lo a encontrar saídas para estes desafios; e buscar o comportamento percebido diante de uma representação cognitiva já instalada.
3 – Reforço do ambiente de equipe: o processo educacional reforçado pela aprendizagem em outras relações que não apenas entre instrutor/facilitador e participante é fundamental. O aprendizado entre os pares e com grupos de referência é um bom exemplo. Vivemos na era da colaboração: aprender com pares contribui para um ambiente de aproximação, principalmente com os que tendem a se afastar quanto mais alto o nível organizacional, se isolando na “solidão do poder”.
A lógica do AA se baseia numa sequência de três estágios que acontecem a partir do centro, onde está o processo de mudança individual — EU. Qualquer processo de desenvolvimento organizacional começa com a mudança do comportamento individual. Em seguida, vem a mudança na equipe e demais pessoas próximas do agente da mudança; por fim, o impacto se estende a outros stakeholders.
Esta lógica pode servir como uma marca do programa, um recurso visual que gere impacto nos participantes e na organização. A imagem pode ainda ter algumas mensagens ao seu redor, como competências a serem desenvolvidas, desafios estratégicos e outras informações de impacto para os participantes; uma espécie de footprint (pegada) que torna o processo mais concreto e cria uma marca para nortear a liderança na direção do perfil desejado pela organização.
O footprint da liderança define as crenças a respeito das competências e responsabilidades de um líder dentro de todas as áreas da organização; resume as competências, comportamentos, valores e atitudes dos colaboradores de forma estruturada, ou seja, é uma marca importante que determina o que é ser um líder dentro deste ambiente.
É necessário, nos AA, manter o mesmo grupo de pessoas nas turmas, ou seja, os participantes que começam o processo devem ficar juntos até o final, para que se estabeleça um ambiente de confiança e de troca, também muito importante neste conceito.
A maneira de abordar os assuntos em sala de aula também é diferente em relação a um processo habitual de treinamento. O consultor atua mais como um facilitador dos participantes diante das dificuldades de cada um para colocar em prática conhecimentos já vistos anteriormente, ou em fase de apresentação dentro do processo de sala de aula. É fundamental que o consultor tenha pleno domínio da cultura e dos desafios da empresa para que, tanto em sala de aula quanto nos demais fóruns do AA, esteja integrado ao contexto da organização.
A experiência do Hay Group nos últimos anos com esta abordagem demonstrou que os resultados obtidos por meio do formato AA foram bem superiores aos obtidos em processos tradicionais de treinamento e desenvolvimento — tanto por parte das empresas, mas principalmente pelos participantes, que percebem o alinhamento das diversas ações educacionais com as suas expectativas profissionais, bem como com a estratégia organizacional proposta.
Desenvolvimento de liderança ou ainda de potenciais talentos tem sido nos últimos anos um fator crucial em todos os mercados. O problema ainda permanece, apesar da desaceleração econômica mundial em função da crise na Europa. E só tende a se agravar quando a crise passar e os diversos segmentos entrarem novamente em um ciclo de crescimento.
O investimento em desenvolvimento de lideranças de forma consistente não é apenas uma questão de sobrevivência de curto prazo, mas uma necessidade de sustentabilidade do negócio para um futuro próximo de ciclo de crescimento acelerado, onde ter gente qualificada e comprometida — seja nas posições de técnicas e, principalmente — de gestão fará ainda mais diferença do que hoje.
Os funcionários estão ávidos por treinamento e as empresas precisam aproveitar isso como oportunidade competitiva.
Muitos gestores têm pouca fé na capacidade de seus funcionários sobreviverem às reviravoltas de uma economia em rápida evolução.
“A maioria das pessoas em empregos que estão desaparecendo não enxerga o que está por vir”, disse recentemente o chefe de estratégia de um importante banco alemão. “Os funcionários do meu call center não têm tal capacidade nem estão dispostos a mudar.”
Após pesquisarmos milhares de funcionários em todo o mundo, descobrimos que esse tipo de ideia, embora comum, está errada. Em 2018, na tentativa de entender as várias forças que moldam a natureza do trabalho, o Projeto Gerindo o Futuro do Trabalho, da Harvard Business School e do Instituto Henderson, do Boston Consulting Group, empreendeu uma pesquisa em 11 países — Brasil, China, França, Alemanha, Índia, Indonésia, Japão, Espanha, Suécia, Reino Unido e EUA. Foram coletadas respostas de mil trabalhadores em cada um deles. Nossa participação no projeto concentrou-se apenas nas pessoas mais vulneráveis às mudanças de dinâmica: trabalhadores de baixa e média renda. A maioria ganhava abaixo da renda familiar média de seu país e todos tinham no máximo dois anos de estudo superior. Em oito países — Brasil, China, França, Alemanha, Índia, Japão, Reino Unido e EUA —, pesquisamos pelo menos 800 líderes empresariais (que não eram das mesmas empresas dos trabalhadores pesquisados). No total, reunimos respostas de 11 mil trabalhadores e 6,5 mil líderes empresariais.
O que aprendemos foi fascinante: os dois grupos viam o futuro de forma significativamente diferente. Dadas a complexidade das mudanças que as empresas enfrentam hoje e a velocidade com que precisam tomar decisões, a lacuna de percepção tem consequências sérias e de longo alcance para gestores e funcionários.
Previsivelmente, os líderes empresariais ficam apreensivos quando lutam para ordenar e mobilizar a força de trabalho do futuro. Em um clima de ruptura perpétua, como podem encontrar e contratar funcionários com as habilidades de que as empresas precisam? E o que devem fazer com pessoas cujas habilidades se tornaram obsoletas?
O CEO de uma empresa multinacional nos disse que ficou tão atormentado com a última pergunta que procurou orientação de seu padre. Os trabalhadores, no entanto, não compartilhavam dessa ansiedade. Em vez disso, concentravam-se mais nas oportunidades e benefícios que o futuro lhes reserva e revelaram-se muito mais dispostos a abraçar a mudança e aprender novas habilidades do que os empregadores imaginavam.
A natureza da diferença
Hoje, quando os executivos avaliam as forças que estão mudando a forma como o trabalho é executado, eles tendem a lembrar-se principalmente das tecnologias disruptivas. Mas o foco é muito restrito. Um conjunto de forças notavelmente amplo está transformando a natureza do trabalho, e as empresas precisam levar em consideração todas elas.
Em nossa pesquisa, identificamos 17 forças disruptivas, que agrupamos em seis categorias básicas (veja o quadro “As forças que moldam o futuro do trabalho”). A pesquisa explorou as atitudes de líderes e trabalhadores perante cada uma delas. Em suas respostas, conseguimos discernir três diferenças notáveis no modo como os dois grupos pensam sobre o futuro do trabalho.
A primeira é que os trabalhadores parecem reconhecer de forma mais clara do que os líderes que a empresa está enfrentando múltiplas forças de ruptura, e cada uma delas afetará de forma diferente o modo de operar desta empresa. Com uma escala de 100 pontos, gestores e funcionários avaliaram o possível impacto de cada uma das 17 forças em sua vida profissional. Os funcionários classificaram a força de maior impacto 15 pontos acima da força de menor impacto. Em comparação, na classificação dos gestores, a diferença entre a força mais forte e a mais fraca foi de apenas 9 pontos.
De fato, os líderes pareciam incapazes ou pouco dispostos a pensar de maneira diferenciada sobre o potencial de ruptura das forças. Quando questionados sobre cada uma, aproximadamente um terço deles descreveu-a como fator de impacto significativo em sua empresa hoje; quase metade previu que o impacto seria significativo no futuro; e cerca de um quinto alegou que não haveria impacto algum. O nível de uniformidade é preocupante, pois indica que a maioria dos líderes ainda não descobriu quais são as forças de mudança que eles deveriam priorizar.
Curiosamente, os trabalhadores pareciam estar mais conscientes das oportunidades e desafios das várias forças. Notavelmente, eles se concentraram na crescente importância da economia gig (de freelas) e classificaram as plataformas de freelancers e de compartilhamento de trabalho como a terceira mais significativa de todas as 17 forças. Os líderes empresariais, no entanto, classificaram essa força como a menos significativa.
A segunda diferença que emergiu de nossa pesquisa foi a seguinte: os trabalhadores parecem ser mais adaptáveis e otimistas em relação ao futuro do que seus líderes imaginam.
É evidente que, para o senso comum, os trabalhadores temem que a tecnologia torne obsoleto seu emprego atual. Mas nossa pesquisa revelou que isso é um equívoco. Para a maioria deles, automação e inteligência artificial teriam impacto positivo em seu futuro, da mesma forma que dois terços das forças. O que mais os preocupava eram as forças que permitissem que outros trabalhadores — temporários, independentes, terceirizados — assumissem seu emprego.
Quando lhes perguntaram o motivo de sua visão positiva, os trabalhadores citaram dois: a perspectiva de melhores salários e a perspectiva de emprego mais interessante e significativo. Acreditavam que tanto a automação quanto a tecnologia prometiam oportunidades nessas frentes — contribuindo para o surgimento de formas de trabalho mais flexíveis e autodirecionadas que criassem maneiras alternativas de obter renda sem que tivessem de executar tarefas “sujas, perigosas ou monótonas”.
Em todos os países, os trabalhadores se descreviam como mais dispostos a se preparar para o local de trabalho do futuro do que os gestores supunham (no Japão, porém, as porcentagens eram quase iguais). No entanto, diante da pergunta “o que, na sua opinião, detém os trabalhadores?”, os gestores se eximiram da responsabilidade, atribuindo-a aos próprios trabalhadores. A resposta mais comum foi a de que eles temiam mudanças significativas. A ideia de que não recebiam o apoio necessário de seus empregadores foi apenas a quinta resposta mais comum.
Isso nos leva à nossa terceira descoberta: os trabalhadores buscam mais apoio e orientação para se prepararem para o emprego do futuro do que a gestão lhes fornece.
Em todos os países, exceto na França e no Japão, uma maioria significativa de trabalhadores relatou que eles — e não o governo ou o empregador — eram responsáveis por se preparar para atender às necessidades de um local de trabalho em rápida evolução. Isso ocorreu em todas as faixas etárias e igualmente entre homens e mulheres. Eles disseram também que tinham sérios obstáculos a superar: falta de conhecimento sobre suas opções; falta de tempo para se preparar para o futuro; altos custos de treinamento; o impacto sobre o salário de uma possível licença para treinamento; e, em particular, apoio insuficiente de seus empregadores. Todas são barreiras que a gestão pode e deve ajudar os trabalhadores a superar.
Que podem fazer os empregadores para ajudar?
A diferença de perspectiva é um problema porque leva os gestores a subestimar as ambições dos funcionários e a investir pouco em suas habilidades. E mostra que há uma vasta reserva de talento e energia que as empresas podem aproveitar para se preparar para o futuro: seus funcionários.
O desafio é descobrir a melhor forma de fazer isso. Identificamos cinco maneiras importantes de começar.
1 .Não basta oferecer programas de treinamento — crie uma cultura de aprendizagem.
Hoje, quando as empresas oferecem treinamento, tendem a fazê-lo em momentos predeterminados (na integração de novos contratados, por exemplo), para preparar os funcionários para tarefas específicas (como vender e prestar atendimento a certos produtos), ou ao adotar novas tecnologias. Isso funcionava bem em uma época em que o ritmo das mudanças tecnológicas era relativamente lento. Hoje, porém, os avanços ocorrem de forma tão rápida e complexa que as empresas precisam aderir ao modelo de aprendizado contínuo — que aprimore reiteradamente as habilidades dos funcionários e disponibilize treinamento formal amplo. É necessário também que as empresas expandam seu portfólio de táticas para além dos cursos on-line e off-line, para incluir o aprendizado no local de trabalho por meio de formação e rotação de equipes de projeto. Essa abordagem pode ajudá-las a repensar as barreiras tradicionais de entrada (entre elas, as credenciais educacionais) e a se beneficiar de um conjunto maior de talentos.
Considere o que acontece na Expeditors, empresa da Fortune 500 que fornece serviços de logística global e de encaminhamento de frete em mais de cem países. Ao examinar os candidatos a emprego, seu lema sempre foi “selecione pela atitude, treine as habilidades”. Diplomas são bem-vindos, mas não são considerados cruciais para o sucesso na maioria das funções. Em vez disso, em todos os cargos, desde o nível mais baixo até a diretoria, a empresa se concentra no temperamento e no ajuste cultural. Uma vez na equipe, os funcionários participam de um programa intensivo em que todos os membros da empresa, independentemente de faixa etária ou grau hierárquico, passam 52 horas por ano em aprendizado incremental. Essa prática reflete a cultura de promoção interna da empresa. Os esforços da Expeditor estão dando resultado: a rotatividade está baixa (o que significa economia substancial nos custos de contratação, treinamento e integração); a retenção está alta (um terço dos 17 mil funcionários trabalha na empresa há dez anos ou mais); a maioria dos líderes seniores subiu na hierarquia; e, atualmente, vários vice-presidentes e vice-presidentes seniores, assim como o atual e o ex-CEO, não têm diploma universitário.
2. Envolva os funcionários na transição, em vez de apenas conduzi-los.
À medida que as empresas se transformam, muitas vezes encontram desafios para atrair e reter o tipo de talento de que precisam. Para ter sucesso, devem oferecer aos funcionários caminhos para o aprimoramento profissional e pessoal — e envolvê-los no processo de mudança, em vez de apenas informá-los de que a mudança está chegando.
Foi o que o ING Netherlands fez em 2014, quando decidiu se reinventar. O objetivo do banco era ambicioso: transformar-se em instituição ágil quase da noite para o dia. O atual CEO, Vincent van den Boogert, lembra que os líderes da empresa começaram explicando a todos os funcionários o que era a transformação e quais eram suas causas. As tecnologias móveis e digitais estavam alterando drasticamente o mercado, disseram a todos, e se o ING quisesse atender às expectativas dos clientes, melhorar as operações e introduzir novos recursos tecnológicos, teria de se tornar mais rápido, enxuto e flexível. Para isso, disseram, a empresa planejava fazer investimentos que reduzissem custos e melhorassem o serviço. Mas isso eliminaria um número significativo de empregos — pelo menos um quarto da força de trabalho total.
Ao quê e ao porquê seguiu-se o como. Em vez de deixar a guilhotina cair em funcionários selecionados — um processo que cria trauma psicológico em toda a empresa —, o ING decidiu que quase todos, independentemente de cargo ou tempo de casa, seriam obrigados a pedir demissão. Depois disso, qualquer um que acreditasse ter a atitude, as capacidades e as habilidades certas para o “novo” banco poderia solicitar a recontratação. Isso incluía o próprio Van den Boogert. Os funcionários que não fossem recontratados receberiam apoio por meio de um programa que os ajudaria a encontrar emprego fora do ING.
Claro que nada disso facilitou a transformação da empresa. Mas, de acordo com Van den Boogert, a abordagem inclusiva adotada pela gestão minimizou significativamente o sofrimento dos funcionários durante a transição e logo colocou o banco novo e menor na trilha do sucesso. Os funcionários que voltaram ao ING abraçaram ativamente a nova missão e não se sentiram culpados por ter sobrevivido e se dedicaram com entusiasmo ao trabalho de transformação. “Quando você menciona ao mesmo tempo o quê, o como e o porquê, as pessoas vão questionar o porquê para impedir o como. Mas, neste caso, o quê e o porquê já haviam inspirado a todos”, disse-nos Van den Boogert.
3. Vá além do “mercado à vista” na busca por talentos.
As empresas mais bem-sucedidas adotaram estratégias agressivas para encontrar talento crítico e altamente qualificado. Agora devem expandir essa abordagem para incluir uma gama maior de funcionários. A AT&T reconheceu essa necessidade em 2013, quando desenvolvia sua estratégia Workforce 2020, cujo foco era a forma como a empresa faria a transição de uma rede centrada em hardware para outra centrada em software.
A empresa passara por grande transformação anterior, em 1917, quando passou a usar mesas telefônicas mecânicas em vez de operadores humanos. Mas o processo durou cinco décadas! A transformação da Workforce 2020 foi muito mais complexa e sua linha de tempo foi muito mais curta.
Para começar, a AT&T realizou uma auditoria sistemática de seus 250 mil funcionários para catalogar suas habilidades e cotejá-las com as habilidades de que precisariam durante e após a reforma. Por fim, identificou cem mil funcionários cujo emprego provavelmente desapareceria e várias áreas nas quais enfrentaria falta de habilidade e competência. Armada com essas ideias, a empresa lançou uma iniciativa ambiciosa e plurianual de US$ 1 bilhão para desenvolver um canal interno de talentos, em vez de simplesmente procurar no “mercado à vista” de talentos. Em suma, para atender às crescentes necessidades, a AT&T decidiu disponibilizar treinamento a sua força de trabalho existente. Desde então, seus funcionários fizeram quase três milhões de cursos on-line, projetados para ajudá-los a adquirir habilidades para novos empregos em áreas como desenvolvimento de aplicativos e computação em nuvem.
Essa iniciativa já produziu alguns benefícios inesperados. A empresa agora contrata muito menos prestadores de serviço para atender às suas necessidades de habilidades técnicas, por exemplo. “Estamos nos voltando para os funcionários”, disse um dos principais executivos da empresa à CNBC em março passado, “porque começamos a perceber o talento interno”.
4. Colabore para aumentar a reserva de talentos.
Em um ambiente em rápida evolução, competir por talentos não funciona. Isso simplesmente leva a uma tragédia do comum das pessoas. As empresas tentam obter a maior parte da mão de obra qualificada disponível, e essas tentativas de interesse próprio acabam criando escassez para todos.
Para evitar o problema, as empresas terão de mudar sua perspectiva de modo fundamental e trabalhar juntas para garantir que a reserva de talentos seja atualizada constantemente. Isso implica parcerias entre empresas do mesmo setor ou região para identificar habilidades relevantes, investir no desenvolvimento de currículos e fornecer treinamento no local de trabalho. Será necessário também estabelecer novos relacionamentos para o desenvolvimento de talentos, como interação com empreendedores e desenvolvedores de tecnologia, parceria com instituições de ensino e colaboração com os formuladores de políticas públicas.
As empresas de serviços públicos dos EUA já começaram a fazer isso. Em 2006, uniram forças para estabelecer o Centro de Desenvolvimento da Força de Trabalho em Energia (CEWD, na sigla em inglês). A missão do centro, que não tem escritório físico e é composto principalmente de ex-funcionários de empresas membros, é descobrir empregos e habilidades de que o setor mais precisará quando os funcionários mais velhos se aposentarem — e qual a melhor maneira de criar uma pipeline (processo de formação) para atender a essas necessidades. “Costumamos trabalhar juntos neste setor”, disse-nos Ann Randazzo, diretora-executiva do centro. “Quando vem a tempestade, cada um entra no seu caminhão. Mesmo competindo em certas áreas, inclusive por trabalhadores, todos nós trabalhamos juntos para construir esse pipeline, ou simplesmente não haverá pessoas o suficiente.”
O centro logo determinou que três das funções de nível intermediário mais críticas do setor — eletricista, operador de campo e técnico de energia — seriam duramente atingidas pela aposentadoria de trabalhadores no futuro próximo. Juntos, esses três empregos representam quase 40% da força de trabalho de uma típica empresa de serviços públicos. Para garantir que as vagas não ficassem em aberto, o CEWD implementou uma estratégia em duas frentes. Criou kits de ferramentas, currículos e material de treinamento detalhados para os três empregos, disponibilizados gratuitamente às empresas de serviços públicos; e lançou um movimento de base para influenciar os trabalhadores da próxima geração e promover desenvolvimento de carreira no setor.
O CEWD acredita que deve atrair talentos promissores desde cedo — muito cedo. Para esse fim, vem trabalhando com centenas de escolas de ensino fundamental e médio para criar material e programas que apresentem aos alunos os benefícios de trabalhar no setor. Isso inclui senso de objetivo maior (prestar serviços críticos aos clientes); estabilidade (eliminar a terceirização, diminuir o deslocamento tecnológico); uso de automação e tecnologia para que as tarefas sejam menos desgastantes e mais estimulantes do ponto de vista intelectual; e para terminar, algo muito importante: salários surpreendentemente altos. Randazzo descreveu o programa assim: “Você faz com que sua força de trabalho cresça. Comecemos do zero para que os alunos das séries mais baixas entendam o que precisam fazer, e promover esse crescimento ao longo do ensino médio até a faculdade.
“Não é tarefa que se executa uma única vez. Temos de nutri-la continuamente”.
5. Encontre maneiras de gerenciar a incerteza crônica.
No mundo de hoje, os gestores sabem que, se não identificarem as mudanças e não responderem com rapidez, as empresas serão deixadas para trás. Então, o que devem fazer para estar mais bem preparadas?
A Steelcase, fabricante de móveis de escritório, teve algumas ideias intrigantes. Uma delas é a equipe de arquitetura e transformação estratégica da força de trabalho (SWAT, na sigla em inglês), que acompanha tendências emergentes e realiza experimentos em tempo real sobre como responder a elas. A equipe lançou uma plataforma interna chamada Loop, em que os funcionários podem trabalhar como voluntários em projetos fora de suas funções. Isso beneficia a empresa e seus funcionários: à medida que surgem novas necessidades, a empresa pode, rapidamente, localizar funcionários em seus próprios quadros que tenham a motivação e as habilidades necessárias, e estes, por sua vez, adquirem experiência e novos recursos que de outra forma não teriam em sua função atual.
Os funcionários da Steelcase adotaram o Loop, e seu sucesso ilustra uma ideia que surgiu com muita clareza nos resultados de nossa pesquisa. Como nos disse Jill Dark, diretora da equipe da SWAT: “Se você der às pessoas a oportunidade de aprender algo novo ou de mostrar suas habilidades, elas darão o melhor de si. A mágica está em proporcionar a oportunidade”.
Eis uma lição à qual todos os gerentes devem ficar atentos.
JOSEPH B. FULLER é professor de práticas de gestão e copresidente do Project on Managing the Future of Work, da Harvard Business School.
JUDITH K. WALLENSTEIN é sócia sênior e diretora administrativa do Boston Consulting Group, BCG Fellow, e diretora do BCG Henderson Institute, na Europa.
MANJARI RAMAN é diretora de programa e pesquisadora sênior do Project on U.S. Competitiveness e do Project on Managing the Future of Work da Harvard Business School.
ALICE DE CHALENDAR é consultora do BCG e pesquisadora do BCG Henderson Institute.
